用CRM将"以客户为中心"落到实处
——做一个方便客户的房地产企业

田同生 2002/11/19

　　这是一个没有经过任何杜撰，绝对原版的客户投诉，用帖子的形式发表在某发展商的网站上，这个帖子说道："上我周日去XX花园的管理处投诉房屋质量问题，负责接待的X先生说他们是XX物业的，让我到XX地产去投诉，让一个工人将我们带到维修部，说找维修部的人投诉；到了维修部，前台接电话的一位小姐叫了负责维修这一块的张工（好像叫张X），但他来后说他们只负责维修，这些问题应该去找位于售楼处二楼的营销部门，又将我们踢回售楼处；在那里XX的人找了一位陈XX（戴眼镜，胖胖的，个不高的一个家伙，后来我记起了他就是入伙时我拒绝收楼，然后向XX投诉时接待我们的那个人，当时他就不重视我的投诉资料，搞得后来险些找不到我那张写了意见的收楼单了！），我开始说我准备把我们的对话录下来，结果他马上翻脸就说要录音的话就免谈，摆出一幅爱理不理的样子，之后在我们的一再坚持下他才说找负责XX花园的客户服务部的人来和我们谈。象这样接受业主投诉的人我还是第一次见到，希望以后不会再碰到这种人了！"

　　这个发生在深圳某楼盘的真实的故事，在房地产业内普遍存在，当我将这个例子说给房地产业内的人士听的时候，他们都说他们那里都有这类问题，"这个例子很经典。"

　　为什么客户不满意？首先是这家发展商没有导入"以客户为中心"的战略，没有实现各个部门都能以提供优质客户服务为己任，各个部门之间相互推诿，对客户踢皮球，使得那些被烦人的入伙问题搞的一头雾水的客户无所适从；其次是缺乏固化的处理客户投诉的流程，客户搞不清楚应该由发展商的那个部门来解决问题尚可原谅，但是发展商自己连处理客户投诉的流程都没有理出头绪，确实是不应该，虽然很多发展商的办公室利都挂着ISO9001质量管理体系认证的证书，而这个体系注重的是对过程的管理，遗憾的是这个体系没有贯穿到发展商服务客户的具体操作之中；第三是没有借助于CRM这样的信息化手段来收集和记录客户的信息，如果客户手工填写的那张收楼单果真是丢掉的话，客户岂不是很惨，发展商对客户投诉的处理岂不是遥遥无期了吗？显而易见，这样的发展商无疑是属于那种使客户感到不方便的企业。

　　虽然不能够说"以客户为中心"这句话让人听得耳朵都快要起了老茧，但是人们听到这句话或者是看到这个标语的时候，绝对不会有令人愉悦的联想，大多数的人认为那仅仅是一个时髦的口号，一个流行的管理术语而已，和他们的现实生活基本上不搭界。为什么呢？因为很多的发展商，包括那些规模很大的、上市的、以及外资的发展商在内，基本上没有将这个司空见惯的口号，变成客户可以感受得到的某种承诺、某种印象、或者是某种感觉。

　　"方便客户"，意味着要从客户的角度来看待售前、售中、售后各个环节上面所发生的所有问题。换言之就是简化一切浪费客户钱财，消除一切消耗客户时间和精力的多余环节。发展商应该采用方便客户的手段来处理客户的咨询、建议以及投诉，而不是像目前这样只是发展商自己想当然，我认为这样，我认为那样，从来没有人去问一问客户是如何想的，客户究竟在乎什么，客户的关注点是什么。由于发展商自以为是，使得客户晕头转向，摸不着头脑，最终结果是客户不买账。不仅旧的投诉没有及时有效地解决掉，新的投诉有可能又来了，周而复始，愈演愈烈。当客户打电话询问有关情况的时候，发展商应该配置训练有素的专门人员来处理客户的投诉，用标准化和流程化的语言回答客户问题，而不是现在这样的信口开河、随心所欲。当客户迈进发展商的客户服务部的时候应该得到"一站式"的解决问题，而不是互相推诿，指使客户一会到这里，一会到哪里，无奈的客户象个没头苍蝇似的东奔西走，一头汗水，一身怨气。

