CRM助温州中行提速

田同生 2002/07/01

在温州，潘佩聪属于家族企业中的第二代，当年父亲潘挺宇创办挺宇集团时，潘佩聪年仅10岁，现在刚过而立之年的她担当着挺宇集团总经理的职责。虽然是在温州，但潘佩聪的工作方式有点像北京CBD里的职业经理人，“整天收mail，写mail，发mail，不太打电话了。”潘佩聪有些调侃地说。面对登门拜访征求意见的温州中行的客户经理，潘佩聪直截了当地提出了自己的想法，她说：“我心目中的银行办事速度要比较快，能够对客户的需求及时做出反应。现在感觉到办事的环节还是太多，能不能对流程进行优化。很多工作通过互连网就完全可以做了。你们应该容易收集客户资料，很多基础资料都是不变的，不要每次办事的时候都要重新填一次资料，增加很多负担。企业每年根据自己的发展做个用款计划书给银行，银行根据用款计划来安排资金，这样就很有针对性，也不会做无用功。银行还应该有专门的人员能够帮助企业建立用款计划。”专程来挺宇集团征求客户服务意见的是温州中国银行信息科技部副主任林晓东和客户经理蔡永志，他们正在为刚刚上线的CRM项目进行客户动态数据的采集工作。

服务客户是个硬道理

林晓东拜访的挺宇集团是温州中行的优质客户，双方最近正在商谈技改方面的贷款问题。林晓东深有感触地说：“作为温州的第二代企业家，潘佩聪这一代要比他们的父辈知识更多，眼见更宽，交际范围更广，很多人都在读MBA，有时市里的领导出国都要带潘佩聪一起去。他们这一代对中行的客户服务要求得更高。”

作为入选全球20座“健康发展城市”的惟一的中国城市温州，有着650多万人口，2001年的GDP为933.2亿元，比上年增长12.3%。非公有制经济占到99%以上，其中家族企业又占到78%。“100万人从事国际贸易，100万人从事国内贸易，100万人从事本地生产。”温州商报的一篇文章这样介绍道。国内的17家商业银行已经有16家在温州开设了分支机构，没有开设的只剩下民生银行1家了，香港的银行有多过米铺之说，其实用这句话来形容温州市银行的密度也不为过。在温州，仅中国银行就有着70多个营业网点。温州经济的奇迹无疑为商业银行带来了无限的商机，尽管温州中国银行2001年的本外币存款达到130多亿元人民币，在浙江省中行系统的排名中处于名列前茅的地位，但是在温州当地的工商银行、建设银行、农业银行的竞争对手研究中却被“打入另册”。林晓东的上司，现任温州中国银行行长的袁龙心情有点沉重地说：“在其他地方，4大国有商业银行都是4分天下有其一。但是在温州不是这样，其他银行不把你当回事，研究对手时不包括中行。”

袁龙是2001年5月份来温州上任的，此前他在绍兴中行工作了20年，从绍兴中行成立的第一天干起，先后做过主办会计、团委书记、绍兴分行副行长、行长，是一个从基层干出来的领导。袁龙操着绍兴普通话说道：“这两年，我在绍兴中行搞了两个大的东西。一个是9001质量体系认证，在9001的体系下，规距和标准大于行长，不是行长说了算，而是标准说了算。所谓标准，就是按照你自己定的东西来做，没有标准的，你去建立标准，建立了标准你就要做到。再一个是客户服务中心，2000年4月16号推出时是全省中行系统的第一家，同时也是绍兴银行系统的第一家。在绍兴，服务最好的、科技最好的是中行。”正是这两个东西，进一步提高了绍兴中行自身的管理水平以及对客户服务的水平。

尽管国内的商业银行很早就提出来服务客户的理念，但是将贴在墙上的口号变成能够进入实际的操作，不知道要困难多少倍。在基层工作的过程中袁龙看到，很多客户为了弄清楚一个问题要打好多次电话进行咨询，有的电话就直接打到行长室，而为了有效地解决客户的各种咨询和投诉又会占用很多时间，由于不是由专门的人员进行客户服务，有时很难迅速和圆满地解决这方面的问题。

