赛迪顾问何潇：保险公司电销业务发展要点
2011/04/14
2011年4月12-15日，由CTI论坛主办的“2011中国呼叫中心及企业通信”年度大会在北京国际会议中心盛大开幕并取得圆满成功。此次活动吸引了呼叫中心和企业通信行业相关各界人士的光临，共计千余人与会。会议展开了多场精彩纷呈的演讲，邀请了一批业界知名专家在会上发表演说，共同探讨未来呼叫中心和企业通信的发展方向。以下是主题演讲现场图文报道：
本文根据大会现场笔录整理，未经与作者确认。
何潇：大家上午好，首先很感谢我们主委会邀请，跟大家分享一下我们在咨询工作中积累了一些经验，我们在电子商务领域做了很多这样一些咨询的案例，积累了一些我们认为有限但是很宝贵的经验，今天我们把保险电销业务的发展要点给大家分享一下。
图为 赛迪顾问电子商务产业研究中心总经理 何潇
我想在座可能有一些会是保险公司的电销业务管理人员，更多我们是呼叫中心软硬件外包服务的服务商，我希望我今天话题不仅对管理人员有一些启发，能够对他们有一些帮助，同时也希望我们服务商能够通过我这次分享能够更加深刻或者说准确把握住现在保险公司电销业务面临的问题，能够提供一些更加有针对性的解决方案和服务。
首先我们先看一下，在近几年以来我们保险电子商务发展情况，从整个保险电子商务发展来看，现在我们大的电子商务概念已经形成了，主要在市场份额里面最核心两块就是大家熟悉这种网售和电销两种形式，06年到10年以来我们可以看到每年保险电子商务的保费收入规模增长速度在百分之百以上，只有在08、09年受到一些国际金融危机影响，以及我们自己保险公司对电销业务它的一些自我的一些调整，这两年它的增长率有所放缓，在10年开始我们业务再次逐渐回暖这样一个情况，我们的保费规模达到217.9亿元，增长率继续保持一个比较稳定的情况。
从整个业务的结构来看，我们可以看到我们电销业务还是占据整个保险电子商务50%以上。继续往下细分我们从寿险，财险两种业务细分，再看电销，我们可以发现财险电销业务是占一大部分，寿险恰恰相反。分享完一些数据以后，我们可以看到保险电子商务业务发展的一些特点和趋势，目前已经逐步显现出来，用户对于保险的业务需求向一个多元化方式发展，不仅是对我们保险公司电销产品希望更加丰富，同时由于客户需要得到一个更加多元化或者更加贴心服务，他们对于这种我们电销业务相关的一些关于营销手段，通信渠道，管理的一些模式，他们会有更加多元化的需求，这种多元化需求导致我们在保险公司，电销领域它的投资会逐步加大，我们可以看到有一个很简单的数据，这个是08和10年我们整个保险行业信息化投资比例。
估算可以看到虽然电销这块系统在一些相关软件方面保险公司投资量级不是最大的，肯定比不过保险公司自身的核心业务系统和财务系统产生两基量级规模，但是增速是最大，电销相关投资方面占到整体IT投资5%到10%这样的比例。
由于我们保险电子商务尤其是电销业务飞速发展的现状，同时导致说经过五年发展会不断的积累出一些新的问题，让保险公司面对和解决。这里面包括像我们电话营销平台，建设初期可能在横纵向业务规划导致业务结构不太清晰，在人力资源短缺也是我们电销面临一些问题，包括电销业务可能与传统业务形成业务，面对诸多问题其实我们认为解决这些问题的一个主要的方法或者是说解决的切入点，其实就是右侧两点，第一明确渠道冲突中的解决方案，第二了解现有发展模式，现在适合保险公司自己的发展路径。
所以除了我们今天要讲的核心话题就是我们要面临一些发展要点，这些要点保险公司关注，同时我们服务商同样也会关注，首先第一要点，我们面临发展要点要寻求与传统产品在销售产生渠道冲突解决的办法，首先我们分析电销渠道产生原因，才能有效提供一个建议，第一个原因我们有很多电销产品没有和其他渠道产品进行一个明显区分，导致我们保险渠道和电销渠道是同样一个产品进行一个交叉销售，可能同样一款产品，电销人员在通过我的呼叫中心进行电销营销，同时普通业务员有卖的产品，所以这样无法保障双方的利益和资源的关系。