　　如果一切以发展商为中心，而不是从方便客户的角度出发来规划你的组织结构，疏理客户服务的流程，必然会损害到客户的利益，最终将会降低客户忠诚度，发展商的品牌价值就会大打折扣。客户与发展商打交道的难度越大，客户为此耗费的时间和精力就越大。在当初，有可能这只是一个简单的客户投诉，但是由于发展商对客户服务的不方便，久而久之会使得客户产生强烈的厌烦情绪，简单的投诉可能会升级为一种激烈的争斗。

　　诚然，发展商们并不愿意出现这种客户投诉升级、更不愿意被客户将自己列入"不易于服务客户"的行列之中。有可能发展商自己也搞不清楚，究竟是为什么，在什么时候被打入另册的。追根溯源，在于没有从"方便客户服务"这个角度来调整自己的策略、结构、流程。来自中国国家统计局的最新统计显示，2002年以来，中国商品房空置面积增势明显，空置一年以上的商品房面积近4400万平方米。 同比增长了11·5%。北京市的数据更是不容乐观，截至2002年6月底，北京市商品房空置710.1万平方米，其中商品住宅空置572.2万平方米。这些数据表明了什么？表明在商品房的市场上供不应求的局面已经成为过去，一个发展商说道："以往的好日子只能够留在记忆之中了。"

　　在产品总量供大于求的态势之下，中国的消费者也越来越成熟，越来越精明，在深圳一个客户要看4次楼才能够交付诚意金，而在上海，这个数字是深圳的10倍，也就是说一个上海客户要看40次楼才能够决定是否买楼。福州的一个发展商说他们的一个客户，一天要来看三次楼，早上来一次，看看清晨的小区是不是那么惬意；下午来看一次，看看夕晒是不是让人难以接受；晚上来一次，看看晚间的小区是不是那么宁静。除此而外，刮台风下大雨的那天她还特意来一次，看看房子会不会漏水。你瞧瞧这位客户，对自己的投资置业多么慎重、多么理性。

　　在以往产品短缺的时代，客户的目标是能够得到一套住房，为了得到这套住房他们委曲求全，他们曲线救国，他们使出了自己的十八般武艺，对于服务，那是他们做梦也不敢乞求的奢侈品。但是，在"客户经济时代"的今天，他们的腰板挺直了，他们敢于站在发展商的面前提出自己的要求，而这些要求并不过分，这些要求都在客户与发展商签订的合约和相关法律的范围之内。

　　对发展商而言，这是一个以往不曾面临过的问题，尽管有些发展商对此心里有些愤愤不平，但是他们必须接受这样的现实，除此之外别无选择。如果发展商仍然没有"以客户为中心"，而是以自己为中心的话，他们的生存和发展就会受到以往不曾有过的压力。可能会有很多的发展商对此不敢苟同，他们会说，他们从来都是"以客户为中心"的，如若不信的话，请看看他们那些印制精美的资料介绍、年报以及内部刊物，"客户之上"无一不是他们的价值取向。很多的发展商还成立了取名为"XX会"的会员俱乐部，出版了专门针对客户的刊物，供客户免费阅览，成立了"客户XX中心"的机构，开设了"800"免费客户服务电话以及"业主论坛"、"客户投诉"的网站，还有的发展商提出"客户XX年"，举办"客户XX节"。

　　与以往相比，如今的发展商确实有了长足的进步，但是，"'以客户为中心'的概念不可能象件新衣服，以产品为中心的公司只要往身上一套，就会摇身变成以客户为中心的公司。完成这一转变需要坐下来，从客户的角度出发，对公司的一切进行重新的思考。比如公司的性质、任务以及运作方式。最为关键的是，应该用客户的眼光看待自己的经营行为，按照客户的心理去体会自己提供的产品或服务留给他们的印象。经过这样的思考之后，公司才能重新规划自己的经营蓝图。"说这话的是一位从没有来过中国，更没有研究过中国房地产的美国管理大师迈克尔·哈默先生说的。真有意思，他是如何知道我们中国发展商存在的问题的呢？细细研读大师的著作之后，感到豁然开朗，原来"将以客户为中心落到实处"这个论题，不仅仅是在中国地房地产业界存在，就是在市场经济如此发达的美国，也大量存在这种"不方便客户"的各种企业，不论是传统行业，还是高科技行业。