袁龙最先是看到广东电信的客户服务中心通过Call Center来解决客户咨询和投诉。袁龙觉得引进Call Center向银行客户提供这方面的服务很有效，可以作为一种竞争的平台来使用，就开始在绍兴中行上马Call Center，当时把这套系统定位于这样几个功能：一、解决和接受客户咨询与投诉；二、从客户咨询和投诉当中分析出客户当前的需求是什么，从而改进产品、改变理念。用了之后，效果很好，但是他也感到这个系统不是很完整，并不能够解决关于客户服务的所有问题。后来由于工作调动，他来到温州中行，但是驻留在头脑里的这个问题会经常不自觉地跳出来，同时他也看到这个问题是基层银行普遍存在同时又是迫在眉睫的。

从基层银行的业务实践来看，服务客户的渠道是多样的，除了Call Center之外还有人机对话、自动柜员机，还有通过业务人员与客户面对面的接触，尽管在前台与客户接触的渠道很多，但是这些渠道都是有不同的部门来管理的，整个温州中行没有一个地方能够提供出全面的客户服务资料。不仅前台，作为后台的IT系统同样存在着信息无法整合的问题，同一个客户，他有可能在中行有定期存款、活期存款，还有信用卡，可能还会有贷款和结算，由于这些业务是由不同的部门来负责的，业务部门之间没有横向的联系，无法将这个客户名下所有的数据整合在一起，提供一份综合的业务月结单，就是连袁龙这样一个主管全面工作的分行行长也无法得到全面的客户资料。客户资料不完整的弊端使得温州中行的各个部门在判断客户价值时会发生偏颇，有点像“盲人摸象”，有的部门摸到了象的鼻子，有的部门摸到了象的大腿，难以提供真正符合客户价值的服务。

袁龙曾经接过一个客户从外地打来的投诉电话，这个客户在外地通过信用卡消费时被告知他在银行的存款余额不足，不能够透支消费，但是这个客户在温州中行其他部门的帐上有800多万的存款，客户很不高兴，认为他连2万元都不能够透支是温州中行对他不信任，很生气，在电话里向袁龙发了一顿火。

类似这样的问题发生过多次，虽然最后通过其他途径都化解了，但是产生问题的根源并没有铲除。

出了这种问题到底是谁的错？喜欢深究的袁龙不禁要问一问。

是信用卡部有错吗？这样认为显然是冤枉他们，他们不给客户透资完全是在执行中行的规章制度。“桥归桥，路归路。”在现有制度下，客户在其他部门的存款并不能够成为信用卡消费透资的保证。

是其他部门没有将客户信息提供给信用卡部门造成的错误吗？更不是，银行并没有规定部门之间必须要互通客户数据信息，同时业务系统设计时也没有考虑部门之间的客户数据资料的共享。

袁龙明白是现有管理体制造成的错误，是现有业务系统设计的错误。然而，中行在温州地区商业银行中的位置又难以让他按部就班地等着从上而下的改革之光普照的那一天，他必须选择从温州中行开始改革，只有改革才有可能使温州中行在竞争当中突起，他提出了业务特色化、经营集约化、机制市场化的改革目标。

叫不叫CRM无所谓

有一次聚会，一位朋友讲述外地一家酒店服务客户的故事使袁龙大受启发。这位朋友到外地出差，他经常入住一家酒店，是这家酒店的优质客户，有一次当他来到酒店前台登记时服务员告诉他当天有旅游团所以没有房间了，但是服务员将他的姓名输进电脑后，电脑显示他是这家酒店的优质客户，酒店的服务人员马上热情地派专车将他送到另一家能够提供同样服务水准的酒店。朋友是为聚会助兴讲的，但是在一旁的袁龙却把这个故事与解决温州中行客户服务的问题联系在一起。袁龙清楚地知道，这家酒店的服务成功之处在于它的后台有一套客户价值管理系统，它可以一目了然地将这个客户的背景信息以及客户在本酒店消费的行为信息反映在电脑的屏幕上，酒店前台的服务员就是根据客户价值信息对他进行对应服务的。这种客户价值信息系统是温州中行所没有的，也是袁龙想做的。

