以 “服务品牌”为核心的客服管理体系建设_运营管理_企业

以 “服务品牌”为核心的客服管理体系建设

郭勇强 2010/09/16

　　产品同质化导致“品牌竞争”、“服务竞争”日益激烈的今天，客服中心已经成为主导企业与客户联系的一个重要枢纽。所以，打造有企业特色的服务品牌是非常重要的。服务品牌与客户服务有着密切的关系，作为客服中心，需要在与客户的每一次接触的过程中，建立正面的品牌影响力，促进客户对于服务品牌的认知与传播。

　　服务品牌的树立与完善，是客服中心的使命与存在价值。因此，我们先从客服中心的职能定位说起。因为这个定位将作为方向与目标指导其客服体系的建立，其关系以图一所示：

客服管理体系主要组成部分

图：客服管理体系主要组成部分
一、以打造服务品牌为核心的职能定位

　　客户了解、接近以及使用企业的服务将主要通过与客服中心的接触来实现，通过电话、邮件、WEB、短信等服务渠道，客服中心为客户提供咨询、查询、投诉处理、客户关怀等服务，是直接面向客户的主要职能部门。客服中心也因此将作为企业极为重要的服务运营中心，因为大量的服务由此产生。对于今天的广大用户，产品现在已经不再仅仅是单一的产品形式，其本身的使用也是一种服务体验，客服中心每一次为客户提供服务的过程，也是客户享有产品服务的经历，这与其持续地、交叉地、扩大地选择企业产品息息相关，更是形成以服务为核心品牌的重要因素。一个客服中心从它成立那天起甚至于成立之前，需要思考的首要问题便是职能定位，或者说是服务战略。

　　一般来讲，客服中心的职能主要有以下几种：服务职能、品牌形象、客户关系管理、客户关怀、营销职能等。我相信，这些都是企业客服中心正在做而且会持续提升的主要职能。

　　客服中心为客户提供各种服务，而优质的服务能够进一步作为一种企业的品牌形象而自然存在。同时，对客户的各种行为进行分析以及跟踪，更能够淋漓尽致地体现其“客户管理”的职能属性。至于营销职能，无论是有意还是无意，当服务职能与品牌形象得到客户的认同并且传播后，其营销职能的作用都将会或多或少地有所体现。这些职能，以“服务职能”最为普遍也最容易定位。

　　基于每一次客服中心为客户提供服务的过程，“品牌形象”都在无形之中被建立，所不同的是建立了“品牌客户体验”还是“无品牌客户体验”，甚至是“非品牌客户体验”。换句话说，就是客户在使用企业的客服中心的服务后，他是否深刻地感知到企业的品牌并且记在心里，或者愿意告诉身边的人“他们的服务真不错”，如果能够实现这样的体验，就形成了“品牌客户体验”，否则就是“无品牌客户体验”。相反，如果客户在服务过程中感觉不是非常的好，甚至对“企业的服务”产生负面的品牌印象时，“非品牌客户体验”就产生了。

　　客服中心迅速发展的今天，也是“服务品牌”形成与发展的过程，因此我坚决地认为，客服中心的重要职能之一，就是要在与每一个客户的每一次接触中，建立“品牌客户体验”。

　　这个极具意义的职能定位，同时也是客服中心的工作重点与难点。客户有千千万万，需求各有不同，要想能够让客户有愉快的甚至非凡的体验，需要客服中心整个服务体系有效地结合在一起，通过实实在在的执行来实现。

二、以客户为中心的流程体系

　　客服中心的流程体系通常来讲有“规范”、“细致”、“严格”、“闭环”几个特点，因为客户服务是客服中心的重要工作流程之一，对于企业的服务品牌形象有着重要的意义。所以，我据此谈一些建立以“客户为中心的流程体系”的想法。

　　客服中心具有人员数量多、层次不一、技能有别、分工不同等特点，为保证每一次客户服务都能够有保障地执行，需要制定非常规范的操作流程。同时，因为这些流程必须尽可能地包括所有可能遇到的客户问题，就要做到细致入微，并且对每一次客户服务请求都严格依据流程规范来执行，为了不遗漏每一个客户的要求要做到准确的闭环处理。这些，可以简单地说明“规范”、“细致”、“严格”、“闭环”这几个特点。

　　而以“客户为中心的流程体系”体现在“流程的目的”、“流程的输入”、“流程的输出”以及“流程的环节”这四个关键的要素，是否都是站在客户的角度来考虑与设计的，以及这些流程的环节是否在某些关键接触点或者关键时刻给到客户深刻的服务品牌体验。