要解决这个问题很简单，我们应该为电销渠道开发专用的电销产品，这一点在财险里面车险已经体现出来，电销和网销车险业务，它的车险是和传统渠道的车险产品比如有所区分，它是属于电销专有产品，同时能够体现专有产品一个大特点，就是这个产品会通过一个特殊赔率进行宏观，第二冲突原因我认为是电销业务和我们渠道业务源职责并不明确，这个就是很简单要求我们保险公司明确传统代理人和我们电销业务员他们之间的职责。
第三可能不会被大家太大关注到，但是我认为是一个很重要的问题，目前很多保险公司是没有一个统一客户数据管理这样一个措施的。缺乏对统一客户数据管理，一方面导致我们区域上会发生业务冲突，比如说北京分公司和天津分公司拿到是相同客户数据，在开展业务的时候会产生这样的区域性业务冲突，另外一个方面可能第一期保费是通过我们的电销业务或者电子商务业务销售出去，由于数据管理的不够严谨，除了电销人员其他人员也冷却拿到这些数据，并且掌握客户在保单方面的信息的话，产生的结果大家都会知道，第二次购买的时候这个业务就会从电销业务体系里面流失掉了，这个要求我们公司数据必须要有总公司统一的有一个执行和保管，保险公司需要定期回收这样一些客户数据进行系统性的管理，同时通过一些技术性手段杜绝业务员对数据的拷贝等等现象出现，还要保留一些客户预期，保持及时联系进行二次开发。
讲到这里面我不知道大家有没有注意到一个问题，电销里面我们刚才更多提到一个有我们公司统一怎么样，其实说明我们保险领域电销业务他对业务模式，业务运营管理模式，是更加倾向于这种集中式管控模式，接下来因此我们就会分析我们第二个保险电销业务发展要点，我们要确定一个合适的营销业务模式，可能我们更多保险公司倾向于集中性的模式，这不是一个绝对说法，应该保险公司会根据自己的一个业务发展现状，和它自身的需求考量现在要不要开始拓展自己电销渠道，或者是说要不要通过一个大集中方式开展自己的电销业务，其实有些保险公司认为用分公司一些模式一样可以把这个业务做起来，这个是跟保险公司自身需求，发展战略相关，我们看集中模式，包括两种，一个是全国大集中，另外一个是大区集中模式，全国集中模式更适合于这种中兴或者是说偏中大型保险公司操作，因为他们结构可能会更加扁平化，大区集中模式更多我们认为有可能适合于一些超大型保险公司，因为他们在整体的架构上面会是一个比如说是省公司模式等等。
这里面我们分析两者优势和劣势，对于全国集中模式，是便于我们电销业务规划和统一管理，这样会实现一个对于客户来讲，会体现一个标准化服务，对于保险公司提升自己的品牌形象是十分重要，对于管理层具有较高的集权性，便于他对我们分支公司进行一个统一要求和资源调配，可以很准确真实的掌握到目前业务的一些具体运营情况。劣势对于全国集中模式也很形成，一方面全国集中以后，大量长途电话费用会引起保险公司注意，第二就是我们全国集中以后不仅仅是一种设备和管理权利的集中，同时也是一种对人力资源的集中，这里面把高的人力资源成本，包括管理成本，劳务服务一些成本等等。
对于大区集中模式优点，比如说类似于全国集中模式，两点独有大区集中可以分散全国集中大集中系统的风险，第二可以有效缓解一些电销业务团队里面问题，之前我们跟保险公司沟通过，他们也会认为在南方，江浙一带广东地区的话，如果我们的电销业务人员是用普通话跟客户进行沟通销售营销的话，有可能我们客户是不愿意过多跟他沟通，不愿意把话听完的，这其实是当地一种我们营销不太符合我们当地的一些客户沟通习惯，这一点确实需要保险公司注意适应。才会有像平安的在各个地区开展多个这样的一些话的呼叫中心，还有一个比较突出问题同时造成区域间业务冲突，解决这个办法刚才也简单提到一点，要对我们客户数据进行一个集成的管控。
这里面是一个集中模式一个示意图，是人保财险电销中心架构和模式示意对于电销跟前端后端，前端主要做一些宣传和销售工作，后端可能是分配给各个分支公司落地，进行服务支持的，包括配信工作，我们后端是跟前端有一个服务支持这样一个作用，我们前端为后端带来保费激励使我们目前整个保险电子商务，保险电销业务形成一个良性的发展闭环。
