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Avaya大中华区总裁王昀谈高效执行力

孙先锋 2011/06/07

　　在全球化的今天,企业的竞争都面临着这样一个共同的挑战——要比竞争对手更为高效地执行。尽管执行已是老生常谈的话题了,但管理者如何领导团队推动变革,让执行成为公司的文化,一般经理人都会困惑。
Avaya 中国公司总经理王昀

　　不过,在Avaya大中华区总裁王昀看来,这一切并不是太难。“凡是认为都已做得很好、发现不了问题的企业,都是执行力出了问题。优秀公司的基因是高效执行。”王昀对记者如是说。

　　自从2009年初王昀加入Avaya,回顾这两年来的工作,用王的话说,主要就做了三方面的事情:首先是整体渠道架构的变革,即“go-to-market模式”的改变,制定并且规范了渠道发展的要求,让合作伙伴在分销或者直销渠道上选择其一,并且专注于此。

　　过去两年的实践证明,王领导下Avaya的渠道模式变革是成功的,“我们的业绩也反映了变革的力量。以分销为例,我们有两家增值分销商,一个是神州数码,一个是长虹佳华。我们对两家合作伙伴的期待是,帮助我们在二、三级城市及一级城市不同的行业中扩充市场,真正将Avaya带给最终用户的价值最大化。”王昀介绍说。

　　同时,王还下大力气开拓白金和金牌的合作伙伴,主要从事直销,希望这类合伙伙伴不断提升服务的专业能力及技术水平。以前Avaya有十几家渠道平行销售,既可以做分销,又跟最终用户做直销。但是,做分销和做直销的文化不同,对员工的绩效考核指标也不一样。因此,这对王昀和Avaya而言,渠道变革势在必行。

　　在王看来,渠道变革的目标是让合作伙伴术业有专攻——做分销和做直销的客户一定要分开。以分销为例,Avaya会选择拥有强大物流、财务以及具有全国的覆盖能力的合作伙伴;而对于直销,会选择那些精耕细作于行业应用、了解一线客户需求的合作伙伴。

　　之前,Avaya的渠道合作伙伴经常是做一点分销,做一点直销,有时候应用也做。但王昀的经验告诉自己,没有一家公司真正可以跨越三个领域,因为这三类业务对人、对财务、对文化的要求都不一样。“我告诉合作伙伴,不要只看眼前,认为同时做三类可以赚钱,这其实没有长远的发展。因此,我们需要以壮士断腕的决心推动渠道变革。”王昀说。

　　但这不可避免地涉及到利益调整。如果发现违规的情况,Avaya会取消渠道的认证资格,因为新的渠道架构不但对于企业和渠道伙伴很重要,对于客户来说也是非常重要的——以专业的技术装备,为客户提供专业的服务与解决方案。

　　有了在渠道变革上的认识,接下来就是如何让这种变革很好的实施下去,那么执行力就显得尤其重要了。

　　从执行力上下功夫

　　在保证变革的执行上,王昀认为,首先是确定正确的、长远的策略和方向。经理人要做好功课,多听取各方意见,做到成竹在胸,同时基于自己多年积累的经验,判断出成功率。其次,一旦觉得方向、策略是正确的,就一定要坚持。因为很容易出现如下的情况:刚刚宣布新政策一个星期,就有一大半人找你说“不要那么快”、“有可能会影响业务”等。各种各样的阻挠会出现,经理人很可能无法坚持下去。于是,清晰的策略,优秀的团队,执行到底的决心,是至关重要的。

　　在王昀看来,这主要的是要做好四件事情。一是找对人,人最重要。二是针对不同市场、不同地域制定清晰的策略和方向。三是不断发现问题。没有一个组织是完美无缺的,当找到合适的人并且制定策略之后,是否有能力真正清晰地认识每个阶段的问题很关键。特别是在业务增长的环境下,发现问题是需要勇气和决心的。四是不断解决问题的能力。我经常与管理团队分享这个故事:人的一生好比登山,过程中可能碰到很大的石头,你可以花几年甚至一生的时间把这个石头砸烂再往前走,但在搬不走或者砸不碎的情况下,有可能短时间内找到一条路,绕开石头继续往山上走。“世界上有很多不能被100%解决的问题,但有可能绕过而继续前行,这是经理人重要的能力。”

　　与经理人不同,一线员工是执行的终端点。后者也是最主要的实施者,但对于后者来说,王昀认为,要有开放的心态。当你心态开放、耐心听讲时,就不会出现“好话记住、坏话反目”的情况。相反,一个好的领导者则应该花一半的时间倾听来自客户的反馈、合作伙伴的建议、员工的想法等。很多人认为公司层级过多阻碍了信息的通畅。的确,公司效率很重要,这需要不断调整公司的架构。因此,好的公司不仅有好的产品,更有强大的文化、强大的执行力和反应能力。

　　在这一点上,王昀做到了以身作则。在他刚来上班的第一个星期,就召开公司经理层会议,列出了60多条应该做的事情和改进的地方。到了第二个星期的经理层会议,王昀要求讨论上一次的问题清单,发现很多人目瞪口呆,因为他们都认为老板对结果不会较真。

　　“一家优秀的公司,现在暴露的问题可能是短期的,并不明显,但有可能对远期发展造成影响。虽然有些问题不是一个星期就能解决,但每周推动一点,整个公司的战车就会往前行进。”王昀说。

　　从去年开始,Avaya对销售的考核由月度改为周。在公司经理层周会上提出的问题,责任人可以提出异议。如果当时没有异议,就必须按照规定完成。从总监到下面的管理者,层层执行,无一例外。现在,Avaya经理会议的效率越来越高,讨论的清单逐渐缩小,但对任何新出现的问题都不会放过。

　　有了在新问题上的较真,并不能让王昀就安心,万事大吉了。“中国有句古话:人无远虑,必有近忧。我要求Avaya的员工,包括一线销售人员,都要眼光长远,看到未来半年或者一年的市场和机会。”王昀说,很多政策在执行层面会打折扣,原因在于CEO关注长期,一线人员的目标却只有三个月。长此以往,合作伙伴和客户看到的就是一家短视的公司。

　　于是,Avaya调整了考核指标。许多公司习惯于做季度考核,但在Avaya大中华区所有的区域(包括香港、台湾)做工作考核,现在已经不谈Q2(第二季度),主要看Q3(第三季度)和Q4(第四季度),甚至下一财年。其实,早在春节之前,王昀召集了大中华区经理层的会议,就已经讨论到下一财年的计划和目标。

　　“高层看长期,基层看短期。”的意识在大公司中普遍存在,但王昀却不敢苟同。他认为,面对客户的人员总是着眼于一个季度,就会自然的向外界传递一个这样的信号——这个公司是为完成季度目标而存在。“只有在管理层的领导下大家看到未来的远景,才会形成自上而下的行动能力。”

　　事实上,王一直认为,考评和绩效只是一方面,关键是自上而下的信息传达。如果每个星期开会,都在讨论这个季度还差多少,大家的行动只会为这个季度的目标而忙碌,忽视了长远的发展,形成短期发展的模式。“关键是要让员工了解未来的发展规划,让员工看到长远的目标。”王昀如是说。

中国联合商报