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授权不可行！(一)——谈呼叫中心员工方案
Rayman Wong
2002/12/02
本文承蒙大中华客户关系管理组织许可转载
业务员授权曾被认为是天堂，是人员变动难题的最佳答案，是解决呼叫中心所有已知问题的灵丹妙药。
进行授权使业务员对业务开展可以有个人看法
但是给业务员赋予客户交流选择权——即便是有业务规定——也可能导致你的业务员有意回避困难一些的问询。如果众所周知顾客某某是个难以应付的人，尽管事实上有利可图，业务员也很可能不会做出交流应答。作为一家机构，你已将业务规定的重点集中在客户对业务的价值上，而不是以业务员的个人兴致为基础。进行授权使业务员对业务开展可以有个人看法——而这就是授权行不通的原因——对业务员和公司而言都是不可行的。
不是这样的
最初人们以为给予业务员以自己想要的方式和顺序答复问询的能力可以使他们在工作中得到激励。不是这样的。相反，由于迫使业务员对一个接一个案例排定先后秩序，业务员反而增加了额外的负担。对业务员真正的激励挑战是处理呼叫者的询问，而不是被迫执行公司的运营模式。授权的目标应该是在规定的约束下有效地将任务传达至业务员，让业务员集中做好工作中最擅长的方面：处理关系。它不应该用作抵消你技术中不足的一种工具。
但是首先我们是如何进入这一误区的？
在成立之初，呼叫中心——特别是那些注重内部业务的——很快就显露出是机构的成本负担。是的——我们将大部分精力放在诸如“改善客户服务”等虚无的目标上，可我们又总是没有具体衡量这种“改善”的标准。最初的资本支出——往往由于劣质CTI应用软件或者根本就没有CTI应用软件带来的阻碍——对公司资产负债表起不到任何帮助。加上劳动力及系统维护的间接成本，使账本底线受到进一步的侵蚀。虽可使用CRM应用软件，但即使有也很少能有效地整合到呼叫中心运营中来。
业务员配置水平最优化是一个持续的问题
有哪个呼叫中心将人员配置总是维持在处理呼叫高峰的水平上吗——结果业务员却在呼叫低谷时间里无事可做？或者有哪个呼叫中心将人员配置维持在很低的水平，结果得到电话拒接率不断增高的骂名以及客户满意度的进一步恶化？——这正是呼叫中心需要建立的改善状况的衡量目标。如果配以先进的计划，还是可以取得表面上优化的业务员配置水平。人力管理软件的供应商们进入全盛时期。但是呼叫中心的经理却不是很确信其呼叫中心是否处于最佳的运行状态。
介绍产生收益的机会
通过对业务员处理一通电话及记录简讯事务设定严格的时间限制，采取进一步的措施可以降低和最小化呼叫中心成本，但却以更高的业务员更迭率和降低的士气为代价。
为了改善这一状况，也为了通过引入创收的商计来降低呼叫中心的成本，呼叫混合业务（call blending）被引入了。这就是监控内向呼叫模式的高峰和低谷，只要呼叫低谷情况出现，就将业务员转到外向业务——有点类似电话销售。不过业务员痛恨这样的不停切换。
管理客户互动
刚开始，一个优秀的电话销售业务员心理及动机上的特点与一个优秀的内向呼叫业务员的特质完全相反。这一事实好像与在主要街道银行看到的情况有出入。让我们来想定一个情节：你进入一家银行准备存点钱，但在出门的时候遇到一个穷困的银行职员跟你搭讪，他慢吞吞地边走边直接地问你是否愿意拿出你家的房产保险。这种强迫的感觉如同要将方拴钉入圆孔里一样。大多数采用电话混合业务的呼叫中心给他们的业务员也是这种感觉。难怪业务员的士气会一落千丈。在印度工会已开始重视这一问题，呼叫中心的工作被认为受到了低成本基础业务的威胁。所以为减少士气低落的问题的严重性，引入了授权的观念。但正如我们看到的，这给业务员们增加了一个负担，而剥夺了他们原本擅长及热爱的工作，即客户沟通管理。
作者: Rayman Wong, CosmoCom Asia有限公司地区总监
大中华客户关系管理组织(www.GreaterChinaCRM.org)
[11月26-28 上海 北京]
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