概括而言，在中行的业务中，有贷款客户、往来结算客户，还有信用卡客户，能够主动愿意提供客户数据的是两类。一是贷款客户，这类客户的数据好收集，根据流程在发放贷款之前要了解很多关于客户的资料，客户有时还怕银行不了解他，自己会主动提供很多资料。二是信用卡客户，在办理信用卡时客户需要填写一些表格。但是在原来的组织结构中没有一个综合的部门来考虑和管理这些客户数据，如果将这件事情交给了客户服务中心，由他们专门来收集和研究关于客户数据，这个问题就可能得到有效的解决。

就任温州中行行长之后，袁龙开始部署在自己管辖的区域内进行这方面的改革探索。“那个时候我们也不知道什么是CRM，但是当时我们是有这种需求的。我当时给它起了个名字叫客户信息工程，通过它如果我们能够将客户数据掌握了，就不得了。”回忆起当初的设想时袁龙显得有些兴致勃勃。“从人刚一生下来保险公司就推出适合他的产品，婴儿的时候有适合的险种，孩子上了学之后又有新的适合他的险种，在人的生命周期中的每一阶段都会有适合的险种推出，我们银行也应该从客户的生命周期出发，研究客户在每一个阶段的特点是什么，他的偏好是什么，针对客户的不同需求，提供不同的产品和服务。我们先从客户的静态信息着手，然后由客户经理们补充动态信息，不断地加以完善。”

袁龙把建设“客户信息工程”的任务交给了林晓东，面对这个任务林晓东当时就回答说很困难。“你可以一步一步地去做，我不要求你一步到位。” 袁龙告诉林晓东，“这是银行发展的大趋势，在这个起跑线上我们大家是一样的，虽然我们的基础不太好，但是如果我们能够走的早一点，可能我们的变化会更大，效果会更加明显。”

接过袁行长交办的任务以后，林晓东开始忙碌了。他找过IBM、Oracle、NCR等国际知名公司，到上海参加过这方面的会议，还通过一个管理网站发表了要做这个“客户信息工程”的信息，希望通过网络得到一些帮助。消息发布到网站上之后，确实还是引起了很多人的关注，一些热心人在坛子上发贴子为林晓东支招，很多人认为在地区一级的银行去做是不可能成功的，他们认为这个东西要从上往下做，先要从北京的中国银行总行开始做，然后到浙江省分行，然后才到了基层行。

虽然泼凉水的人很多，但是也有人给林晓东出了一些好的主意。通过在网上浏览，林晓东晓得了袁行长交给他的这个“客户信息工程”任务，其实就是“CRM”，翻译成中文叫客户关系管理，他把这个信息告诉了袁龙。“我们是要使用它来解决当前存在的问题，至于它叫什么无所谓，那不是主要的。”听了之后，一贯务实的袁龙对林晓东说。

数据大集中的缺憾

从温州大学电子专业毕业算起，林晓东踏进温州中行已经整整10个年头了。10年来，他有幸经历了中国银行每一次的系统更换。在国有商业银行当中，中国银行在信息化建设方面是走得最早的，但做的不是最好的，走了很多弯路。1992年他刚刚进入中国银行时用的是“宝来”机，这是中国银行专门从国外引进的，安全性虽然很好，但是稳定性却不好。那时候温州中行只有5、6台电脑，会计系统是通过来电脑结算的，内部搭了个局域网，和下面的营业网点还没有联网，网点和中心的结算还是手工进行的，在中心用手工录入报表，然后电脑自动汇总。林晓东记得那是在1993年做上年度结算时“宝来”机出了问题，“快要算到最后时，容量溢出来了，结果系统跨掉了，要重新开始算，结果是3天3夜没有睡觉，连轴转。”讲起这段历史林晓东苦笑着说。

