小处不可随便，客户关系管理重在细节_运营管理_CRM

一对一服务之淘金利器——贝塔斯曼CRM

2004/04/19

　　“我不敢说贝塔斯曼的客户关系管理做得有多好，但我们的客户关系管理无疑是最全面的。”这是贝塔斯曼直接集团中国地区的首席运营官艾弥尔在第二届中国CRM论坛的获奖感言。“全面且有效”也是评选专家对贝塔斯曼实施CRM的一致评价。

　　在中国，贝塔斯曼直接集团主要通过贝塔斯曼书友会、贝塔斯曼在线和21世纪锦绣图书连锁公司这三种渠道进行媒体产品的分销业务。这三种业务模式都需要直接和客户打交道，客户关系管理便显得尤为重要。

　　艾弥尔将成功实施客户关系管理的要素归结于三点：多渠道的一对一服务、以客户忠诚度为基础的增值服务和统一的前后台运营平台。

　　多渠道的一对一服务

　　多渠道的一对一服务是“全面而有效”的客户关系管理的第一个环节，也是贝塔斯曼客户关系管理中最具特色的。

　　在贝塔斯曼直接集团在中国的业务中，贝塔斯曼书友会和21世纪锦绣图书连锁公司都是合资公司，其中贝塔斯曼书友会业务始于1997年，21世纪锦绣图书连锁公司则是2003年贝塔斯曼参股40％成立的合资公司。贝塔斯曼2000年底正式推出中文网站（www.bolchina.com），2003年和原属于贝塔斯曼书友会的“书友会在线”网站整合成一个新的贝塔斯曼在线（www.bol.com.cn）。

　　不同的业务有不同的公司性质和渠道模式，如何进行业务整合便是一个很大的难题。目前贝塔斯曼书友会和贝塔斯曼在线的运营队伍和操作平台已经整合在一起，据艾弥尔透露，贝塔斯曼的长远目标是将所有的业务都整合在一个平台之上。

　　贝塔斯曼的销售渠道模式也是多种多样，包括邮政汇款订单、短信订单、电话订单、电子邮件订单、网络订单、电话营销和终端书店等多种形式。不同的渠道模式形成了一张庞大的网络，覆盖了不种类型的客户群体。到目前为止，贝塔斯曼书友会有150万个会员，贝塔斯曼在线有50万个常用户，其中书友会的销售额大约占90％。

　　即便对于同一种渠道，贝塔斯曼也会将客户差异化以提供不同的服务。以贝塔斯曼书友会为例，每个季度都会根据书友会成员的阅读喜好和购书纪录来编写4种不同类型的个性化订单，并将不同类型的个性化订单送达不同类型的书友会成员手中。这种差异化的服务不仅提高了书籍订单的针对性，而且提升了书友会成员的满意度和忠诚度，从而提升销售额。

　　在各种不同的渠道方式，客户都可以直接和贝塔斯曼建立联系。通过这种多渠道的一对一式的接触，可以保证贝塔斯曼和客户之间的互动，从而不断获知并满足客户的个性化需求。

　　迄今为止，贝塔斯曼每年处理共计700万的定单，交付了超过1200万个个人直销邮件，呼叫中心接听了约550万个客户电话，处理150万封信件、电子邮件和短消息。

　　以客户忠诚度为基础的增值服务

　　在贝塔斯曼书友会和贝塔斯曼在线的客户群体中，超过35％的会员和客户和贝塔斯曼有超过两年的交易历史，这在25岁以下的年轻人占绝大多数的客户群体中间殊为不易。

　　“由于法律法规的限制，贝塔斯曼不能在中国出版书籍，可以说我们在书籍产品已经输了一步；目前在外面的折扣书店很多，我们的折扣也并没有太多的价格优势。贝塔斯曼维持客户满意度和忠诚度的重要途径便是为客户提供增值服务。”艾弥尔说。

　　这种增值服务主要体现在三方面，一个是推出各种联名会员卡，一个是建立独立的电子邮编终端，一个是经常举办各种读书交流活动。

　　2001年，贝塔斯曼与招商银行首创发行联名借记卡，为贝塔斯曼网上消费者提供在线付款方式。2002年，贝塔斯曼与携程旅行网（CTRIP）达成战略合作，通过联名会员卡为顾客提供更多消费便利。这种合作对于合作双方都带来了巨大的好处，对于贝塔斯曼而言，在和客户提供便利的同时也增加了客户群体的忠诚度。

　　2003年，贝塔斯曼获得了中国邮政全国专属邮编209001，实现了独立的电子邮编终端。这样的好处是两方面的，一方面外地汇款信息最短四小时即可显示，贝塔斯曼即可安排订单操作；另一方面贝塔斯曼的书籍仓库相当于一个邮政分局，邮局的工作人员在贝塔斯曼仓库直接将邮件放入邮袋。仅此一项措施，订单送达周期和过去相比平均缩短七天，具有很强的市场竞争力。

　　除此之外，贝塔斯曼还组织了各种图书俱乐部活动和读者见面会活动，邀请知名作家和读者现场互动。这种活动主要针对资深用户，可以看作对资深用户的一种奖励，以增强他们对书友会的归属感和忠诚度。

　　实施增值服务也有不成功的例子。贝塔斯曼在推出联名借记卡后，看到市场反馈非常好，又乘势和一家银行合作推出联名信用卡，但反馈率不到1％。艾弥尔认为其中的主要原因在于贝塔斯曼的主要客户群体都是25岁以下的年轻人，他们和信用卡的潜在客户群体重合度很低。

　　统一的前后台运营平台

　　在贝塔斯曼，多种渠道整合在一个共享的技术平台上，需要高度发挥渠道协作和资源整合，不仅在技术方面要求很高，而且需要一支高效稳定的运营队伍。

　　贝塔斯曼的呼叫中心有七个功能区域：书友热线组（为书友会会员提供热线服务）、在线服务组（为贝塔斯曼在线的顾客提供热线服务）、电话营销组、信件回复组、单据处理组、金融服务组和数据维护组。这七个功能区域既对应着不同的客户群体，又对应不同的业务流程。

　　在呼叫中心，还有一块电子指示牌显示客户服务代表的工作情况和电话呼入呼出情况。针对书友会的资深会员，还设有专门的沟通渠道和信息反馈。这种安排一方面为了提升公司内部运行的效率，另外一方面还体现了贝塔斯曼针对不同客户提供不同服务的客户关系管理理念。

　　除此之外，贝塔斯曼还提倡“一次性解决（one－for－all）”的目标。客户在服务过程中遇到任何问题，只要给贝塔斯曼打一个电话或者发一封邮件，就可以找到全部的解决方案。这种方法也在很大程度上提升了顾客的满意度和忠诚度。

　　艾弥尔认为，实施客户关系管理过程中非常需要发挥团队协作精神，而这则依赖于一支高效稳定的队伍。“在贝塔斯曼，员工的工作年限平均为4.5年。完善的培训机制不仅保证他们熟悉业务流程，而且保证他们具有良好的服务意识。这对于CRM的实施是非常关键的。”

　　从贝塔斯曼的客户关系管理实施来看，成功的关键在于使和客户的沟通渠道多样化和整合内部业务流程，努力为客户提供便利和增值服务，便能提升客户的满意度和忠诚度。在这里，客户关系管理是业务运营的核心，不仅是经营之道，也是淘金利器。　

21世纪经济报道