小处看万科

田同生 2003/02/24

前台

　　1月中旬去郑州出了一次差，中间正好有点空余，便想利用这个时间拜访一下河南建业。去年年初从媒体上知道建业已经在做CRM了，至今时间已经过去半年多了，不知道建业的CRM推进的如何。曾经和建业的赵丽明小姐联系过一次，也收到过她的邮件。这次拜访建业，首先是给赵丽明打了个电话。接电话的是她的同事，她告诉我，赵丽明已经调到别的部门工作了，CRM的事情由建业会的武振林负责，并且给了我一个联系电话，我和武振林通了电话，自报家门后说下午想去建业拜访一下，武振林留下我的联系方式，说很快回复我。中午的时候收到武建林的回复，欢迎我下午1：45在建业城市花园3层会议室和他们交流。

　　建业城市花园临近郑州的郊区，和的士司机说要去建业，司机说"中"，就拉着我们往前奔。花园的门卫不让出租车往里开，我说要找建业会的武振林，穿着制服的门卫说不知道，车不能进去，你自己进去找吧。在建业花园内没有找到标示指引系统，问了几个人，才找到办公的会所。在会所前台通报了一下，前台说你从左面的楼梯上3楼吧，他们在3楼办公。上了3楼，这里又有一个前台，问我找谁。告诉对方后，前台说你一直往里走吧。

　　当我坐到建业集团CIO郭小迷博士的办公室的时候，我算了一下，从建业的门卫算起，经过会所的前台、3楼的前台等不同人的指点，我才终于找到应该找的地方。郭小迷博士很热情，安排了建业集团相关部门的20多人和我就CRM问题进行交流。交流中我强调了如何将"以客户为中心"落实到实处。郭小迷的一位同事说建业很早就提出了"以客户为中心"的口号，我说，提得早没错，关键是你是不是将它落实到实处，落实到你的平平常常的工作之中。接着，我向大家讲了拜访万科时的感受。

　　"万科的总部地处梅林工业区，万科的保安也穿制服，你不主动和他搭话，他们是不会打扰你的。你要问话，他会告诉你去找前台，所有的事情由前台统一安排接待。一般的情况下，前台会让你在大堂的沙发上等，等着你要找的人出来迎接你，由迎接你的人带你去他安排好的地方，例如会议室等。当然，也有例外，那就是你要找的人实在是忙不过来，他就会请前台带你到会议室或者是他的座位前面。

　　万科的前台绝对不会随手指给你一个方向，或者是丢给你一句话，"上了3层往里走，最里面就是。"而是一定要将你带到位，她才会离开。当前台将你带到一个会议室的坐下时候，她还会很快给你倒上一杯水，过了若干的时间，前台还会再一次过来，看看你的杯子是不是需要添水。这一切都在悄悄然中按部就班完成的。"

　　讲完之后，我又强调说，这是什么？这就是万科将"以客户为中心"落到实处的具体体现。所有在座的建业人听了之后都不语了。

会议室

　　去年夏天的时候，收到一本万通的内刊"生活家"。嘿嘿，刊名挺怪的，有"文学家"，有"艺术家"，万通出了个"生活家"。这是2002年的第三期，翻看第5页，看到一个醒目大标题"我们来做你的服务生"，署名为"万通地产客户关系中心"。在这篇文章中我看到一个名字：曹汇昆，客户关系中心经理。我就一个电话打到万通去，说找曹汇昆。曹汇昆待人很热情，也知道我，正是他的前任领导丁泰安排我去万通做CRM的理念培训的。我们在电话里约了个时间，我去万通大厦拜访他。前台安排我坐在沙发上等，不一会，曹汇昆来了，他将我带到一个会议室，会议室好像是刚刚装修过的，陈设很新。刚聊了不一会，进来一个中年的妇女，对曹汇昆说，"搞错了，冯主席要用这个会议室，你们得换地方。"说话的女人是用北京人的那种腔调说的，让人听了总是觉得有点另样。