大约过了1993年，中行开始引进了PC机，和“宝来”机比起来，林晓东感到PC机真是太先进了，数据库是用Informix ，可以根据本地的需求自己开发系统，那时编程序觉得“很爽”。1995年引进了IBM/6000小型机，林晓东还到北京北方交大接受了IBM公司20多天的技术培训。1996年在浙江省中行实现了通存通兑。1999年开始进行浙江省全省范围的数据集中，全省共设了3个点，杭州、绍兴和金华。从2002年6月数据将要集中到上海。

数据大集中是必要的，也是一种趋势，它确实能够为上层领导进行分析决策提供数据基础，但是数据的大集中也带来新的问题，那就是成天面对客户的基层银行，由于没有关于客户的数据，因而难以为客户提供特色化的服务。现有的数据大集中的模式，显然是“以银行为中心”作为出发点的，而不是“以客户为中心”作为出发点，它无法做到客户价值和银行利益兼顾。在强化规范化的时候忘记了服务的特色化，在强调集中决策的同时忘记了经营的差异化。林晓东无奈地说：“银行法赋予我们这样的商业银行有权根据客户的需要浮动利率，利率也是国外银行最好的手段，但是我们现在做不了，我们要跑到金华或者是绍兴去改程序才能做。做一笔修改一次是在是太麻烦了。”

林晓东很纳闷，他在思索为什么随着我们系统的庞大，我们与客户的距离会越来越远，对客户的反应越来越慢了，这个问题决不是我们奋战在基层银行的客户经理们主观意识造成的，而是由现在这种大集中的机制所造成的，在数据大集中的过程中，我们的客户在不断的流失。林晓东说：“从认识一个客户直到他和我们银行有了业务来往是很难的一个过程，我是在基层行直接面对客户的，有很深的感受。现在我们行里的客户经理要去拜访客户，他找到我说要把他分管的客户资料打印出来，但是现在数据不在我这里，我拿不到数据，我只好对他说，你看这个像大客户的话，你就手工将这些资料记录下来吧。大集中之后客户数据基本上都在省行，我们看不到。面对那么多需要特色服务的客户，我们也不能等，本来可以通过技术手段完成的工作，现在又只能通过手工的方式来进行了。”

其实，这只是一个方面，即便是能够从业务系统中拿到客户数据，那也是一些固定的背景数据和一些交易数据，用于判断客户价值的行为数据、客户信用数据是无法拿到的，尤其是客户经理和客户日常打交道过程中形成的有价值信息是在系统里找不到的。原因在于系统设计的时候是从业务角度出发的，并不是从客户角度出发的。当然，不仅只是中国银行存在这种问题，国内所有的商业银行的业务系统中都存在这个问题。至于那些还没有和温州中国银行发展业务关系的潜在客户的信息资料，系统根本没有去考虑也没有给它留下一个位置，这部分资料只能是由客户经理记在自己的的小本子上，或者是录入到电脑中的office文档中。

用农村改革的办法

面对外资银行进入国内市场带来的新一轮竞争，很多学者指出竞争将主要发生在那些利润丰厚的领域：即争夺那些能够给银行带来80％利润的20％高端客户。中国居民中的高收入阶层、跨国公司在华的合资企业以及一部分优秀的中国民营企业所组成的高端客户群，将是内资银行和外资银行之间发生正面交火的“主战场”。看到发表在报纸上的这种言论，袁龙笑着说：“空谈20：80价值不大，问题在于我们不知道这20%是谁?他们具体的信息究竟是什么？而不是我们连20：80的道理都不知道。”

