一对一销售差距工具
下面一个测试的目的是从文化与组织的两方面来对企业进行自我评价，可以请各部门的各级员工来填写。也可以邀请一组客户代表来参加（当然可能涉及到测试中一些措辞的调整），以发现来自企业内外的评价的差异究竟有多大。
对于每个问题下面的选项，请选出您认为最符合企业现状的一个选项，而不要混淆成您希望企业将来成为怎样或企业过去是什么样。
流程方面
1：企业是否存在质量保障流程？
a.我们尚未真正考虑质量管理。
b.我们希望将质量管理主动化、规范化。
c.我们已经有一些方法来加强质量管理。
d.我们的企业有着规范的质量管理，并能得到自觉执行。
2：企业的业务是以客户为中心的吗？
a.我们并不太关注客户与业务流程的互动关系。
b.我们已初步理解客户与业务流程间的关联。
c.我们对客户与业务流程之间的多数关联点有着深刻理解。
d.我们对客户与业务流程之间的所有可能的关联点都有着深刻的理解。
技术方面
3：当企业进行技术方面的选型或实施时，是否考虑客户的需求？
a.我们的IT部门几乎承包了这些事，由他们对有关技术的问题拍板。
b.进行技术选型时，我们除了考虑企业内部需求之外，还考虑了客户的需求。
c.进行技术选型时，我们有时邀请一些客户来参与决策。
d.我们的所有技术方案选型都是以客户为中心的。比如，我们会对这项技术能多大程度地方便客户进行详细调研。
4：企业有没有向员工提供一些可以用于为客户提供帮助的技术工具？
a.我们并没有主动地这样做。
b.我们鼓励用技术工具来辅助与客户的日常接触。
c.我们向很多部门提供技术工具，以改进与客户接触的效率与表现。
d.我们向所有与客户打交道的客户提供尽可能最便利的技术工具。
5：公司是否长期坚持采集并有效使用客户信息的战略？
a.我们没有什么太好的手段来处理客户信息。
b.我们鼓励采集并有效使用客户信息，不断积累对客户的了解程度。
c.我们有一整套做法来采集并有效使用我们积累的关于客户的知识。
d.我们不断改善坚持采集并有效使用客户信息的战略。
6：企业是否能有效地把客户信息与自己积累的与客户打交道的经验结合起来？
a.我们在这方面很缺乏。
b.我们鼓励通过流程改善与技术工具的应用，来支持关于客户信息以及客户接触经验的积累。
c.我们已经通过流程改善与技术工具的应用，来实现客户信息以及客户接触经验的采集与整合。
d.我们有着严格的流程，将关于每一个客户的信息与经验进行整合。
伙伴关系
7：企业是如何选择合作伙伴的？
a.我们并不关注我们的合作伙伴是不是坚持以客户为中心。
b.我们希望选择那些坚持以客户为中心的客户。
c.我们以是否坚持以客户为中心作为衡量战略合作伙伴的标准。
d.我们以是否坚持以客户为中心来衡量所有可能的合作伙伴。
8：企业是否了解顾客与合作伙伴之间的关系？
a. 我们并不关注顾客与合作伙伴之间的关系。
b. 我们希望掌握顾客与合作伙伴之间的关系。
c.我们对顾客与合作伙伴之间的关系有所了解。
d.我们了解顾客与合作伙伴之间的关系，并有效利用这些关系来发展业务。
客户关系方面
9：企业是否能有效地对客户进行细分？
a.我们没有进行客户细分。
b.我们希望对客户进行细分。
c.我们根据从客户处采集的信息以及与客户打交道的历史信息，实现包括每一个客户在内的细分，并对每一种客户关系的重要性进行衡量。
d.我们对客户数据库进行不断的更新，从中可以查询到有关客户关系的所有关键信息。
10：企业采取了哪些措施，来增进对客户的全面了解？
a.我们并不关注能否全面地了解客户。
b.我们很清楚所有的客户联系点，并能对它们进行有效管理。
c.我们经常对一些客户进行调研，根据他们的反馈信息来不断更新与补充对他们的了解。
d.我们与每一个客户建立长期对话，有一整套有效的方法来改善客户关系。
11：企业能否有效地衡量客户的期望并做出响应？
a.我们没有试图去理解客户的期望。
b.我们对客户的期望有所了解，并应用到客户关系的建设中去。
c.我们阶段性地征求客户的想法，并采取可行的措施来改善客户关系。