　　无奈，曹汇昆帮我端着杯子，我拎着刚刚打开的电脑换了比刚才小得多的会议室。

　　来万通拜访曹汇昆之前，我曾经于7月份去深圳万科做过一次时间为5天的采访。负责接待工作的王郁将我的采访工作安排在万科的3号会议室里进行。有一次进来几个人，说是来这里开会的，他们早就定了这个会议室，我说我在这里采访，我的所有东西都在这里了，你们能不能换个地方开会。对方一听我是外面来的记者，非常客气，马上起身说，"没关系，我们换地方，以客为尊。"

　　最近，看到冯仑主席"学习万科好榜样"，上面说谈得都是战略、模式那样的大事。其实，今天万科能够了不得，有很多都体现在是不是让客人腾会议室这样的小事上。

采访

　　对万科的采访还是由当时的《周刊》主编王永飚协助联系，万科董秘肖莉全面安排的。脱胎于"计算机世界"的《IT经理世界》业已延伸成为管理财经类的高端杂志，正如一位读者所言"它对业界的报道已经权威到无以复加的地步。"在万科，《IT经理世界》也是摆在王石、郁亮等高层、中层管理干部写字台上的一本拿起来要仔细读一读的杂志，周刊的网站还时不时地转载一些来自《IT经理世界》的文章。和王石见面时他就说道，"'一个人的长城'那篇文章我看过。"（这是《IT经理世界》的一篇封面文章）

　　采访之前，我提出了《IT经理世界》自己的要求：1、对采访的内容不承诺发表；2、提供采访主题，但不提供采访提纲；3、采访对象要求高层、中层、低层员工都有，对董事长王石的采访放在最后；4、提供一个记者独立使用的采访空间。对这些要求肖莉回答说，"没问题。"只是有点好奇地说，"其他的媒体来万科采访主要关注的是王石，你们更多关注的是其他人。"

　　对万科的采访从7月8日开始，每天上午、下午连轴转，到11日的下午才结束。我先后采访了《周刊》主编王永飚、董事会秘书肖莉、规划设计部张海、财务部王文金、人力资源部解冻、工程部朱怀宇、物业管理部张力、还有集团总办杨佳、张益波、董事长王石、总经理郁亮。对王石的采访是安排在最后一天也就是7月11日的下午，万科总办的王郁走进3号会议室对我说，"最后一个是王总了，田老师你看是不是对王总的采访就去他的办公室吧。"我说，"可以，收拾一下东西就过去。"（王石的办公室就在3号会议室的附近）笑嘻嘻的王郁想了一下又说，"好，那我去看看王总的意思吧。"没一会，王郁又回来了，说，"田老师不用动地方了，王总马上过来。"陪着王石来到会议室的还有将要接替王永飚出任《周刊》主编的缪川，缪川待了一下，把手上的录音机打开放在桌子上就离开了。将近2个小时的采访中只有我和王石两个人，这中间既没有人进来请他签字，也没有人进来请他出去听电话，也没有听到王石的手机响。

　　12日上午又来万科拍照，正好这天上午万科有接待任务，万科的领导陪同深圳市委书记黄丽满去参观"万科四季花城"刚刚回来。所有的人都是西服革履，唯独王石一身休闲的打扮，看到这种场景王石说了一句"这不是让我退休吗。"不过他还是很爽快地接受拍照，定格的镜头是：王石穿一件米色的领子上带纽扣的长袖休闲衬衫站在前面，他的背后是郁亮、莫军、肖莉、王文金、张海、张力。

　　后来又先后去过上海万科见过丁长峰，天津万科李飞带着我看过东丽湖的项目，在武汉万科的王永飚的邀请下参观过"武汉四季花城"，还和万科深圳地产唐激扬就客户服务问题进行过座谈。
由于选题没有被通过，对万科的这次采访至今没有能够在《IT经理世界》上发表。