　　举一个最近在接触某个互联网公司客服中心服务时所体验到的细节，是关于IVR语音提示流程的。当客户拨通该客服中心的热线后，IVR会播放三段语音内容，第一段是广告类的业务信息，第二段是错时拨打提醒，内容是：“如果使用人工服务，请尽量避开上午8：00到10：00，下午2：00到4：00的高峰时段，以免增加不必要的等待时间”。第三段是“服务选择提示”。经过这样三段语音提示后，客户才可以接入人工座席。

　　其中第二段语音内容主动提醒客户错时拨打其目的是非常好的，同时也有助于缓解话务压力，起到分流话务的作用。我打过两次，每次并没有在所提到的高峰时段，而且也没有出现因为话务忙而等待这种情况，但都必须听完第二段IVR。所以，这个流程仅简单地以企业自身的角度来设计，而从用户的角度来讲，如果没有经过判断地播放，其实并没有获得有效的意义与良好的客户体验（如无故地延长了客户等待的时长）。从客户角度出发，如果能够以顾客为中心设计，将会取得更好的体验。

　　比如，如果从客户的角度出发，当且仅当话务员全忙，提供一次等待后仍然全忙时，才播放“请客户尽量避免高峰时段拨打”的建议，然后结束通话。将会在流程中为一部分客户节省了某些“环节”，将会使得流程更加顺畅而且合理。以“客户为中心”说起来容易，真正要做起来，不只是“想客户之所想”，还要“做客户之所做”，真正从服务流程上以客户为中心。

　　在我的服务体验中，也有遇到某些电信级客服中心的服务流程中要求客户去做一些本该由内部流程处理的环节，比如让我自己去联系其它部门工作人员等。这些都没有站在客户的角度来设计、优化流程，也难以建立最佳的客户服务体验，对服务品牌的建设缺少积极的意义。

三、基于流程的组织架构

　　客服中心是“人力密集型”中心，人员多、业务繁杂，往往需要不同小组、多种技能、多个岗位的组合才能满足客户的需求。所以，有效的组织管理需要借助于科学的组织架构。在这方面，正确的观点是“先有流程，再有组织架构”，即组织架构是为满足流程服务的。

　　要想使客服中心的资源得到有效的利用，合理的组织架构非常重要。打破常规上的先设立组织架构、后设立岗位，再将流程交由岗位完成的传统模式，完全根据流程的需要来设计。同时，一旦服务流程经过系统的优化，必然可以减少资源的占用，提高资源的复用。并且，设立的组织架构可以依据流程的要求，明确其各自的岗位职责以及考核目标，形成岗位对流程负责，流程为客户服务的紧密组织。

四、创新、协作的服务团队

　　提供服务的客服中心需要有一种持续的创新精神。客服中心的每一名服务代表，作为服务的提供者，长期密切与客户接触，他们最了解客户的需求、客户的习惯，将这些需求沉淀、归纳与总结，加上积极的开发甚至想象，一定可以创新出更加适合客户的服务以及产品。

　　这种创新精神是需要客服中心在日常工作中给予支持与引导的，需要一种由上到下的积极思考。不忽视每一个微小的创新建议，及时的肯定与鼓励，在客服中心这个大家庭里，让每个人都能把自己当成主人。鼓励这种创新精神其实并不难，需要管理人员积极的引导，多倾听座席的声音，并及时地将所有创新的声音转化为生产力，也对其它的声音给予持续性的鼓励与沟通，由始至终培养座席代表的创新意识与积极性。

　　协作型团队是在长期的工作配合中建立起来的，这里不仅包括客服中心内部的协作精神，更包含广义的公司内部各个部门之间的协作，因为客服中心是客户与企业的纽带，只有全面协作才能为客户提供优质的服务。理想的客服中心应该能够与公司各周边部门、各地分公司通力合作，紧密结合、全方位为客户提供服务。从服务团队的角度来讲，既要服务于客户，也要服务于公司各部门。协作的服务团队更能够保证企业的服务品牌建立。这也是整合所有服务资源的根本保障。

五、科学的运营管理体系

　　客服中心的运营管理是一门专业的管理艺术，是“服务品牌”建设的有力保障。

　　为客户提供优质的服务，必须引入科学、系统的管理体系。主要包括：制度规范、话务管理、现场管理、人员管理、培训管理、质量管理、投诉管理、绩效管理、知识库管理等多个方面。这些管理内容分别从不同的角度构成并保障了运营秩序与运营的效能，不可或缺。

　　如果将客服中心比作是一个高度规范作业的“生产线”，要保障每一次服务的准确、优质，要保障每一天的有序运营，要确保公司的运营精神有效的执行，每项管理制度的设计与执行都要充分结合业务特点与客户的不同需求而针对性建设，因为没有任何两个呼叫中心可以共用一套标准，照搬套用不可能打造出优秀的客服中心来。