　　通过何种途径才能使房地产企业走出"以产品为中心"的窠臼，洗心革面，最终成为"方便服务客户"的企业呢？答案是通过导入CRM的理念以及引入CRM的系统，在服务客户时始终贯彻以下六点原则，就可以完成这一战略性的转变。

一、 对客户保持始终如一的态度

　　房地产企业经营过程的连续性和职能部门之间的封闭性之间的矛盾，构成了众多的房地产企业难以以始终如一的态度面对每一位客户。几乎所有与发展商打过交道的客户都有同样的感觉，那就是对待客户的态度不仅是不同的部门各不相同，就是同一部门处理问题前后的态度也各有差异，产品设计、销售、售后服务、物业管理等都是由发展商的不同部门（或公司）承担，例如深圳中海，其销售业务是由中原公司代理，售中的业务由中海地产来负责，而物业管理又是由中海物业承担。客户必须要找对了部门，才能够得到有关的信息或者是相应的服务。更为令人难以接受的是，发展商这个部门（或公司）对其他部门（或公司）的业务流程基本上一概不知、更不会清楚他现在接待的这位客户还需要和那些部门继续打交道才能够将事情搞掂。

请看一个客户在某发展商网上的一则投诉。

　　"昨天我去办理入伙，结果让我带着一肚子气回家，现将昨天的遭遇向大家描述描述：因为去时已近中午，XX管理处的人都在忙着吃饭，对我们的到来，只有一个保安模样的人在招呼，由于XX管理处拿不出竣工验收证明，我表示先不入伙，先看看房子。这时，那个保安就推托说钥匙在售楼处，叫我们去找售楼处，说会有人给我们开门的。等到我们去了售楼处之后，售楼处的人又说钥匙在管理处，不在他们那里！然而，我们再次来到管理处后，管理处人员仍然说钥匙不在他们那里。我终于忍不住发火了，大声怒诉他们是怎么做服务的，这时才有人向我解释说钥匙在工程部那里，并介绍了一位当时就在办公室里的工程部人员。我们打了借条借了房门钥匙后，该工程部人员又说要由保安去开单元门。终于，在被搞得转昏了头之后，我才进到已经交了20多万Money，属于自己的房子！这就是我们请的'管家'--XXXX的优质服务！！！"

　　尽管发展商们可以列出很多条理由，来解释自己的无奈和无辜，但是客户深深切切地感到和这样一个发展商打交道实在是太累人了，既耗时又费力，心里还非常不愉快。客户没有选择，想要办事，就只好耐着性子和发展商打交道。

　　在很多时候，一个客户投诉需要从这个部门转到另一个部门，客户难以获得一个完整的信息，要想获得完整的信息只有客户自己不断地给发展商打电话，一个部门一个部门的询问。本来应该是发展商向客户提供"一站式"的服务，客户只需给发展商提供一个输入，得到一个输出而已，所有处理客户问题的各个阶段应当是由发展商自己完成，但是严酷的现实却是，客户必须将发展商断开的业务片段由自己的力量联结起来。

　　改变现行的组织结构，设置跨越售前、售中、售后各个环节的"客户服务中心"无疑是最有效的解决方法。这种"客户服务中心"统管发展商企业内部各个环节、各个部门、各个地区的客户服务，为公司制定客户服务的流程，监督各个相关环节对这一流程的执行情况，使得客户能够感到发展商的态度是始终如一的、容易交往的。客户的投诉能够得到有效的解决，客户更能够从发展商的"客户服务中心"得到咨询建议和服务，借助"客户服务中心"所提供的平台能够获得更多的信息交流。