万科没有大厦

　　高楼林立，用广东话说就是"石屎森林"密布，这种特点已经成为现代化都市的"亮点"。无论是动感之都的香港，还是拥有9.11之后"世界第一高楼"之称的双子星塔的吉隆坡，或者是国内的新兴城市深圳，或者是欲建立其亚洲金融中心地位的上海，无一不以拥有无数的高楼大厦、摩天大楼为荣耀。

　　房地产的发展商们也都争先恐后的挤身其中，拥有一座以发展商名称命名的大厦也成为业内富豪大款们的向往。

　　我在采访的时候感到不解的是，没有找到万科大厦。

　　从和平路50号，到水贝二路27号，再到现在的梅林路63号，都不曾见过虽不敢称之为高耸入云但起码也得让你仰着脖子往上瞧的属于万科集团的写字楼。

　　其实，万科集团现在是寄人篱下，因为他们的办公所在地是"万科建筑研究中心"的地盘。90年代初期，在深圳曾经有这样的说法，"万科赶金田，怎么也赶不上，金田学万科，怎么也学不象"。虽然，带着昔日金碧辉煌丰韵的金田大厦依然矗立在和平路1199号，但是作为地产公司的金田却于2002年6月14日被终止上市，深圳国资局称，金田老板黄汉清去向不明。

　　在采访中我曾经向王石提过万科没有大厦的问题，王石说，"万科不做大厦，过去不做，现在不做，将来也不做。即便是将来我们盖办公楼，也是要找个靠海、靠山的地方，顶多盖三层。为什么发展商要盖高楼大厦，由于很多人追求'高'，追求'大'，盖高楼大厦的目的实际上是想给自己修一个丰碑。"王石还说，"建好了没有问题又在使用的大厦多数是电信和银行。最典型的是深圳赛格，一个赛格大厦就把企业给拖进去了。"

　　王石问我，"你知道为什么金茂大厦要建88层？"我回答说不知道。王石诡秘的笑了一下又说，"不知道吧，我告诉你，88层是因为当时邓小平88岁，据说，还做了一个88层的金茂大厦蛋糕当生日礼物送给邓小平。"尽管420米高投资5.6亿美元的金茂大厦号称"中国第一高楼"，但是它的经营状态却离"第一"的称谓相差甚远，据说它如同珠海机场一样，每年的财务报表都是巨额的赤字。

　　今年春节放长假的时候，我去了一趟新加坡和吉隆坡，华灯初上的时候还去参观了吉隆坡那452米高的双子星塔，拍了照，马来西亚的导游告诉我们，这座外观似玉米形状的双塔花费了180亿马元，由美国人西塞佩利设计，是属于国营的马来西亚石油公司所有（上海金茂大厦也是国营的），一座由日本财团建造，一座由韩国财团建造，从1993开始建造，1997年才结束，办公空间在1997年逐渐启用，1999年全部完工。美中不足的地方是，这幢"世界第一高楼"至今都没有赚过钱，每年都亏损严重。导游还说，日本人、韩国人承包建造时垫付的资金也没有收回。

　　这幢双子星塔，也是马来西亚泡沫经济的"标志"，也是马哈蒂尔"好大狂"的标志（在马来西亚，除双子星塔之外，还有大而无当的吉隆坡机场，脱离实际的多媒体走廊等等），看到它就想起亚洲金融风暴，想起了股市暴跌，货币贬值，楼市下跌，负资产，高失业······

　　报章报道，现在美国的企业界对于建造标志性大厦的热情正在消退。显然，在9.11事件后，人们担心引人注目的摩天大厦可能成为恐怖分子攻击的对象。2002年早些时候，设计咨询公司 DEGM对美国大型企业的房地产主管们做了一项调查。调查结果显示，41％ 的主管对在9.11之后建造标志性大厦已经不感兴趣，20%的人说他们更愿意建造没有特征的大厦。例如，摩根士丹利放弃了搬入一幢市中心的时髦大厦的计划，而将数百名员工迁到泽西城一幢普通的建筑物中。通用汽车房地产负责人马修·卡伦说，当因特网和移动电话等先进技术使员工们可以在任何地方办公时，人们便减少了对此类大厦的需求，一些公司差不多十年前就不再这么做了。

