华为企业业务

王丹丹:华为呼叫中心运营管理解决方案

2013-04-18 09:48:26   作者:   来源:CTI论坛   评论:0 点击:



   
  呼叫中心定义是导入部分的导入,从呼叫中心的定义出发,说明呼叫中心的重要性,这个是呼叫中心行业在国内快速发展的根本原因。左侧是我们CTI论坛给出的官方定义,右侧是我自己的定义。呼叫中心作为连接企业和企业中心的桥梁,为我们客户提供,售前售后的支撑。改善我们产品提升我们服务,更好维系我们客户。呼叫中心双重非常重要的决策和定位,才有整个国内呼叫中心的迅速发展。

  这个主要展示从2000年到2010年中国国内呼叫中心坐席的变化方式。2010达到61.6万个坐席,红色的增长曲线是有起有幅基本上保持在10%以上。我们根据历史数据预测,未来三到五年整个中国国内呼叫中心坐席规模保持一定速度的增长。这是2011年不同行业呼叫中心的占比,占比最多的仍然是蓝色,电信行业占到22.87%。像金融、政府工作、电子商务这些企业级呼叫中心的迅猛发展。带来了整个呼叫中心市场的繁荣发展,也带来外包行业的发展,企业外包的过程中关注哪些因素点、哪些行业选择外包?我们作为乙方如何建立外包型运营管理体系。我在通讯行业工作占比的13年,上面两个图展示2009年中国三大运营商的坐席和市场的占比情况。先后是移动、电信、联通。电信行业呼叫中心坐席总数量和市场变化,我们看一下增长趋势灰色的曲线在8%到9%之间,我们电信行业呼叫中心坐席增长低于我们整个行业的平均水平。为什么出现这个情况?

  原因第一用户总数量上涨放缓,第二块我们呼叫中心坐席利用率的提升。我们目前各大运营商不断的丰富和打造我们自助服务渠道,更好分流我们的客户。未来几年专业为客户服务的坐席总数量不会有太大发展,转向深加重。第一坐席集中。第二运营管理工具化,坐席本身集中,未来这种大型超大型呼叫中心会出现。第三个深加工的方向就是服务渠道的改革。我们谈到呼叫中心,客服中心,我们谈到语音渠道,另外我们还有我们自助服务渠道,我们在线、QQ、微博、MSN在线的服务渠道。还有我们运营商传统的服务渠道。未来这些服务渠道肯定做一个有机整合,只有如此保障我们服务的标准性和一致性。

  这是数据层面做的一个扫描,这个全部来自于我们CTI论坛,我本人在呼叫中心工作十五六年,亲眼见证了中国国内呼叫中心行业发展变迁。我总结了四点。

  第一个转变就是从最早只有单纯呼入类语音服务,到现在是呼入呼出的语音类其他类服务。

  第三是自建型。第四转变是呼叫中心是成本中心,定位角色的转变。数据扫描分析,以往的发展现有格局,未来几年是中国国内呼叫中心高速发展期。我们过程中面对很多的问题。

  问题从三个方面。第一个我们行业普遍存在问题,第二我们运营过程中存在这些问题,第三这些问题导致的结果。

  行业我总结三个方面,演讲嘉宾有提到,精细化运营管理缺乏,我们呼叫中心在整个中国国内发展情况不强,我们拿到国外的一些参数,都是全盘接收的状态,没有把实际运营管理当中总结的运营管理上升为理论体系,精细化管理方面有欠缺。

  第二人力资源管理不完善,两层含义。第一层我们呼叫中心人力资源管理体系规范性有所欠缺。第二我们今天上午演讲第一个演讲李博士提到我们人力资源的问题。目前我们中国国内每年高校毕业生6百万到七百万,作为我们呼叫中心行业很难招到专业对口的人。原因就是我们整个专业的设置和我们目前的市场需求有一定错位的,目前有很多学校北邮这个学校在行动起来。08年是一个民办高校,北京应用技术大学开设这个专业,当时他们的校长找到我想个专业,我帮助他们编制教学体系和课件等等,因为当年招生不是很理想。这个专业没有开设成功,我们洛阳有八所学校开设这个专业了。

  解决专业人才短缺,要校企融合。我们在招生培养场地有优势,我们企业知道我们要什么人,编制教学课件完成这个过程,保证我们学校接收全部的岗前培训的过程。这种模式对我们学校方还是企业方也是双赢的格局,我们学校解决学生就业问题,对于企业来讲我们解决招聘难的问题。

  第三就是行业标准,整个国内的呼叫中心运营过程中没有通行的标准,性年我看到了一个行业标准,但是这个行业标准要想在我们目前中国国内各行各业的呼叫中心加以贯彻落实还是需要一个时间。

  下面第二个问题的分析,运营过程中的痛点。我跟大家做一个简单的分享,我们重点说明一下前两个和最后一个,第一个运营指标体系和管理欠缺,我们没有通行的行业标准,也没有对口人力资源的支撑,这种前提下我们如何设定我们指标体系,如何通过我们运营管理规范性,体系达成这些指标,如果对我们85后,90后,95后的员工实施有效管理,这是我们面对的问题。

  第二成本管理一刀切的模式,是我们大家面临的问题,在整个成本管理的机制规范性方面欠缺。

  最后一个缺少工具,我们引入工具代替运营管理占比数量比较少。随着呼叫中心行业的未来发展,集中化的出现,大型超大型的呼叫中心的出现,对我们现在提出挑战,我们必须有一套完整的运营方式运营我们工作。

  第一管理问题,由于管理体系的欠缺,我们影响整个影响运营管理体制,影响对外感知。

  第二我们随着客户行业变迁,客户多元化技术进步等等原因,我们各级管理人员不断提升综合能力,才能满足我们工作所需,我们持续面临人员培养。

  第三缺少工具这个问题,第一我们管理人员效率和质量都无法保障,第二对人的依赖性比较高。成本比较高。导致这些结果出现原因,我外部因素也有内部因素,运营过程中有不可避免各种各样的问题,这时候我们华为公司推出自己的呼叫中心运营管理解决方案。这个方案我们采用1加7的模式进行分解说明。

  这个一就是我们整体概述。七就是对这个整体概述的一个分解分明。首先我们看一下整体概述。什么是我们呼叫中心运营管理解决方案,我们第一点说明的就是这个?所谓呼叫中心运营管理解决方案,站在客户的角度与客户的角度为出发点,梳理问题给出方法和措施。我们呼叫中心不同行业运营特点不一样,运营体系不一样,我们解决不同客户的问题,站在不同客户角度,以不同事情为出发点,给出不同的解决问题的方法措施。

  第二点就是我们会以呼叫中心精细化管理方法论为基础。对方法论我做一个展出,这个方法论是我本人总结的呼叫中心运营管理方法论,适用于外包和自建型的呼叫中心。各位同仁有兴趣三种方式。第一可以登录我个人专栏,第三会后通过联络方式点对点沟通。

  方法论是基础,以实施规范为操作原则,对运营管理体系进行优化,通过运营管理工具实现落地。通过后面七个切面展开。

  第三通过我们运营方法论的交付落地,实现两升一降,提升呼叫中心整体运营体制和项目,第二提升我们各级管理人运营管理的能力,降低了我们呼叫中心的成本。

分享到: 收藏