d.我们与客户组成一个团队进行工作，以最大程度地满足他们的期望。
12：企业能否有效地理解并预测客户的行为？
a.我们没有研究过客户行为。
b.我们了解客户的购买动向与模式，并应用到重大决策中去。
c.我们采集有关客户偏好等信息，并应用到业务计划中去。
d.我们建有每一位客户的信息文件，当与这位客户做生意时，就会用到它。
员工管理
13：员工可以在多大范围内被授权，以提高客户满意度？
a.我们提倡员工严格按照高层经理制定的工作流程与制度来办事。
b.我们鼓励员工在一定的管理原则范围内自主决策。
c.我们积极鼓励员工自主做出有利于提高客户满意度的决策。
d.我们要求每一个员工做到：采取一切可能的行动以实现客户最终满意度的提高。
14：企业是否将员工的薪奖与对待客户的表现联系起来？
a.我们没有做这样的联系。
b.我们偶尔地奖励那些能够做到以客户为中心的员工。
c.我们把“是否坚持以客户为中心”作为员工绩效评价的一部分。
d.我们把“是否坚持以客户为中心”作为员工绩效评价的重要部分。
竞争战略方面
15：企业是否重视客户意见可能产生的影响？
a.我们不太关注客户的看法与意见。
b.我们认为重视客户的意见是有一定重要意义的。
c.我们认为重视某些客户的意见是很重要的。
d.我们认为重视每一位客户的意见是非常重要的。
16：客户的需求对公司的产品或服务能产生多大影响？
a.我们在产品或服务设计中很少考虑客户的需要。
b.我们希望开发适合客户需要的产品或服务。
c.我们采纳一些客户的意见来辅助产品或服务的研发。
d.我们的产品或服务的研法是以客户的需求为指向的。
17：企业能否采取个性化的营销策略？
a.我们面向大众进行营销。
b.我们面向现有较窄的市场进行营销。
c.我们的某些市场策略是针对每一位客户而个性化设计的。
d.我们的所有市场策略都是针对每一位客户而个性化设计的。
18：企业是否了解其它公司是如何建立客户关系的？
a.我们不关注其它公司是如何建立客户关系的。
b.我们了解不同行业分别有哪些公司能坚持以客户为中心来开展业务。
c.我们了解竞争对手是如何努力实现“客户中心化经营”的。
d.我们了解“客户中心化经营”的同业或非同业的最佳业务实践。
问题四：如何设定优先顺序
一旦您完成了对实施“一对一营销”的可行性评估之后，下一步就应该考虑：结合你企业的具体情况，有哪些事项是与“一对一营销”最相关的，如何设定这些事项的优先顺序。例如，网站在增进与客户关系方面处在什么地位？你能否与相关企业结盟，从而更好地完成产品的客户化工作？这种情况下，如果只把精力放在设计网页上，恐怕只能解决表面上的问题。
要设置活动的优先顺序，有必要认真考虑你的客户群体彼此之间的差异性到底有多大，而且，你的企业在与客户保持良性接触以及客户化方面的能力如何棗也就是四个重要阶段中的后两者。如果你的客户的需求总是捉摸不定、变化多端，那么可能你就得先把力量放在如何进行客户化上面，因为有句话这么说：客户变化得越快，他们就会越觉得与厂家之间的一种学习型关系是多么的难得和宝贵。
我们可以设想一下书店与加油站之间的差别。一个客户推开书店的大门，就有店员或是某种信息系统提醒他：这个客户所钟爱的那位作者又出了一本书，这本书已经由书店给预留下来了，看这位客户是否愿意购买，他当然也可以选择不购买，这丝毫不会影响书店对他提供这项个性化的服务。不难想象，从此，这位“书友”便对这家书店一直情有独衷。这就是因为人们对书籍的喜好真是变化多端，象例中这位书商所提供的服务也真可以说是做到了实处。
但如果场景移到了加油站：照样，工作人员在客户到来时提醒说：你最喜欢的那种90号汽油新到货了。固然不错，但刚才的那种惊喜肯定会大打了折扣。
在客户需求变化多端的情况下，相当大的一部分收入是来自少数最有价值的大客户，我们称其为“峭壁原理”。峭壁越陡，则关系营销的成本耗费最省。假设50%的业务收入是来自2%的“金牌”客户，那么只要与这些数量很有限的客户建立起学习型关系，就起码可以维持50%左右的收入来源。而在50%的业务来源于20%的客户群体的情况下，企业要实现同样的收入指标则可能花费十倍数量级的力量。