　　当我要结束这篇文章的时候，浏览一下"新浪网"，猛然看到一则消息:"上海抢建世界第一高楼，环球金融中心今日复工"。消息称，2月13日，上海环球金融中心将在浦东陆家嘴金融贸易区正式复工兴建。因为亚洲金融危机而搁浅了5年之久的这幢超级摩天大楼，有望在不久的将来伫立在黄浦江畔，与420米的金茂大厦一起，成为上海新的地标性建筑。环球金融中心毗邻金茂大厦，由日本森海外株式会社投资兴建。据悉，该楼的设计方案已经修改，其设计高度将从1997年设定的466米上升到480米以上。森海外株式会社透露，新方案将使得环球金融中心依然具有"世界第一高楼"的竞争力。

　　消息没有说，将要耸立在浦东陆家嘴的这幢"世界第一高楼"是否会赚钱，何时才能够收回投资。

IT"后台"

　　IT背景的人看问题可能是不太一样，要不然《周刊》前主编王永飚就不会说："田老师看问题比较有意思，和别人不太一样。"这个不一样，不仅是媒体中人应当有的"新闻眼"，记得刚刚接触媒体的时候，前辈们经常讲的一句话就是，"记者的脑子，问题的篓子。"虽说《周刊》是准媒体，但是"新闻眼"他们是不缺的，这些年来也练就了自己的"火眼金睛"，其实王永飚所指的这个不一样，是另一种"IT眼"，就是从科技的角度、量化的角度、流程的角度、可操作的角度看问题。

　　对于万科的IT应用，很多人会说到"中城房网"，会说到"万科周刊论坛"，会说到"王石Online"等等，这些都没错。大家看到的这些只是"前台"，它只是"河马的耳朵"，更为重要的是万科有一个支持这些前台的"后台"。今天，万科可以跨越10个城市开发项目；今天，万科的高层可以如同跨国公司的这个O那个O一样，在国内、国际间的行走中办公；今天，王石可以登山、飞伞、演讲、写作，比以往更为超脱一点地去做"不确定的事情"。这个"后台"的支持是不可或缺的。

　　"我们从96年开始全面实行电脑化，98年开始无纸化，每个人都有电脑，这很重要，现在没有这个东西不行。"采访中，万科人力资源总监解冻回忆道。

　　近几年来，万科在IT方面投入的资金大约是3--4千万元。在深圳梅林路63号"万科建筑研究中心"这幢大楼里，现在有160多台台式电脑，20多台笔记本电脑，还有30多台服务器，说话慢条斯理而且始终是一种频率的IT主管张益波告诉我："服务器都是DELL的，承担工作最大的是邮件和网络，我们和各地分公司之间是两兆的带宽，这里有20兆是出内部网，100兆交换到桌面，楼层与楼层之间是千兆，并且在整个大楼有无线网，笔记本电脑是可以无线上网的。我们搞集约化管理，每建一个地区分公司尽量少地设置服务器，数据中心在总部，各地分公司也有自己的服务器，分公司之间的访问都要通过总部进行，每一个分公司基本上都有3台服务器，用于处理财务、处理邮件等等，整个万科内部服务于IT的人共计有20多人。"

　　可能是出身于技术行业的缘故，在万科做了10年人力资源的解冻倾向于"用技术解决问题"。解冻说："跨区域经营后人员增长的很快，边界责任很难划分，沟通成本也会高，集中到总部处理就会导致效率上的很大障碍，我们在做三年规划的时候就讲，确立未来的愿景、使命、目标，其中有一条就是技术手段实现。"1996年，他们就尝试用技术手段来解决人力资源的管理问题，但是由于当时接触的公司自身缺乏管理方面的经验，提供的系统不尽如人意，难以取得预想的效果。然而，这并没有打消解冻将人力资源的困惑"用技术解决"的憧憬。

