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一个转移的目标：早期CRM先行者的宝贵建议

2002/01/28

　　现在CRM似乎无处不在，翻开任何的报刊或者杂志，你都有可能看到有关于CRM的文章。不管是专业杂志、办公室杂志或是其他类型的什么杂志，人们都认为实施CRM是应付市场下滑的一剂良方。尽管我们目前对CRM讨论的很多，我们还是没有真正搞清楚什么是CRM以及什么是实施CRM的最好方法。问题的原因在于虽然对客户关系实施管理以增加收益不是一个很新的理念，但是具体的实施技术却很新并且在迅速发展。现在对什么是成功的CRM策略下定论似乎为时过早，但是不管对新进者还是有经验的公司来说，在这里介绍一些实施CRM策略的公司的经验都是不无裨益的。如果诸位继续读下去，你就从CRM的早期采用者那里学到一些经验。

　　概述：问问周围的人，你会发现人们对CRM有不同的定义。以下是我们的定义：所谓CRM就是在整个公司范围综合运用人员、流程以及技术以提高客户关系的收益。尽管CRM涉及到很多事情，最基本的是运用大量数据以支持以客户为中心的经营决定。正因为从战略高度考虑CRM问题，所以尽管公司的CFO在很多方面削减费用，但是他们还是在CRM项目上持续投资。

　　我们实施CRM策略是为了从客户的角度出发。理论依据是如果一个公司越能理解客户并且与客户交流越多，那么这个公司能够取得的收益就越多。技术进步使得很多公司从多种渠道搜集、组织、分析客户数据。如果公司了解谁是客户，了解客户在什么时候什么地点需要什么产品，那么公司就能够掌握各种客户群并且决定与每种客户群进行交流的最好方法。最后，那些效率高的公司就会在销售产品提供服务的时候考虑客户的需要以及偏好。把客户的外在需求和偏好变成公司内在的动力是公司赢得成功的主要因素。

　　CRM如何运作？CRM流程运用到公司的所有方面：人员，流程，技术，知识以及管理。具体的操作则是从各种渠道获得有关于客户的信息（热线，面对面交流等等），并且使用这些信息对销售产品提供服务的最优渠道做出判断。

　　CRM领导者。哪些公司正在实施CRM？正如我们原先提到的那样，CRM并不是一个新的理念。只要我们拥有良好的客户，我们就会与他们保持良好的客户关系。早期的CRM采用者投入了大量的人力、财力对技术进行改进并且因此与客户建立了良好的关系。

　　如果我们观察CRM先行者的资料，就会发现有些行业走在前列。这主要是由他们的行业特点（比方说注重技术投资以及客户）决定的。这些行业包括：

• 银行以及其他金融机构－－因为很多公司为了实施信用卡项目对客户数据进行搜集（比方说American Express, Capital One, Fidelity, Vanguard, and Charles Schwab），他们很在就开始实施CRM项目。他们也通过一些金融产品的销售在早期取得了成功。

• 航空业－－作为CRM的最早实施者之一，一些航空公司比方说AMR 以及Continental在实施差别定价策略上面起着龙头作用。

• 零售业－－像Lands End and Fingerhut一类的公司在数据搜集方面很有经验。这个方面的资深企业Amazon网络公司就把客户关系作其策略的一个重点。

• 酒店业－－ 像Marriot, Hilton, StarWood这类比较出色的公司早期就开始实施CRM并且取得早期的利润收益。

　　CRM带来的收益。这些公司早期取得的收益是鼓舞人心的。尽管难于计量，这些领导者还是从CRM投资中取得了很多有形收益，这些包括：

• 更为周到的客户服务－－在与Hilton酒店接触了几次以后，他们就能够向我提供出色的客户服务。在网络上收到我的预订之后，接待员就迅速为我定好了我所中意的房间。他们知道我不需要客房服务，因此就向我推荐了几家当地的餐馆。他们告诉我体操房的位置并且询问我是否还需要其他服务。他们这种周到的服务使我一次又一次选择在他们那里下榻。

• 改进的产品和服务－－企业可以应用客户信息来开发客户真正需要的产品。Amazon公司的CIO Richard Dalzell是这样描述服务的改进过程的，“我们很早就发现我们应该帮助客户寻找他们需要购买的产品。相应的方法是征对每一个客户建立一个时刻变化的特定的库存。”

• 增加的营销机会－－CRM为其使用者带来很多的销售机会。比方说，在整理我以前的银行记录的时候，银行职员通过我修改了直接存款来源这个事实，推断出我已经换了工作。他们因此就询问我是否需要修改以前的计划。随着我年龄的增长，我相信为了抓住机会，他们也会向我提供抵押贷款，我孩子的教育基金贷款以及养老金计划。

• 提高销售效率以及效力－－ 通过实施CRM项目，公司的销售队伍可以从繁琐的日常事务中解脱出来，比方说检查定单，这样他们就可以从事其他能够增加收益的活动。最终他们就提高了有效性。Clairol公司在1997年花费$10,000 per rep改进技术，通过这个CRM销售有效性系统的引进，他们当年的销售提高了51%。

• 降低成本－－CRM项目帮助公司发现并且取消那些不能够带来收益的产品或者服务。FingerHut公司最近通过使用近700万客户的信息减少了不必要的目录的派送，这使他们在成本上减少了$4200万。另外，Fidelity公司在1998年为了符合特定客户群的需要，把客户服务由面对面改为通过呼叫中心以降低成本。