　　科学的运营管理，不是简单的参照行业标准，盲目设定服务水平，而是能够根据企业客服中心现有的资源以及长远的发展战略，设立长期、短期的阶段性管理目标，通过“呼叫中心数字化管理”、“标杆管理”、“质量管理”等管理工具，实现客服中心服务品牌建设的重要任务。

　　我对客服中心管理的认识是“认真的理，严格的管”，认真的“理”是指在一项制度或者管理规范没有明确以前，需要全面的评估与深入的调研，经过认真的思考与严谨的设计后，一旦投入执行，必须体现出“严格”态度，以保证每一项要求不是形式上的文字，而是全中心工作开展的准则。客服中心的管理体系不是作为法令约束员工行为的，而是为员工服务的，并力求在此基础上为企业的客户更好地服务。

　　所以，科学的运营管理体系在我心中的定位：是一套具有极强执行力的管理方案。

六、全面的质量管理体系

　　我所理解的全面的质量管理体系，并非仅仅是为客户提供一次好的电话服务，或者用语礼貌、语言组织得体的文本服务，而是站在公司的角度上为改善客户的服务体验而关注并且采取行动的质量管理策略，包括“质量标准”、“质量监查”，以及其“结果应用”。

　　当发现质量问题时，客服中心应该有一套系统的解决方案，比如启动特殊案例培训机制、班前班后会及时通告、现场新闻、知识库更新、质量监察、网站更新、短信通告等行动，从运营部门到培训部门到知识库管理部门，甚至公司其它任何一个与该质量问题相关的部门，全面为改善质量调动起来，分工协作，做到一触即发，避免同样的问题重复出现，将质量损失减少到最少。

　　客服中心的服务质量管理，主要由“服务质量标准”、“服务质量监察流程”、“质量监察结果应用”几个方面。其中每一个环节都有专门的管理工具或者操作流程来保障实施效果，要做到每一个服务人员清楚、接受并且愿意向着最好的标准去努力。客服中心需要保持对于服务质量改善的全力支持与客观、公正的态度，调动一切资源如培训、督导等，将不断提升服务质量作为重要的工作来落实。

　　服务对于企业来说是全员性的，而客服中心恰恰因为其工作性质可以关注到几乎客户与企业的每一个接触点。提高每一个接触点的客户体验与服务水平，是客服中心需要履行的职责与义务。

　　所以，如果仅仅局限于做好客服中心的服务质量管理，是远远不够的，并且是狭隘的服务质量管理。客户服务有句“名言”，叫做“服务无小事”，不放过每一个服务质量问题，而不论它出现在客服中心的工作当中，还是其它一切客户体验的过程中。

七、顺畅的信息管理体系

　　信息管理在这篇文字中的意义在于，客服中心作为面向客户的“窗口”部门，需要接收并且反馈大量的信息，这些信息有些是来自于客户的反馈，有些是来自于企业内部其它部门；有些是客户建议；有些是公司的业务通知。总之，不管是哪一方面的信息，如果在客服中心这个环节出现问题，都会产生一定的影响。

　　建立顺畅的信息管理体系，主要包括以下几方面措施：

深刻领会客服中心对于信息管理的精神与要求

确定信息管理的流程与关键环节

建立信息流转规范与机制

明确信息管理责任人及其职责

配合相关部门，共同形成信息流转的闭环

　　客服中心人员较多，并且因为轮值、对信息接受程度不同等因素的影响，对信息传递形成了一些困难。根据我的经验，100%信息无损益并且清楚传递是很难做到的，这就要求采取完善的信息管理机制，用科学的管理方法通过长期的工作实践去不断改善与提高。

　　客服中心作为企业的“口”、“眼”、“鼻”、“耳”、“手”的一切信息采集感官，随时随地向企业传递最为真实的客户感受、意见与建议，不能失真、不能损益；同时，也要将企业的精神与文化传递给终端的客户，让他们了解并且感受到真正的企业服务。

　　顺畅的信息管理也体现在与各分支客服中心之间有效的信息管理，比如建立统一的信息传递方式、规范的信息传递标准、严格的信息管理制度等。只有这样，才能够使用户无论何时、无论何地、无论由哪一位客服代表提供服务、无论在哪一个电话中心，都能够得到准确、一致的服务信息。这本身，就是“服务品牌”形成与提升的过程。

　　以“服务品牌”为核心的客服管理体系，其目的及意义应该已经不再是单纯的提供标准服务，因为“标准服务”每个客服中心都在为用户提供。如今，不只是产品同质化，标准服务也逐渐在趋向同质化，就如同“请问有什么可以帮到您”一样，早已经广泛应用在各个客服中心，用户已经不再有特别的体验与感受了。如何在服务竞争也日益激烈的今天，建立有自己特色“服务品牌”，需要长期的摸索与努力，其关键，在于客户服务应该以打造“服务品牌”为核心。

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作者供稿 CTI论坛编辑