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呼叫中心班组长胜任能力的探索和思考

罗岚 2012/02/28

  据《中国呼叫行业竞争力分析报告》表明:执行不力、细节失控、成本问题、文化不能落地、制度失效、员工问题……,85%以上的关键瓶颈是由“三基建设”(基础管理体系两张皮、基层管理者能力严重不足、员工基本职业素质低下)所致,而江西电信10000号客服中心已于2010年通过了CC-CMM国际论证,可谓不缺基础管理体系;10000号座席代表也是从众多的应聘者中百里挑一而来,员工基本职业素质应当算是不错。因此,我们的关键瓶颈在于“基层管理者能力不足”,而解决这一问题的关键点是如何提升班组长胜任素质能力。

  班组是10000号一线生产的基本单位,是基层管理活动的践行者和基层作业的直接参与者,对10000号能否顺利完成经营指标、保持职工队伍稳定起着至关重要的作用。班组长作为班组的核心,其综合素质的高低直接影响着班组整体素质的高低。江西电信10000号中心目前有近七百位座席代表,分成了34个班组进行管理。本文希望可以结合我们的具体案例,对班组长胜任素质能力模型加以探讨和研究。

  当前班组长胜任素质能力初探

  当前省10000号中心共有班组长34人,53%的是有两年以上班组长工作经历的,47%为无班组长工作经历的新增人选。仅以10000号较小部门投诉中心为例,该部门在队伍不断壮大、职能增加、岗位工种新增的情况下,本着提高基层班组建设管理能力和管理水平为目的,迫切需要选出4位优秀班长来推进和深化各项工作,但报名参加班长竞选人员仅有5位,由于报名不够踊跃,导致竞聘无“竞”可言。投诉中心员工大多数是从座席代表中选拔出来较优秀的“耳唛天使”,这些人整体来说思想较为稳定、个人素质较高。那么,为何我们优秀员工甘愿当“兵”却不愿尝试当“将”呢?为何投诉中心5位报名参加班长竞选人员在竞聘演讲中均缺乏热情和激情呢?为何竞聘班组长人员在竞聘中均未拿出“治班之策”?这些都使管理人员进入了深入思考。

  带着以上问题,投诉中心根据班组长胜任素质能力模型,先从素质构成要素入手,分析了目前人员素质情况。(见图1)

素质构成要素
图1:素质构成要素

  投诉中心80%员工均是从优秀的座席代表中选拔出来的,她们不可谓业务知识不熟、不可谓业务技能不强,但就是这样一群业务能力强的人,报名参加班组长竞聘的人竟然寥寥无几。细读上图,我们就不难解读为何投诉中心在众多的业务骨干中适合担任班组长人选却是凤毛麟角的原因---大多数人员都注重素质的表象,即业务技能的提升,而忽略了对自己潜在能力(价值观、内驱力、自信、灵活性等)的挖掘和锻炼。

  提高班组长胜任素质能力的实现途径

  众所周知,呼叫中心行业的竞争异常激烈,员工的工作任务及业务指标都异常繁重,同时,由于行业特殊性,工作内容单一、员工的心理压力大。在日复一日的单调氛围下,工作的热情和激情渐渐消失,员工的潜能无法自行开发。因此,企业必须采取有效的措施,循序渐进的去激活人的潜能,使投诉处理人员潜移默化的完成自我超越、心智改善、愿景升级。

  投诉中心抽取了人数较少的越级投诉处理班组作为实验,对提高员工班组长胜任素质能力做了以下尝试。

  1)班组长的素质规划

  对于班组长这个职位有人戏称为“兵头将尾”,但如何正确的看待这个“兵头将尾”并做好她们的素质规划呢?在班组长的系统培养前首先要清晰他们的工作定位,从投诉中心的实验来看,把班组长定位为“教练”,是比较适合10000号运营要求的。教练的含义包括:

  a.分析组员特性并制定个性化的目标
  b.与组员共同分析现状并制订改善措施
  c.跟踪组员改善过程并及时给予帮助
  d.定期总结改善结果并制订下一阶段目标

  在我们欣赏一场精彩球赛的时候往往发现教练是最终赢得比赛的灵魂人物,因为他培养了球员并根据他们的特点排出最佳组合而战胜对手。同样,一个班组能否在10000号中具有卓越地位,则要看这个班组长是否是一个称职的教练,是否能带领组员共同为了实现某个特定的目标而采取的制定计划、采取行动、总结分析,是否能从组员自身的角度和目标出发,帮助组员创造优秀的绩效。