二、 对客户进行细分

　　对房地产企业而言，市场细分应该是一个运作成熟的概念，每每开发一个楼盘，销售一个楼盘，都会进行市场细分的工作。然而，这种细分仅仅停留在产品开发、营销销售阶段。当产品销售结束之后，细分市场也就失去了价值。为什么会这样？原因在于发展商以往的细分市场是以产品为中心展开的，当产品销售结束了，市场细分的作用也就完结了。而在"以客户为中心"的理念之下，市场细分是没有完结的，而是追随客户生命周期直到永远。

　　不同的客户需要采取不同的方式给以对待，根据客户的价值提供不同的客户服务。而客户价值的评估并不只是通过销售来评估的。深圳某发展商采取客户积分制来评估客户的价值，客户在"XX会"会刊上面发表文章，可以获得X分，主动参与小区的活动，可以获得X分，介绍亲朋好友前来购房，可以获得X分，给发展商提出合理化建议，可以获得X分等等。因为，链式销售既要靠老客户的积极推荐，同时也是靠老客户间接的口牌传播，积分制的推出正是发展商研究客户价值的结果。这种积分制可以从多个角度来发挥客户对发展商品牌建设的积极性，发展商和客户共同来"建筑无限生活"。

三、 分析和预测客户的需求

　　深圳中海地产股份公司认识到，解决客户服务的问题，首先是站在客户的角度去分析问题。深圳中海怡翠山庄是一个建设在深圳"二线关外"的一个小区，当时有一些客户对所购置的排屋有些意见。就工程质量而言，无论是在售楼过程中以及入伙之后，都没有任何问题，客户意见的焦点是排屋前面的私家花园，这个花园是发展商送给客户的，并且与售楼时的图纸完全相符。但是，客户住进排屋之后，觉得前面花园的拐角地方很不好用，希望发展商能够给以解决。中海地产客户服务部的人员到实地看了之后，感到客户反映的问题有道理。如果仅仅是按照购房合同办事的话，中海地产对此没有任何责任。但是中海地产确确实实想解决客户的问题，客户服务部的人员仔细分析客户的需求，找到设计部、销售部共同开会，研究解决办法。几个部门经过相互沟通，认为应该帮助客户修改花园，施工由中海地产来做，费用由客户自己承担，中海地产也只收成本费用。最终的结果是解决了客户的问题，提升了客户满意度。客户还送给中海地产客户服务部一面绣着"热忱服务、锦上添花"的锦旗。在中国质量协会全国用户委员会在全国开展了百万用户评住宅活动中，深圳中海怡翠山庄被评为住户满意物业管理小区。

　　深圳还有一家发展商将客户的预测贯穿于具体的操作环节之中，更加方便了客户。由于深圳是一个移民的城市，不仅内地各个省份的人员汇聚，而且香港、台湾以及东南亚各地的人士也很多。虽然在深圳大家都讲普通话，但是也有很多人讲普通话时感到很吃力，没有讲方言那么流利，也有一些人根本就不会讲普通话。发展商为了提高服务的方便性，培养客户服务人员掌握多种方言，而且对每位客户的语言使用情况作了专门的纪录，有针对性的使用方言进行客户服务，从而使得客户非常愿意和发展商进行交流。

　　分析客户需求，深圳万科"四季花城"管理处主动为客户提供服务。下面是这个管理处为客户的一种告知和提醒服务。

尊敬的四季花城业主：

　　您好！
　　四季花城管理处接坂田派出所通知，近期有一流窜盗窃团伙转移到坂田辖区疯狂盗窃作案，花城周边住宅小区也相继出现多宗入户盗窃、抢劫事件，小区近两天也发现行迹可疑人员在花城逗留、徘徊，被我当值安全员及时发现并扭送派出所。年末将至，也是各类刑事、治安案件的高发期，面对如此严峻的治安问题，花城管理处已对小区安全防范工作进行了进一步的安排：