客户经理们经常对袁龙说他们拜访的客户很重要，希望行长一同去拜访客户，袁龙认为，拜访没有关系，这是应该的，但是你分析了这个客户的价值没有，这个客户是不是非要我去。这个客户喜欢听什么，最近关心什么，我去了之后要对客户说什么。现在的结果往往是，由于客户经理会做工作，行长可能出面拜访了一个小客户，而应该拜访的大客户却被冷落。袁龙说：“其实，行长也是资源，要根据客户的成熟程度和价值，来分配行长资源。”当他听了林晓东分析挺宇集团这个客户的价值之后，他马上让林晓东安排要亲自拜访一下挺宇集团年轻的总经理潘佩聪。

袁龙提出收集客户信息要横向到边，纵向到点。要保留有价值的客户，并且要使他们的价值最大化，更要培植潜在的客户。真正做到“客户发财我高兴、客户发展我受益。”在袁龙的倡导下，温州中行成立了CRM项目小组。袁龙自己担任组长，林晓东担任副组长。CRM小组挑选的成员目前还不都是业务骨干，但是他们都是30多岁的年轻人，文化基础好，在银行都工作了7、8年，有业务方面的经验，精力旺盛，是个向上的群体。袁龙说：“这个项目小组就是给他们提供一块自由发展的天地，让他们们自己种这块地，种好了，就记在他们的经历当中，CRM做得越好，他们的成就感就会越强，因为他们是有功劳的。我在给大家开会时，将政治思想工作手段都用上了。”

对林晓东来说，项目调研的过程同时也是一个学习的过程，他没有放过任何一个机会。了解得越多，项目的雏形在他的头脑中就会越清晰，由于他学的是技术，在行里编过很多和业务有关的程序，因此他会从编程的角度来思考业务过程如何通过技术来处理，由于他做过很长时间客户服务中心的工作，他也在设想客户服务的工作可以通过何种技术得以实现。

什么是好的，适合自己的才是好的。这个适合的条件，包括价格、包括目前的管理水平、包括使用这套系统的客户经理等等。林晓东认识到，由于客观基础不一样，从国外照搬一个东西是不能够成功的，很多功能在他们那里是无法运行的，现在一下子还要不了那么多的功能，只要能够帮助行里的客户经理就好了。多余的功能有可能会浪费投资，有的地方能够通过CRM解决问题，有些问题通过CRM也是解决不了的，必须要结合本地的具体情况，与其说是做CRM，不如说是在做一个解决问题工程。他们先后和国内外许多CRM厂商进行了广泛接触，去年年底温州中行在进行了项目的综合评价之后，将绣球抛给创智科技公司，由创智科技为他们量身打造一套适合基层银行的CRM解决方案。

对于实施CRM的成功，袁龙既寄予希望，又充满信心。有着在绍兴中行成功推行9001质量认证经验的袁龙说：“退一步讲，CRM就是不能够解决全部问题，但是总能够解决问题。往往在开始上的时候是很难的，让员工们感到很烦，问题也很多，大家不熟悉，又看不到好处。其实不仅是CRM，任何事情都是这样一个规律。我们要普及CRM的理念，要去积极引导，让大家去接受这个理念，通过各种方式，例如开会、布置调研题目、出题目考试，让大家把碰到的，为之绞尽脑汁的，百思不得其解的问题摆出来，把这些存在的问题和当前我们温州中行业务的发展紧密地联合起来，找出解决办法，不是为了CRM而CRM；再就是我们要从小规模、从基础条件比较好的地方开始搞，从容易成功的环节开始搞，通过试行，让大家先尝到甜头，让他们感到成功。中国农村改革就是用这样的办法成功的，领导干部要带头。我们的CRM不会不成功，无非是解决的问题可能没有那么多。这没关系，发现问题之后，我们再改进。” 越说越兴奋的袁龙正了一下身子，并习惯性地扶了一下架在鼻梁上的金边眼镜。

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