在我们确立了自己的业务的布局模式以后，我想保险公司下一个要考虑的问题是怎么确立自己的业务发展或者业务运维一种模式，这里面有两个选择会提供给我们保险公司，一个是我是通过自建还是外包，对于平台和技术类，它的一些建设和运维，保险公司更多会选择自建模式做，但是我也听到一些不同一些想法，有一些保险公司愿意用外包系统，不愿意过多管理经历投入上面，所以选择外包，团队建设多数保险公司采用外包，寿险财险很大不同产品营销寿险对保险产品掌握知识和对产品持续的沟通的要求是很高的，不像财险依据一个产品进行一个续保。
自建模式和外包模式我们也做了一个对比，比如说自建模式优势保险公司对电销渠道管控力度更强，保险公司自建渠道有一套有效的电销服务水平能够进行一个提升，并且方便进行考核。
需要面临挑战就是我们自建模式需要保险公司一次性投放大量的投资建设资金，自建模式需要保险公司有相应部门投入比较大的管理和经营的经历。这要看保险公司自己在优势和劣势方面一个抉择了，外包模式优势可以节省保险公司电销渠道建设成本，劣势是外包模式在一定程度上削弱了保险公司对于渠道的控制能力。
第四点我们刚才也在自建还是外包讨论之中，提到团队建设的时候是选择一个自建还是外包模式，这里面我认为这个问题跟我们第四点立足本身，保险公司需要制定完善一个很健全一个自己的关于电销业务人员管理制度，这里面可以供保险公司管理制度分三类，一个是代理制模式，一个是员工制，还有一个就是我们派遣制度，简单来说寿险公司更多的是平衡这个代理人和员工制关系，财险公司平衡派遣和员工制之间的关系。
我们可以看到比如说寿险公司，包括中国人寿，平安人寿等他们的大多数管理制度都是代理人制，财险公司代理人制是非常少。最后一个需要关注的发展要点就是我们要解决电销客户数据管理和问题，这个问题引发风险体现在四个方面，首先是我们客户数据外泄问题，保险公司拿到这个数据，有可能这个数据从我们保险公司手中流失了，导致我们客户对于保险公司产生一个很大的反感，对于我们自己的品牌建设影响很大，第二风险我们业务交叉冲突一个风险，这个也提到，就是一个区域上或者是不同的营销渠道上面产生的冲突。
第三点有很多不同渠道有很多数据有效性是不同的，可能会造成我保险公司在缺乏对于数据分析能力条件 基础之上，造成以较高价格买了有效性很低的数据，最后是数据成本变化的风险，这个是很多保险公司都会遇到，我保险公司购买这些数据，可能我分批买，到年底的时候由于一些经营业务上的压力导致我们数据的服务商第三方数据提供商价格上会有上浮的变化，这个保险公司本身财务计划会产生一定的冲击。其实我们也分别对于几种风险提出我们相应的一些建议，包括对于客户数据外泄保险公司应该从自身的角度严格控制数据，做到一个数据统一管理，业务进行后数据要定期回收，通过一些IT手段尽量降低我们的业务员对数据掌控能力。对于业务交叉风险，主要是要有保险公司在客户数据管理有一个统一负责部门负责与数据渠道进行合作。并且有明确的业务区域的界定，管理的制度。
对于数据获取有效性风险，其实我说了一下，比如说银行渠道来的数据，真实性和时效性会比较有保障，因为我们银行客户发生我们相关信息变化的时候，会主动的跟银行有一个对接，但是比如说我们旅游行业从这个行业获得一些数据，有可能它的时效性会有一些影响，因为我可能本次的一个旅游行政结束以后，我的信息发生变化以后，不会通知我当时的旅游的服务商，说我的数据变化了。这样造成了不同的渠道有不同的数据有效性，这样建议我们保险公司要根据不同渠道特点于第三方数据渠道签订不同协议，规定不同数据渠道客户数据比例，从而最大化保障我们能够获得更加真实的数据。
第二就是也需要保险公司有一套这样的对于数据真实性统计工具，这个工具所统计结果应该是能够被第三方渠道认可的。最后对于数据成本变化风险，一方面要通过分析有效数据承担率不断调整数据需求，第二通过我们第三方数据渠道服务商和数据提供质量信誉不断调整我们合作伙伴，这个是我们对第五个发展要点解决电销客户数据回馈管理的问题做的一些分析。到这里主要的五个对于保险公司很看中五个发展要点就已经展现给大家了，如果能够解决好这五个问题，如果能够在这五个问题上给我们保险公司提供相应的解决方案和服务模式的话，我们可以和保险公司建立一个更加紧密合作关系，这就是我今天要讲的整个内容谢谢大家。
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