如果情况不是“峭壁”，即企业面对的是差异性不那么明显的客户群体的话，又该怎样呢？我们会应用一类特殊的“迁移战略”（Migration Strategies）。具体地，可以是细化客户群体的差别分析工作、提高企业的客户化能力等等。比如，为了努力降低客户联系成本，可以采用呼叫中心或进行网站建设。一句话，客户联系成本越低，企业就越可以放心大胆地与客户进行广泛的充分接触，而不再限于“金牌”客户的一个小圈子。
为了更好地说明这一点，还是看一下那个书店的例子。尽管买书者的品位也是变化多端，但“峭壁原理”并不适用于书店的经营。在实际生活中，很少有书商去费脑筋记住顾客的喜好，因为这样做肯定要花费成本。其实，哪怕他花力气记住了购买额前100名顾客的喜好，并要求工作人员也能牢牢记住，也不会对销售业绩有很大改观。这是因为，书店的销售额与购买人数总量的多少很有关系，哪怕排出购买量最大的100名客户，他们的购书额也很难达到整个销售额的10%。
而一旦书店诉诸于某种节省成本的手段（比如网络）来这样做，他就能牢牢记住几乎每一个顾客的购书喜好，而不必担心成本居高不下，其实我们熟悉的Amazon.com就是这样做的，从它那里享受到这种个性化服务的客户数以万计。于是，广泛的学习型关系建立起来了，顾客当然愿意作为回头客去买书，不必向另外的一家书店重述自己的喜好及其它个性化信息。据统计，Amazon.com的顾客回头率达到59%，是其它那些砖石结构的书店的几乎两倍之多。
当然，象Amazon.com这样能提供“记忆”服务的客户必须还要做到一点，那就是允许客户灵活地改变他们的喜好。比如，客户是要买本书送给朋友，朋友的品位与客户自然有可能不同，或者，就是这位客户自己的喜好哪天心血来潮发生了变化，那么企业所保存的客户自身的爱好就要能及时调整，根据这些新的喜好来提供合适的书籍。
问题五：什么是长期推进的基础？
根据我们的经验，即使实施一对一营销的范围并不是很大，其效果也会显著推动企业开始以一种集成化的全局性眼光来与客户打交道。随着一对一营销的逐步推广，情况将日益改观：来自不同部门、不同业务单元的同事开始越来越频繁地聚在一起，讨论如何解决与客户接触过程中出现的特殊问题。负责某一个项目的经理们也开始同步考虑其它项目的产出和影响。
一旦用集成的眼光来看问题，就会有一些组织结构方面的问题浮出水面。以下是一些“预警”信息：
要回答这些问题，也许现在就应该着手做一些事情：建立一个多部门人员组成的委员会，具体负责有关客户信息的收集与汇报；统一部门间的客户电话应答方式；用加权的方法对客户的重要程度进行衡量，当然，这不是客户对某一个部门的重要程度，而是对于整个企业而言。
显然，打着“一对一营销”的旗号而走老路是行不通的。Dell、USAA、联邦快递、Amazon.com等公司之所以能成功地与客户就建立学习型关系，是因为他们的业务以“与客户直接接触”为基础。但别灰心，以四个实施阶段为主线，可以有力地保证企业在实施“一对一营销”的过程中循序渐进地取得一个个业务领域的不断成功。3M、HP等公司已经着手于建立更强健、更具有互动性的客户关系。他们的策略就是逐步实施与推广，一个业务挨着一个业务的进展，一个问题接着一个问题的解决。表面上看是慢动作，其实丝毫没有阻碍这种策略在市场上为这些公司赢得了越来越多的竞争优势。
因此，也许开头的问题该换一换，不是“你的公司是否已做好一对一营销的准备”，而是：今天，你的公司准备在“一对一营销”方面切实走出多远？所谓“切实”，就不单单意味着发出宣传信件、培训接电话的礼仪以及设计一个界面友好的网站。但只要“切实”地走出第一步，第二步，再一步，就可以预见：公司上上下下整合起来，随着与客户间的关系的逐步强化与深化，“一对一营销”一定会实现。
摘自《哈佛商业评论》
| 利用数据库营销赢得新顾客 2002-01-30 |
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