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把呼叫中心变成利润中心

2002/07/26

  商家都知道做售后服务是件很费钱的事情。仅以800免费电话为例,据说联想、海尔为了兑现其“无处不在”的承诺,让客户感到“真诚到永远”,两家企业呼叫中心的客户服务人员多达上千名,月电话费高达上千万元,且继续呈水涨船高之势。

  问题还在于,花费如此之大的代价所得到的有关售后服务的数百万条信息,由于得不到有效的提炼和复用,很大一部分变成了垃圾。体现在服务上,就是同一个问题,如果出现8次,公司会派8个业务人员去处理,8个人从头做一遍,导致大量重复劳动。而统计表明,80%的服务往往集中于20%的问题,如果能把这20%的问题进行文本化处理,转换成自助服务,服务成本就可以大幅度地降下来,用户也可以省却线路繁忙打不通电话或安排时间等人上门之苦了。

  这就是客户服务管理系统所要解决的问题。国外这类应用已经热起来,国内也已有这类系统面市。北京怡江新技术公司总经理沈江日前向记者演示了他们开发的客户服务管理系统并表示,商家如果用上此类知识管理工具,可以把客户服务“从成本中心变为利润中心”。

  演示表明,实现这种管理有两个关键环节,一是采用基于互联网的Web技术去打通企业局域网、800局域网和维修服务局域网三网割裂的信息孤岛,把全国乃至全球的客户服务纳入统一监控之下,监控内容涵盖前台服务请求、服务响应、收费、后台备品备件等所有环节,从而使服务流程透明化,质量监控规范化。二是建立一个具有自动生成、自动更新能力的知识库,该知识库能把服务人员脑子里的经验、知识和解决方案以文本或图像等形式固定下来,以供大家共享。另外还要有人对输进去的知识进行筛选,把垃圾删掉,让应该沉淀下来的沉淀下来。

  沈江认为,客户服务管理系统的成功运行不只是个技术问题,它还是一个思想观念、行为习惯、管理制度问题,“需要客户服务人员的配合,需要他们点击鼠标,把自己的知识和服务成果加入知识库”。这里又涉及到企业文化与激励机制——人们愿不愿意进行知识共享?组织应该采取什么手段激励员工把自己的知识贡献出来?据说朗讯等跨国公司的激励方法是给输入信息的员工加分。沈江说:客户服务管理系统只是一杆枪,扣动板机还要靠人。

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