　　1、 加强白天现场岗位小区陌生人员的盘查及清查力度；

　　2、 夜间增派安全便衣伏击人手，并安排夜间紧急事件模拟演习，加强防范力量。

　　3、 即日与派出所一起共同对小区出租户、外来装修人员等进行进一步的清查及登记。

　　4、 即日安排对小区居家报警系统的进一步检测，并动员未开通居家报警系统的住户尽快开通；

　　同时，管理处也希望各住户警觉行动起来，加强警民共防，共同提高四季花城的治安防范能力。同时辖区派出所也将加强小区周边围墙夜间逗留人员的盘问清查。

　　为了小区广大业主的共同安全，今管理处再次提请广大住户：

　　1、 在出门前检查室内有无火种、电器设备的正常情况，电源、燃气阀的关闭状态。

　　2、 出门前务必关好门、窗；晚间睡觉前仔细检查门窗关闭情况，消除安全隐患。

　　3、 防盗报警系统不管白天外出或夜间睡觉时必须设置正常布防状态，并请未开通报警系统的住户尽快通过电话向管理处或小区监控中心登记，我们将及时给予开通。

　　4、 如您出远门时，请提前通知我当值现场安全岗位或小区管理中心，我们将给予登记后对您家作为重点监护。

　　5、 出行时做好自我安全保护和应急救护措施，家中绝对不能放置贵重物品；如现金、各类首饰、存折，并建议一楼住户安装管理处指定款式的内置式防盗窗花。

　　6、 各住户若发现警情、可疑情况或可疑人员时，及时拨打四季花城24小时报警电话：XXXXXX,XXXXXX；及时向我们提供安全危险预警信息。

治安工作大家抓，小区的安全就是您的安全，再次提请广大业主给予协助与配合，齐抓共管做好小区治安管理工作。

四季花城管理处
2002年10月18日

四、 在交往中使客户和你有亲近感

　　这是王石于2002年10月27日加贴在 王石Online上的一个贴子"深圳双休日不登山做什么呢？（2）"

　　王石写到："第二天（星期日），8：30起床，掀开窗帘，薄雾阳光。不合适飞伞，登山又没有准备，干点啥呢？院子里爬满墙头的勒杜鹃盛开着，花朵象燃烧的火苗，不知名树上的黄花沉甸甸的下堕，以前怎么没注意到？抄起照相机，套上摄影背心走进院子，镜头对准平时视而不见的一花一草一木。

　　着工作制服的小区管理员：先生，请问你住在哪一栋，怎么不认识你呀。

　　手提相机的老王：噢，我住在这好多年了。你是新来的吧。

　　我在这工作好多年了。真得没见过你。你住在哪一栋？

　　工作好多年了竟不知道老住户，那是你的问题，不会告诉你，你想知道也很简单，一会看我进那一个门，你有责任保护小区的安全，我不会在意你监视业主在小区的行动。
小区不让照相，你知道吗？

　　如果有这样的限制，你给我一个文字的东西。我的理解：小区禁止的是外人未经允许在小区照相，不可能限制小区居民照居住环境里的花草。不排除业主大会决议：小区不允许任何拍照。如果是一群如此的住户，只好考虑搬家啦。"

　　作为房地产业内的明星人物王石，在自己的家门口遭遇到了上述的尴尬事。他在这个小区住了多年，但是小区的管理员仍然不认识他，还要一而再、再而三地问他住在哪里？还要武断的制止他不能在自己居住的小区中照相。很显然，这个小区的管理人员和客户太没有亲近感了。

　　"晚餐后，我们决定在华盛顿再逗留一个晚上。一天忙碌的工作使我们错过了最后一班方便的航班。我们没有预定旅店，但我们就在四季饭店附近--以前我们在这儿住过，并且有点喜欢它。我们经过大厅并琢磨着怎样把我们的情况说清楚以便住到一个房间，当我们打起精神正准备面对平时对后来者总是很冷淡的面容时，使我们惊异的是，前台小姐抬起头，笑了笑，然后叫了我们名字并问我们为什么在这儿，她竟然记得我们的名字！一刹那间，我明白了为什么短短的一年时间中，四季饭店已经成为这一地区的'旅客之家'，并且崛起成为人人敬佩的四星级饭店。"

