施耐德电气呼叫中心：创新中寻求发展_运营管理_企业

施耐德电气呼叫中心：创新中寻求发展

2008/09/03

　　记者：中国制造企业的呼叫中心发展的速度是随着整个产业发展而同步的，这些年发展的迅速很快，您认为我国的制造业的呼叫中心现在处于什么发展阶段？未来我们的趋势是什么？

　　王洁：我认为呼叫中心在制造行业酝酿已久的快速发展阶段即将来临，日趋激烈的行业竞争将让企业间在客户服务这块战场上全面开战，而我们，已经准备好了！

　　说到未来的发展趋势，首先，制造业的呼叫中心仍将以企业自建为主，这是行业特点决定了的；其次，我认为，呼叫中心在制造业的发展相对与金融、电信等行业是相对滞后的，但他山之石可以攻玉，制造业呼叫中心的流程将日趋完善和强大，质量和成本控制的理念将逐步深入，并将被进一步演绎。

　　如果把目光放得再远一点，我相信，通过业务深入细分，制造业呼叫中心业务将可能划分为核心的自建中心业务和可外包的外围业务，企业在客服方面的资源配置将更加精细、合理。

　　人员方面，其他的行业我不敢说，但就我们这个行业，我猜想，这可能将成为一个在中国诞生大批专业电话咨询师的行业，这些“资深的客服代表”大多是可以做到退休的，对于这点，我很有信心。

　　再大胆设想一下，我们可以想象，在这个行业越来越强调全套解决方案的大趋势之下，实力强大的完整解决方案提供商，发展自己的行业专家呼叫中心，制造商在其中购买外包服务，也将是一种可能的模式、一个发展的方向，说不定到那个时候我们已经专门卖服务卖方案了。

　　记者：施耐德电气在呼叫中心管理领域区别于其他国内同行业的呼叫中心，它最大特点是什么？您如何结合自己的行业特点创造性地开展管理工作？

　　王洁：与同行业的呼叫中心相比，我们更多的借鉴了其他行业呼叫中心的经验，包括电信、金融以及IT行业的先进管理经验。在其他行业经验的基础上，我们结合制造行业的特性和本公司的文化特点，设计最符合客户需求、同时又能有效激励员工的流程，相对来讲，我们的流程比其他行业的呼叫中心的流程更具弹性，强调人性化，强调正向激励。在我们的流程规章中，激励的环节或条款代替了惩罚性的措施。我们更专注于流程的设计，灵活的创造性的设计使得流程的执行水到渠成。

　　以我们的电话质量监控（Call Monitoring）为例，整套流程是以经验分享为主题的，我们大力的宣传优秀案例和员工，提升员工的团队和个人荣誉感，对持续贡献优秀服务的员工给予公开的、适当的奖励，同时奖励那些通过改进自我而取得显著进步的员工。我们从来不会针对一通差的电话进行“批斗”，而是以鉴赏的方式来一起分析优秀录音，适当引导，让员工从同伴的身上学习适合自己的技巧。在这样的质控流程之下，员工的感受不是每一次电话沟通都被人监视，而是每一次服务都在尽力创作一个完美的作品。对质控数据分析结果反应出来的培训需求，我们更关注在培训课程中着重体现公司对员工职业生涯的关怀，这使得员工乐于投入到培训课程之中，让每次培训都能达到实质性的效果。

　　记者：作为国际的知名的500强企业，在客户服务方面施耐德电气呼叫中心和国内本土性企业的客户服务中心相比，有哪些优势或差距？

　　王洁：首先在知识方面，作为全球性的跨国公司，施耐德电气的技术专家遍布全世界100多个国家，完善的3级技术支持体系，使得中国大陆的每一位客户都能够享受到全球资源保证下的强大技术支持。

　　同时在中国大陆工作的工程师们全都有机会分享到全球的技术经验，我们通过强大的培训体系，实现全球范围内知识的有效共享。这点对于国内的本土性企业来讲是很难实现的。

　　其次在成本控制方面，施耐德电气的全球呼叫中心标准将日趋统一，全球统一的软硬件采购将更加节约中心的建设和成本。

　　如果一定要谈到差距，我想，对中国文化的理解和对中国客户习惯的把握，可能是外企相对与本土企业的劣势，但对施耐德电气来讲，这应该完全不成问题。众所周知，施耐德电气的本土化程度是在中国的外企中首屈一指的，从上到下对中国文化的理解都是相当深刻的，我们的客服业务单元已经实现了100%的本土化，他们都是来自国内各个行业的精英，这样的一支团队，将不断提供令中国客户惊喜的服务。

