积极心理学在班组管理的应用：沟通人心是首要

施怡彤 2012/06/07

　　呼叫中心的员工，典型的“动口不动手”的从业群体。沟通技能，更是呼叫中心在日常管理和培训体系上非常重要。可笔者根据多年经验发现，这类沟通技能，基本上都笼罩着“消极心理学”的思维烙印：从问题出发，以方法落地，用答案结束。

　　如果说呼叫中心的话务员工，要通过沟通技能，快速过滤客户的需求，澄清客户的投诉，解决存在的问题以期提高客户满意度、回头率的话，那么当班长对话务员的工作进行监督、指导的时候，也都是把沟通看作“一把刀”，必须“快、狠、准”击中问题，提高成效。毋庸置疑，这对工作的效率而言，是有帮助的。可应用在线下的班组管理上，却会发现存在问题：

　　1、沟通机会少：很多班组长抱怨，全体人员型的沟通机会很少，个别一对一的业务指导，也只能利用班前班后的十来分钟，班组其他人员之间的沟通就更少了。下了班，连电话都很少。

　　2、沟通信任少：有一位工作了8年的老班长曾经跟笔者说，现在人群流失率很高，
他所在的班组达到年20%的流失率，彼此信任还未建立，人就离开。沟通缺少信任，就令沟通如同无水之鱼，毫无生气。

　　3、沟通成效弱：普遍发现班组长的司龄出现两极化：老班长（5—10年）和新班长（2—3年）。在沟通成效上，我们有两个共识衡量标准：1、事情做对；2、关系变好。老班长的沟通成效基本上都是能把事情做对（主要依靠经验），但关系不一定变好（只谈事忽略人），因为老班长个人管理风格成型，如不适应，自然就有人淘汰离开。但新班长的沟通成效，却是事情不一定做对（经验不够，不能服众），但关系也不一定变好（事没解决好，关系也处理不好）。

　　4、沟通角色错：如果沟通的思维纯碎是“以解决问题”为出发点的，那么事情本身就变得最重要，而事情的载体“人”就变得不那么重要。在中文词汇中：事情的真正含义：有事必然有情，情隐藏在事的背后，处理了情，事才真正能解决到位。呼叫中心是个问题突发，沟通角色复合的场所。话务员与客户，话务员与班长，班长与客户，角色变化飞快，让人常常适应不及。班长在沟通角色的上，力求“客户满意度”而忽略了“员工满意度”，长期下来，即影响了员工个别的工作情绪，也损害了自己管理角色的树立。

　　积极心理学在沟通的方面，特别提出“建立发展积极沟通技巧和建立紧密人际关系力量”的应用落点。早在1997年，积极心理学Lynch教授就指出：沟通问题，是指不能有效进行深入而有意义的交流和沟通。同时还提出，对于组织而言，“组织中健康的交流沟通可以相互依存、协同合作，最终引导组织健康发展。不管是高工作负荷还是低工作负荷下，高绩效的班组在积极沟通都应该至少具备以下的主要特征：

　　1、班组人际关系可靠和信任；
　　2、班组管理者具备倾听和理解的能力；
　　3、重视公开对话组织规范形式；
　　4、班组管理者是积极而尊重他人的高人际导向；

　　在笔者的多年培训和管理经验中发现，班组长大多数都具备良好的沟通特质，尤其是表达能力尚佳，如果借鉴积极心理学的应用思路，对提高班组管理中的积极的力量将会起到帮助。笔者经过长时间的研究摸索和应用，开发了一系列“班组管理沟通人心”的方法。接下来，我们用案例的方式带出。

　　沟通人心一：先谈情后讲事，建立信任是基础

　　案例：班组的一个绩效佳的话务员，突然绩效排名骤跌，班长小吴赶紧找他谈话。但其眉头双锁，缄口不答，表现出一份焦虑而不信任的态度。这位员工因为工作，曾经跟小吴发生过口角，虽然日后大家都不提，但双方心里都有根刺。这次，眼看“精兵”出问题了，小吴着急不已。事后，小吴从他人取得知，这位话务员身体出现不适，被医院怀疑有重病，期间正在等待最后的检测结果。虽然结果显示一切正常，令大家放下心头大石。但作为班组长，无法取得班组成员的信任，关系淡薄，这种班组团队沟通疏远的情况令他倍感在管理上的压力。

　　问题：小吴很想能通过学习一项沟通技术来提高自己与团队成员的信任？

　　应用：积极沟通是建立和维持良好的人际关系的关键因素。沟通的成效90%取决于对方对你的信任。因此，笔者让小吴采取用“同心反射”训练的语句：对对方的感受（焦虑而不信任）进行感受层次的理解。小吴先安定下来，自己不焦虑，对方也会感到安全。获知事情后，小吴依然可以表现出关怀。推荐的语句：我听说你之前做了一项身体检查，（描述具体事件）当时你很担心，焦虑（感受对方的处境）。令人高兴的是结果一切正常。祝贺你！（送上祝福，辅以握手和拍肩）