　　这是"追求卓越"一书引言中开篇的一段话，这段话是管理大师汤姆·彼得斯在20年前写下的。2002年王石在深圳自己家门口遭遇的尴尬和1982年汤姆·彼得斯在华盛顿四季饭店的感人场面相比，让我们看到了中国的房地产发展商的"待客之道"存在着多么大的差距啊。

　　要拉近发展商和客户的距离，就要了解客户，为客户提供个性化的服务的，而CRM强大的客户数据收集和处理系统为发展商这种客户个性化服务建筑了的平台。

五、 让客户能够自我服务

　　本文开篇时讲了一个客户投诉的案例，假如那个发展商有了一套CRM的系统，能够将客户填写的收楼单电子化，并且能够通过网络在公司的各个部门之间传递，系统根据客户的信息将工作自动地分配给相关的环节，各个环节按照客户投诉处理的流程进行有效的运作，客户又能够通过网络的方式直接查询投诉处理结果的话，客户的满意度肯定就会大大的提高。例如，在上海通用汽车公司的CRM系统之中，客户自己就可以通过系统来查看自己所订购车辆的情况，客户了以了解到那辆车目前正在生产线上进行装配，还是已经进入仓库等待发运，或者是已经在运输途中的某一路段，通过CRM系统，这些信息统统都是一目了然。

　　为了"方便服务客户"，深圳很多发展商开设了供客户进行相互交流的网站，很多客户通过这个交流的平台获得了有效信息，实现了自我服务。

　　下面是深圳某小区一位客户发展网上的贴子，他将自己的经验公之于众，使得更多的客户从中受益。

　　"这是我提给第五期以后搬进来的业主的一些经验谈。其实发展商可以在客户入伙的时候，就及时地告诉业主。我自己花了不知是多少时间，打了不知是多少电话才搞清楚这些事情。有些事情还要在请师傅安装开通了之后才弄明白，不知浪费了我们多少时间和精力。发展商总是很有礼貌的说，请你打XXXXXXXX电话，我们会······，但是如果一早就将问题指出来，说清楚，就不用在问题发生后我们再去打电话问，这样做是不是让大家更省事？

　　1、装修队告诉我，天花和地面非常不平，如果不先披灰就铺地板，有的地方踩上去会软软的，而且有吱吱声。

　　2、热水器只能用强排式的，XX物业管理处也是那么建议的，如果只有一个浴室的话，就用6升的热水器，双浴室就要用10升的热水器，6升的热水器在安装的时候不用打洞，10升的热水器则不同，原来的洞不够大，需要重新打。强排的热水器如果是安装在室内的话，室内必须要有抽风机，否则煤气公司不会帮你点火。

　　3、厨房燃气炉要买液化石油气用的那种。

　　4、客厅和卧房的电话不是同一条线路，除非你在开通时有特别的要求。

　　网络的普及给客户的自主服务提供了无限的空间。

六、 考核制度要将客户满意贯穿始终

　　如果发展商希望能够改变客户对自己的满意度，那么发展商就应该考评客户觉得重要的东西。我们看到，能够做到这一点的发展商实在是很少。多数的发展商置是根据自己觉得重要的东西进行考评，而这些东西有可能是客户根本就不感兴趣的。

　　今天，很多的发展商都在引入薪酬管理、绩效考核等管理工具。如果绩效考核能够与"客户满意度"、创造"方便客户服务"的目标相结合的话，将会更加有效地"将以客户为中心落到实处"。有可能结合客户满意的考评做起来是有些难度，但是，我们高兴地看到越来越多的发展商在开始进行这方面的实践。

　　"将客户为中心落到实处"，最终会使发展商受益匪浅。如果你接受这样的理念，并且采取有效的CRM手段作为支撑，你不仅位客户省时省力，而且也为自己降低了服务客户的成本，你就会在如今的"客户经济时代"中脱颖而出。反之。你就会在市场竞争中失去自己的优势。

作者供稿 CTI论坛编辑