　　记者：我们的呼叫中心在建设的过程中，是采用外包的方式还是自己设立呼叫中心？我们采用这种方式对于自身来说又具备那些有利条件？

　　王洁：我们知道在IT行业，外包服务已经是非常广泛应用的方式。但不同行业有其各自的特点，这主要取决于业务模式，知识能力的专业性，人才培养的难易程度等。通常的外包服务提供商都不具备这个行业的技术支持实力，所以目前施耐德电气的客户关爱中心的核心业务是完全自营的。

　　但未来我们还是会考虑通过业务细分，尝试剥离出适合外包的业务，在保证服务质量和连续性的同时，探索多种形式的外包。

　　记者：施耐德电气的呼叫中心的客户满意度是情况如何？为了提高我们的服务水平，我们采用了哪些措施保证服务的质量？

　　王洁：我们运用了一整套完善的满意度衡量体系，主要包括一下三个方面：

　　首先是委托第三方调查公司通过电话回访的形式获得的结果，这部分我们最关注的是客户的非常满意度，即客户的忠诚度，在此处我们收集大量的客户声音以指导我们改进的方向；

　　其次是在每通电话结束时进行的语音提示满意度调查，对这一即时评分结果我们会每日进行关注，以迅速修正服务中存在的问题，同时也以此项成绩激励员工提供稳定的、高质量的服务；

　　除了这两种常见的调查方式，我们还引入了NPS调查，其对用户提出的核心问题是“是否会向他人推荐我公司的产品”，在这里我们关注的是所提供的服务是否能为公司贡献更多的价值。

　　然而再完善的满意度调查也只是手段，如何针对客户的反馈意见，采取有效的措施，不断地提高和改善我们的服务才是我们最为关注的方面。

　　为了保证卓越的服务质量，我们采取很多有效的措施，下面是几个主要的方面：

　　首先从人员能力方面，针对客户反馈意见和电话监控结果，我们为每个员工制定详细的培训计划，确保员工以业务能力为核心的综合能力不断提升，从而有足够的能力和正确的意识为用户提供高质量的服务。

　　其次我们在全部实施电话录音的基础上，引入了先进的质量监控流程，并将公司的文化融入其中，形成了一整套闭环的电话服务质量持续改进流程，并收到了非常好的效果。

　　另外，我们一直在服务模式上寻求突破创新，以迎合客户不断变化的需求和使用习惯，目前除了电话、Email和在线支持，我们还提供基于Web和专门客户端的电子商务服务，短信服务也已启动，这些支持模式都是在同行业领先的。

　　记者：作为全球知名公司，在国内客户服务竞争日益激烈的今天，您认为一个企业要立足业内并做到领军地位，需要具备哪些条件？您是如何在这些方面做到成功的？

　　王洁：首先最重要的是“人”，其次是流程，还有服务模式，我认为要做到业界长久领先，这三个方面必须做好。

　　作为以服务为主要输出的呼叫中心，核心的竞争力就是服务的提供者，“人”。特别是在这个行业，要求热线工程师具有极强的专业背景，入职后还要经过长期的产品培训，以掌握丰富产品线之下的大量知识，成长为资深工程师的周期相当的长。谁握有扎实的人才储备、稳定的团队，谁就握有最强大的竞争力。

　　特别是在客户对全套解决方案需求日趋强烈的今天，更需要留住优秀人才，进而培养成为具备较强综合能力的解决方案提供者。

　　施耐德电气在这方面的优势在于整合了全公司的人力资源，全球范围的平台提供给员工广阔的职业发展途径。我们认识到，并不是所有具备了专业背景的人都适合做客户服务这个职业，我们希望做到的是把适合做服务的人留在呼叫中心，幸福地工作，我们鼓励适合做其他岗位的员工发展到公司内部其他部门，同时也敞开怀抱，接收其他部门具备相应能力并愿意从事客服工作的人才。今天我们可以看到这里不乏5年甚至10年的老员工，他们都是中心的中流砥柱，是我们的宝贵财富。

　　好的流程就是一个好的内部运转模式，就像风险投资要挑选一个好的商业模式，内部运营必须设计出一整套好的流程，并确保执行。

　　对中心负责流程的团队，我们不但要求其具有丰富的专业知识和经验，还要求其在意识上必须与公司的价值观高度统一，这样设计出来的流程才符合客户和中心本身的需求，增强可执行度，减少内耗。

　　服务模式在信息技术日新月异的今天，要始终走在客户的前面，要让客户在想要使用某种沟通方式的时候发现我们已经有了，这样才能够及时跟上客户的沟通习惯，用客户最乐意的方式提供服务。

　　在这方面我们已经做了多种多样的尝试，与客户的沟通习惯保持同步，并可根据客户新的动向随需而变。

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