　　结果：过去不快的事，通过这次，得到初步化解。信任得以有基础。

　　沟通人心之二：帮助下属自己帮助自己

　　案例：近期，班组来了一批90后的新上岗话务员。本来新增血液是件令人高兴的事情。可是，没多久，80后的班长伟伦就犯愁：个别组员常常提出不合理的请假要求。令他在排班上，非常困难。而且，与90后的员工沟通，他们语气都特别有个性，令伟伦的挫败感很强。半个月下来，全队人的考勤和士气都不佳，他很想告诉中心经理：自己不想干这个班长了！

　　问题：伟伦除了抱怨“90后责任感这么差，他是否对管理角色有足够认知？

　　应用：80和90都属于新生代的年轻员工。从职场生涯来看，都属于“职业前期”，工作核心能力（包括责任感）都还属于建立阶段。从积极沟通角度来看，下属暴露的问题、状况、危机都不仅仅是个别的，而是以点带面的。这是一个给于他提升管理能力的新命题，新挑战。提升自己从业务型管理到素质型管理的转型。帮助下属就是帮助自己，从管理角色的积极认知——角色积极行为表现——角色积极期望——角色积极评价，这就是一个积极自我沟通的过程。

　　结果：伟伦意识到对管理角色更加多的积极认知：管理是透过他人完成工作，追求共同的成果，这个过程就是要承担挫败，承担风险，调节士气，加强凝聚，积极主动制定应急计划。而非消极抵抗，令团队绩效下降。

　　沟通人心三：发掘优势的探寻技术

　　案例：老班长建华是这家银行呼叫中心的元老级人物。其作风认真严谨，得到历届上司的赞赏。可是最近建华感觉到自己象“被抽干的枯井”一样，充满着倦怠感。每天的工作有一大半是为下属扑火和救援，只有一小半时间处理自己的职责范围工作。她也常常给班组开培训小会，告知大家业务的处理难点和要点。虽然如此，但她总对下属的工作能力不放心，过度干预、过多苛刻，可下属们也常常消极怠工以表示对其不满，双方关系紧张。
问题：通过积极沟通技术，老班长建华如何激发下属的工作动力？

　　应用：在积极心理学研究中，积极的沟通才能带来积极的关系。建华一直都是用“消极”的沟通，因此也导致“消极”的关系。消极沟通往往以问题出发，把缺点放大，用指责作为主要语调。她最需要学习一个新的技术：发掘对方优势，给于正面关注。职场是每个人优势发挥的重要真谛。下属优势必在，需要建华去发现。当下属逐渐意识到自己的资源和能力，就能激发其工作的成就感，动力也就有了。建华首先要建立优势词汇表，因为这个是她原来词汇中最缺乏的，并且带着真诚、赞赏的态度多应用在下属身上。同时，多关注下属的小的积极思维、小的积极行为的改变。当然，对消极行为并不是坐视不管，而是客观分析，而非横加指责。简单而言：多赞赏，少指责，多关注，少干预。

　　结果：建华非常认同积极心理学的观点，多鼓励赞赏，给于支持，下属做对了，自己少劳心，能有更多的精力提高自己。

　　沟通人心四：引发下属思考解决

　　案例：班组当中，女性已婚的比较多。很多家庭琐事，成了呼叫中心员工的主要沟通内容。这天，内部EAP 专员王姐在辅导室值班，美悦过来找她寻求帮助。美悦是中心的优秀员工，可结婚后，业绩出现了不同程度的下滑，原因是婚后婆媳严重不合，造成工作心情不佳。王姐是过来人，美悦还没说完，就直接支招给美悦去解决。第三天，美悦回到公司，直接到王姐办公室哭诉和抱怨，说王姐的方法不灵，现在连老公也不站在她这边，关系是更为紧张。王姐感到非常内疚，自己好心做了坏事。

　　问题：对于下属提出的困惑问题，王姐除了直接给出方法，还有其他办法吗？

　　应用：积极心理学有一句重要的话：靠自己成功的人，才最有自信和动力。当员工陷入无助的时候，帮助其扩大积极的经验，让员工自己找回行动的主控权和自主性，才能本质上解决问题，提升能力。上述案例，王姐首先要倾听和理解感受的沟通能力，让美悦有一个倾诉的空间，如果美悦希望听到建议，那么要注意“提点而非乱点”，最好是给出间接的建议，而非直接建议。间接建议是指给出一个可能性、参考性和选择型的意见。例如：我很理解你，如果这样*****，那会怎么样？我有一个朋友告诉我****。我不知道你会怎么样，但当我*******就会感受到********等等。

　　结果：在工作上和家庭里，王姐开始改善自己爱给直接意见的沟通方式。引发思考是一个沟通成效的助跑器，让对方能够自主思考解决点，增强处理能力的信心。

　　呼叫中心的工作群体和工作环境，决定建立积极的沟通以达到积极的人际关系是非常关键的。沟通首要是人心，积极沟通能促进员工自我成长、增强工作效能以及实现班组共同目标。

呼叫中国供稿，CTI论坛编辑