  在10000号要做一个好的“教练”并不是一件轻而易举的事情,除了业务知识这个硬性条件外,对于“教练”本身素质也会有若干的要求,而这些要求来源于班组长的细分工作职责,以班组长的常规工作举例通常包括绩效管理、团队管理、现场管理、质量管理等四大模块。而绩效管理里面又包括绩效目标分解、绩效评估、绩效监控、绩效沟通、绩效辅导等工作内容。这些工作内容对于执行者而言是需要一定的素质要求,例如绩效沟通这项工作就要求班组长要具有良好的人际沟通能力,否则他就不可能顺利完成绩效沟通这项工作内容。换句话来说如果一个班组长的素质不能全面达到要求则不可能胜任这个岗位。因此,在班组长培养过程中,一方面我们要根据提炼出来的班组长素质能力要求去针对性的选拔合适的人员;另一方面则要根据这些能力素质要求来有计划、有目的地通过培训、一对一指导等方式来培养这些班组长。

  2)制定班组长的培养计划

  班组长的培养不是一蹴而就的,需要一个周期性的过程。在投诉中心,对于班组长的培养缺少计划性,发现哪方面能力存在不足了往往是上一堂培训课或现场指导几天,这样的结果往往是头痛医头,脚痛医脚。随着人员的变化和运营环境的改变,这些知识很难沉淀下来作为一种管理文化而延续下去。为了改变此种情况,投诉中心尝试的做了以下两项工作:  
  • 阶梯式的培训计划
  由于首次走上班组长岗位的员工,她们都必然面临着一个成长周期的问题,都会经历从青涩、成长、成熟几个阶段。投诉中心根据自己本身的业务特点从意识、业务、管理等不同层面来制订培训计划。在提倡班组长掌握多技能的同时,加大了员工意识、心灵成长和素质成长类等内容学习培训。在每次越级投诉组进行语音分享的学习中,业务知识与服务技能学习被放到了整个学习课的最后一部分,占据整个过程四分之一不到的时间,而排在前面的是心的诉说、角色转变、就业形势等心灵成长和素质成长类学习。不论是现场教学,还是在固定地点授课,教员都要精心准备,以浸入式的教学方法为主旨,学员无拘无束围坐在一起,充分互动,使学员在思考、学习的同时,还能宣泄处理投诉时所受的委屈。一个月下来,教员惊喜的发现,学员们不仅在处理疑难投诉上有了长足的进步,而且性格上也变得更加坚韧。教员再辅之以培训学习效果跟踪表等工具,将培训知识转化为实际生产力,开发员工表象以外80%的潜能素质,促员工走向成功,中心工作走向高效。  
  • 工具化的操作指引
  对一个呼叫中心而言,大部分的日常管理工作实际上是可以以标准化工作流程及管理工具固化下来的,特别是像我省这样的大中型呼叫中心,如果不把班组长的日常操作和管理重点固化成工具手册,很难想象在一个拥有近七百人,三十多个班组的这样一个呼叫中心大家能够步调一致。投诉中心作为10000号的后台部门,通过用户的投诉更易发现企业工作流程中的死角,为此,投诉中心在不断完善内部流程的同时,也通过各种通报形式加大了对企业内部缺失的管理工具及工作流程进行了梳理。工具化的操作指引,使我们的班组长有标准可参照,使班组长在工作中既有原则又不失灵活性,大大地提升了用户投诉处理的满意度。

结语

  投诉中心在管理工作中增加的“班组长素质规划、“制定班组长培训计划”两项措施,在实施一段时间后,员工的愿景有所升级(部分员工表示将踊跃参加班组长的竞选),思维方式得到了调整(学会从全局考虑问题),心智模式得到了优化(自信心、坚韧性、创新意识有所增强),行为能力得到了提升(如沟通协调能力、逻辑分析能力、问题解决能力等)。阶段性的成果,让我们看到了希望,省10000号中心将按照班组长胜任素质能力模型,持续打造出一个个奔跑而不知疲倦的班组,为企业改革顺利进行做强有力的保障。

  本文刊载于《客户世界》2012年1-2月合刊;作者单位为江西省电信10000号客服中心。

客户世界



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