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上海易方夏杰:新市场环境下的外包呼叫中心经营对策

2007/04/20

　　2007年4月18日至20日，2007中国呼叫中心及企业通信大会在上海光大会展中心国际大酒店隆重召开，以下是专题演讲实录：

上海易方客户服务总监 夏杰

　　中国的外包呼叫行业从萌芽时期发展至今走过了约十年的历程（比较公认的起始年份是1998年）。十年的发展和积累，中国的外包呼叫企业走过的是一条并不平坦的道路。

　　在这一过程中，新兴行业虽然看上去很美，但不少企业却经常面临生存考验，其状态套用一句著名的沙翁剧作台词，就是：Be, or not to be？生存，还是死亡？我们会发现，每过几年时间，就有一些似乎原来很成功的企业渐渐走向边缘；而同时却又有几家声名鹊起。

　　另一方面，这一时期，市场相对狭窄，主要的业务需求显现在外企和少数电信金融行业的大型国企，但是这些客户对项目的运营和结果要求较高，从而形成专业化壁垒，表面上似乎有纷繁众多的竞争者，一旦落实到具体的项目，却经常呈现出少数几家公司之间的角力。

　　当然，不管怎样，那些存活至今，并且发展起来的公司，都积累了相当的经验，形成了自己的特色。但所有这些，还不能说明其生存和发展模式已经形成了“中国特色”，因为市场和竞争还没有形成相对的稳定，近年来的短暂成长是在整个市场的生意盎然下取得的，更多的可能是靠惯性带动。

市场状况

　　从行业来讲，除保险、电信等行业仍在不断的扩大外包需求外，随着国内经济高速发展，近年来的新经济形势催生出新的市场力量。

　　 譬如制造业——在世界工厂的生产模式中国内商家不断的发展壮大，短短的几年或十几年就由家庭作坊一跃成为规模庞大的工业企业的比比皆是，其发展过程近乎梦幻。而实际上梦幻之后的受益也是颇深的，这其中完成资本的积累和从国外企业学到先进的经营理念是至关重要的两点——资本的积累使得企业有进一步发展创新的经济基础，经验的学习使得企业主懂得了不少经营管理的理念，特别是体会到了拥有品牌的价值。那么接下来的梦就是要完成由后台加工厂到品牌制造商蜕变。因此，这些企业近年来纷纷主动出击，在自有品牌建设和客户关系管理上加大投入，他们中的一大部分已经或将要成为外包呼叫市场的新增客户。

　　 又譬如——金融业，01－05年的熊市过后，中国股市从06年开始转牛。各类券商再度活跃，基金公司也象雨后春笋般冒了出来。同时，沟通和交易的渠道因为因特网和移动通信技术的飞速发展而越来越便捷。无论是咨询服务还是吸引个人投资，呼叫中心都可以起到直接的作用。这一方面，有些规模较大券商或基金意识到了这点并自建了小型的客服中心，然而一旦行情出现，便立即不胜负荷。相信外包呼叫中心在此领域也会有许多新增的机会。

　　 其他行业，如软件、IT服务、教育、旅游、房产、物流、展会等都表现活跃，相对前几年需求集中在少数几个行业的情况，现在的市场可谓百家争鸣百花齐放了。

　　 那么从企业资本性质讲，近几年一个明显的现象是——民营企业增长的势头迅猛。原来比较集中在制造业、服务业和高新技术产业，而今几乎各行各业都可以看到民企的身影，其中有不少已经是行业的领头羊。21世纪是民营企业的世纪，一波民企的行情已经悄然展开了。

　　 那么诚如是，外包呼叫行业如何面对新的市场变化。

　　 首先，从现实状况来看，我们还是应当更多地将注意力集中在国内。离岸业务看上去很美，但却有些问题。首当其冲来讲相比印度甚至东南亚国家，我们就不具备语言优势，所以这首广告歌唱了许多年，还真没有看到哪一家把生意做火过；倒是国内业务的这块蛋糕就在眼皮底下，比较实在！

　　 那么说到实在这个话题，业界的一种情况是某些企业领导者来自海外，认为外包呼叫中心毕竟是舶来品，故此，业务开展、人员构架、运营体系、软硬件一切仿照国外。然后认为这就是把先进带到了中国，然而结果却是一方面国内客户不堪承受其价格无法买单，另一方面跨国企业的订单又有限，因此高昂的成本可能经常导致其帐面上入不敷出。如果这样的企业在同一个市场上不止一两家，那么那块精美的外企客户蛋糕就显得有点小了！

　　 事实上，无论是何种行业，其市场发展历程大致都要经过以下3个阶段：

　　 初期——客户有需求但基本外行，在产品和服务的质量和价格上，更注重价格；行业内，看好该产业的大小企业并起，鱼龙混杂；

　　 发展期——客户开始懂行，且更注重性价比，市场竞争激烈，大鱼吃小鱼；

　　 成熟期——不少客户已经是行家，成本和价格也不再是秘密，质量重于价格，竞争加剧，大鱼吃大鱼，垄断型企业出现。

　　 目前，本行业市场尚处在初期末端，价格的竞争力仍然强劲，大多数客户在做外包选择时仍然十分注重价格因素。因此，降本増效是所有企业必须解决的课题。

　　 这一点针对外企来说，首要的任务就是本地化。

　　 本地化不但能大大降低人员成本（这其实可能是个大头，有的公司一个老外部门经理的工资等于其部门中下属工资的总和），而且能使企业经营适合国情。中国文化源远流长，特别是与西方文化迥异，著名跨国公司在华业绩斐然的无一不是本地化优秀的公司，这一点倒也不是只针对本行业内的外企，而是所有外企共通的。

