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变革管理: CRM实施中一个不可或缺的功能
袁道唯 2003/05/29
客户关系管理的年代企业必然牵涉到大量的变革与变革管理。 面对飞速发展的市场环境, 许多企业会涉及到各种各样的战略性转型: 从产品为中心的到以客户为中心的企业理念的转型,
从直线化,多层次化内外沟通到扁平化,网络化沟通体系的转型, 从以交易为基础的销售向以关系为基础的销售转型, 从大众化营销到精准化营销的转型,
从标准化服务到差异化,个性化服务的转型, 从平行市场通路到整合市场通路的转型等一系列的管理与业务转型. 每一种变革都牵涉到变革管理。 但不少管理者还没有意识到，
变革管理也是一门学问， 需要专门的流程与技能来实现。
不科学的变革管理
我们可以看到很多被逼在市场竞争前沿的企业在作重大决策后完全不存在科学的变革管理。 一纸红头文件， 或一个全体大会， 就是一个重大决策的宣布过程。或者决定全国上一个SAP
或 SIEBLE 系统， 或者决定将十几个， 几十个呼叫中心合并成一， 或者将客户服务部成建制划出原有管理序列…… 客户关系管理相关的转型往往具有全局性，
持久性， 需要从根本上进行重组， 改革， 变动。 把组织结构，管理序列， 工作流程猛然一动，牵涉到撤消，合并， 转向， 让一大批员工经理不知所然，也不知自己在今后架构里的作用、位置。大家或开始到处钻营，
或消极等待对自己命运的安排， 等待下一次的宣布， 常常惶惶不可终日， 谈不上消化理解企业变革的意义， 更谈不上调动为客户着想的积极性， 激发出智慧的灵感。比较好一些的企业则沟通的频率高些，
会利用公司内部简讯， 内部网等加以宣传。
但上级经理与下级经理间， 经理与员工间面对面的沟通则或则缺乏， 或则言不及意。 上系统也是一样， 在设备选型， 招标投标上化了大量精力，
却不同时关注非技术层面的变革。 我们不断见到的二期工程， 三期工程， 实际上往往是对一期工程对业务作用的否定。不一定是系统不好， 而是与之关联的各个功能，
各层组织无法真正改变到位。
变革管理首先要制定完整的变革管理计划
变革管理在CRM实施中应该是一个不可或缺的功能。 企业如果自己没有十分把握， 就应该考虑引入外部资源。 即使是那些在管理上非常成熟的国际一流企业，
在面临重大变革时除了有专门团队关注变革管理外， 通常也聘请咨询公司来帮助实施。咨询公司除了利用其广泛的经验积累与系统的知识库外，更可以站在第三方的立场帮助廓清价值判断，
协调内部利益， 宣泄人事与心理波动。
变革管理首先需要制定一个完整的变革管理计划， 勾画出企业如何从面前状况转变到计划中的理想状态。 这个计划应当包括如何帮助企业每个人从自己目前的位置走向目标点的机制。这种帮助应当涵盖情感，认知及行为等多个维度。计划也必须包括时间表，
责任人， 预算，资源， 进度报告， 沟通流程等内容。更由于CRM的转型大都是跨部门的， 这个计划应该成为多部门整合的总体框架， 将各个分散环节连接在一起，
同时给出兼顾轻重缓急的安排。
对变革管理的关注表明企业管理层的成熟， 对客户为中心的真正重视， 对企业资源的珍惜， 对投资回报的关注， 以及对员工的尊重与关怀。
本文经过GreaterChinaCRM许可转载
本文由作者向CTI论坛提供
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