　　CRM所面对的挑战。然而，为了获得这些收益，公司必须面对很多挑战以成功实施CRM项目。更明确的说，在企业中引入CRM技术是一个痛苦的费时费资的过程。事实上，目前70%的CRM项目都有着负的投资回报率（根据Gartner研究报告）。CRM领导者所面对的主要障碍包括以下这些：

　　1.在已有的公司流程里对客户重视不够。 许多公司正在努力实现从产品导向到CRM所倡导的客户导向的转变。公司必须知道与客户交流的所有要点并且弥补所有的不足。例如，为了在公司内部实施CRM项目，著名的葡萄酒销售商Ed Phillips & Co.对其管理团队进行角色转换，以实现从品牌导向到客户导向的转变。美国一家主要的信托管理机构与客户进行了面对面交流，他们发现在同那些与客户时刻保持联系、提供有价值的服务的竞争者相比较的时候，他们之间存在着比较大的差异。重视客户就要求公司在业绩下滑的时候抓住一切销售机会，争取赶上其他厂商。

　　2.不能在公司范围内开展该项目。如同很多人描述的一样，许多CRM项目失败是因为其在整个公司内部不能够获得支持。对销售人员来说，如果没有现实利益，他们就不会去利用客户信息以及相应的技术。曾经有一家通信公司花费了1000万美元在1000多个销售代表中实施CRM项目，结果他们发现事实上只有少于10%的销售代表使用了此系统！CRM要求公司的每一个成员都要成为CRM项目的参加者。

　　3.错误的计量标准/ROI。 许多公司缺少实施CRM项目的经验，因此他们在评价CRM业绩的时候试图引入具体的计量标准。比方说，每个销售代表完成的销售额这样的标准虽然很具体，但是其忽略了客户满意度这些重要的指标。CRM项目的成功实施要求我们订立合适的计量标准。

　　4.数据问题。许多公司，甚至包括那些参加了1990年M&A的公司都面临着一个把迥然相异的数据库集成在一起的难题。即使是那些只有一个数据库的公司也发现从其数据库中提取有意义的数据是很困难的。CRM项目的成功实施要求销售人员使用相关的数据并且应用这些数据制定相应的策略。

　　5.技术过于复杂并且变化很快。对一个公司来说，引进先进的技术并且时刻注意改进该技术是一个繁琐的工作。更糟糕的事是很多CRM提供商所提供的功能并不全面，这就要求使用这些项目的公司根据系统的性能、价格进行集成。根据Gartner集团的研究报告，甚至是CRM领导厂商提供的的Seibel系统也只能满足CRM需求的50%。

　　6.隐私权问题－－随着客户数据的搜集，公司也要负更多的责任。各位CIO在应付下面的问题的时候显得不能够那么得心应手，比方说“如何正确使用数据？”或者说“我怎么对我的敏感信息比方说信用卡号或者地址实施保密措施？”

　　CRM项目成功实施的因素。 尽管不是很明确，我们还是能够从早期成功的CRM项目中学到一些经验。早期的CRM领导者建议我们使用以下的方法来弥补缺陷：

• 分析你的商业需求并且制定针对性的策略以达到目标－－第一件要做的事情就是制定一个符合商业特点的策略。只有了解了特定的需求以及方向之后，我们才能够从CRM投资中获得最大的收益。在与竞争者做出比较之后，公司应该决定采取什么方式与客户进行交流。这一切当然会花费很多时间。我们只有在了解我们的需要和策略的情况下，才能够制定合适的商业规则。

• 评价整个流程的质量－－正如Gartner集团的CRM分析评论员所警告的那样，“最重要的是我们应该从整体上考虑整个流程。否则，如果公司的销售流程状况很糟糕的话，那么自动销售流程也肯定不佳。”比方说，如果你的应收帐户项目全部手工记录的话，对这些相应的员工来说，整个销售流程的自动化就完全是一个噩梦，因为他们会失去工作。在这个案例中，我们在实施CRM之前就应该与这个部门做好协调工作。总之，如果部门分割状况很严重的话，我们就难以开展工作。这就要求我们在整个CRM项目下协调一致以利于工作的开展。

• 在与咨询公司或者技术公司接洽之前，你就应该自学一些CRM有关知识。对于任何销售来说，你对这个产品和其必要成分了解得多，你在谈判中就能够取得越利的地位。

• 把最终消费者引入到整个流程中来。通过这种做法，公司可以避免犯错误。首先，引入最终消费者可以在整个公司内部使CRM项目获得支持。其次，公司的员工可以让该项目获得改进。

• 设置计量标准。重新考察已制定的策略并且设置能够帮助达到这些目标的标准。通常这些意味着公司需要跟踪记录一些指标，包括财务状况、员工表现以及随之而来的客户满意度和购买模式。

• 选择成熟的软件提供商以及可靠的项目执行顾问。因为实施一个CRM项目需要花费很多年的时间，所以说选择一个合适的软件提供商就和选择合作者一样重要。

• 保持耐心。使用测试项目和其他分阶段的方案评价结果。在对所有客户开展项目之前，FingerHut公司花费了一年的时间在10%的客户中试行了该项目。采取这种“边做边学”的方法对取得预期的符合客户需要的CRM结果是不无裨益的。

　　目前总结CRM执行上的所有缺陷似乎为时过早。但是他山之石可以攻玉。我们可以从别人的失败中学到一些东西，以帮助我们实施我们的CRM项目。

　　Andrew M. Peel，Pacesetter集团的一名股东。他拥有18年的从事商业以及CRM执行的经验。他同时还是E&Y公司的股东以及IBM公司的财务经理。

　　Derek F. Martin是Pacesetter集团的策略咨询顾问。他有着5年的电子商务以及CRM项目的经验，并且于Michigan商学院获得工商管理硕士学位。

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