　　 其次，价格与服务也存在问题，一方面，不少企业的价格制定，其尺度似乎不是依据市场的接受度，而是根据自身的成本；另一方面，企业认为不能削减一些“必要成本”的原因是一些精细化的工序可以保证服务质量，但是服务质量也是可以因人而异的。一个仅仅需要巴比馒头的客户，你硬要卖给他哈根达斯，他当然不接受。当然，一定要卖高端的也好办，那就是放弃大众市场。

　　 还有就是精简机构，剔除一些不必要的岗位甚至部门，机构精细看起来是使得分工有序，有助于提供专业化程度，但同时成本增加，绩效迟缓；而市场的初期，速度往往比质量更重要，因为低成本的运营模式要求速度，骆驼2周不吃没关系，兔子2天不吃可能饿死！

　　 另外，适应客户的能力，改变后实施的力度，成功后扩张的速度也都是问题。

　　 有关上述几个问题，我想空谈无意，我不知道大家对其他行业的相似情况是否了解，在这里我很想举一个酒店服务行业的例子，那就是——如家！

　　 03年如家以10家店起家，06年超过100家，同年在Nasdaq上市，并且是当年质量最高的IPO！离我们这里不远就有一家——如家上海徐家汇店。在高楼林立的徐家汇商业圈显得并不起眼，但是要入住的话必须提前三天预定，不然没有房间。原因很简单，生意太好了！

　　 全年100%的入住率。而且这样一个经营业绩在如家各连锁店中并不鲜见，在如家已经开业的酒店中，近一半的酒店全年平均出租率可以达到100%，全部酒店年平均出租率也可以达到90%以上。这是那些星级酒店做梦都不敢想的事情！

　　 如家的胜利，简单的来讲，可以认为是新市场状况下新策略的胜利！

　　 如家创业的动机是他们发现了一个国内旅行市场的新变化——私企商务旅行人员和职工自费游，这两种人群的数量猛增，他们想在旅程中住得温馨舒适，但又要价钱实惠，多少钱可以接受——200元/天，但是在这样的价格下提供星级服务的酒店国内鲜有！

　　 那么传统的酒店行业在干什么呐……三星追四星、四星追五星，互相之间都在为追赶竞争对手而制定策略，打的不可开交,结果是——满足高端商务需求的高档酒店市场空间很窄，国内五星级以下的酒店大多处于亏损状态，尤其是三星级的中档酒店，投入产出比低，客房空置率奇高，亏损严重。

　　 情况分析明确之后，如家适时而上，一炮打响！

　　 200块的价格怎样赚钱？降本增效啊！

　　 房子 —— 星级酒店：造的；

　　 如家：租的，轻装上阵！

　　 管理人员——星级酒店：5层，总经理、部门经理、主管、领班、员工；

　　 如家：3层，店长、值班经理、员工，一个顶两！

　　 服务人员——传统星级酒店每百间房服务人员：100－200人，如家：30—35人，人力成本是前者的三分之一至六分之一！

　　 扩张模式——星级酒店：追加投资，步履迟缓，负担很重；

　　 如家：加盟连锁，全国联网，星星之火，可以燎原！

　　 这就是如家，一个顺应新市场变化后大胆创新的成功企业范例。有人会说，如家是好，可惜我们已经是5星级的锦江饭店了，那么好，如果你喜欢如家，不要迟疑，请马上去开锦江之星……希望会很快诞生外包呼叫行业的如家，锦江之星！

　　 说到创新，还有些企业把突破点放在扩大呼叫中心的外延上，即以呼叫中心为主体，做自有产品品牌的营销，希望籍此作大作强。

　　 想法固然好，但是这样一来，牵涉到的业务面很广，有些完全超出了Callcenter的能力范围；比如产品的确定与采购，物流和配送，产品综合营销等等，也就是涉及了整个的产品营销和供应链管理外加市场风险控制。如果事先没有相关资源的配合，客观地讲，难以成功！

　　 因此，创新也是在一定的基础之上进行，外包呼叫企业还是应当立足本业，先作专而作强。树立品牌意识，逐渐地从加工型向头脑型方向转变。相信不久地将来，呼叫中心行业的品牌时代即将到来，到那时，知名呼叫中心将标志着企业客户服务质量的档次，客户将会以采用知名呼叫中心的服务为荣！

　　 就象一句著名的广告语所说的：造一所房子，要配得上科勒龙头！

　　 感谢CTI论坛，谢谢大家！

　　主持人：虽然没有PPT演示，但是夏总的娓娓道来仍然吸引了我们各位。所以再次感谢夏总。今天的讲座就到此结束。大家辛苦了。

CTI论坛报道