　　当解冻接触到SAP这家用技术来解决人力资源问题的德国公司之后，他感到了异常的兴奋，"SAP有一整套成熟的方案，只要进行一些客户化就可以在万科用，考虑得非常周到，中间的逻辑关系非常清晰，我困惑的很多东西它都帮我解决了，我考虑的东西，它的方案中都有，我做了十几年人力资源管理，能够碰到想到这么多的还不多，我在国内没有看到过。"

　　万科走的是专家路线，部门经理都是专家。人力资源部门的定位是：管理层的合作伙伴和管理变革的推动者。解冻说："在万科，人力资源管理我是专家，可能比总经理也不差，因为大家考虑问题的角度不一样。在万科，非常尊重职能部门的作用。"解冻向集团提出引进SAP的人力资源管理系统的建议，时间不长，集团管理层做出决策：同意导入。

　　2002年的7月份SAP的人力资源管理系统在没有鲜花，没有香槟的情况下悄悄然地在万科上线运行了，7月份的工资就是使用这个系统发的。在2003年，万科要从现在的10个城市扩展为15个城市，如果没有诸如"人力资源管理"这样的各类IT"后台"，这个战略愿望是难以实现的。

　　这是万科的IT"后台"，而后台一般又是"闲人免进"的。

流程和标准

　　"做好自己的事，不要想别的事。"这是企业主管们经常讲的一句话。然而，现在不同了，许多企业的主管们开始这样说了，"做好自己的事，同时心中装着整个业务流程。"这两句话是迈克尔·哈默在其《企业行动纲领》一书中讲到的。迈克尔·哈默还指出"任何人不得不对自身以外的工作有所了解，他们必须清楚自己的工作如何融入整体规划之中，还要知道何时、以何种方式与他人合作。永远不要忘记所有的努力都是为了实现一个目标--最大限度地满足客户的要求。"

　　在对万科规划设计部张海（现在担任万科成都公司总经理）的采访中，"流程和标准"是这位操着纯正普通话的男中音谈话中说得最多的词。在专业集成的大旗帜下，规划设计部从2001年11月开始编制内部开发流程，2002年中开始在集团内部推广。张海说："在这之前也写过流程，但是都不满意，不是不成熟，就是难以执行下去。这次的流程已经是十易其稿了。万科的产品研发是集中在集团来做的，什么是集团确认批准的，什么是不能动的，这些关键点都在流程上面，不批准就不能进行下一步。"说话的时候，张海将制做好的流程图拿出来展示了一下，嗬！有会议桌那么长。我上前瞅了瞅，总部和一线公司的关系接口在哪里，哪些地方是总部要管的，哪些是一线公司要管的，十分清楚的标明在上面。更有特色的是，流程还给一线公司提供范例说明，某个项目的概念设计，大梅沙坡地的分析等等，供一线公司共享。

　　看上去差不多，其实发展商做设计和设计院不一样。"设计院很简单，就是出方案，初步设计，施工图。对设计院来讲，它的成果就是图纸。我们不同，我们的成果是房子，两者的生产过程不一样，产品形式不一样，房子是不可逆的产品。我们的成果是要适应销售的，我们要了解市场，要有成本的概念，设计的东西一定是可以卖得出去的。"张海停顿了一下继续说道。"我们在做内部开发流程规划的时候，同时也做了一个与流程相呼应的标准。比如以设计为主线的几个阶段中，你要完成什么样的工作，这些工作的量化指标是什么，其他相关部门要做什么。这个流程相应要达到什么深度，需要那些部门配合，最后得到的成果是什么，如何才能进入下一个流程。"

　　发展商由于人员的变化，各地的操做平台不同，大家相互之间的交流不同，在跨区域开发过程中，就会出现各个城市之间开发水平相差很大的问题，万科就是依靠标准来控制开发水平参差不齐的。张海说："项目中有一部分东西是完全可以拷贝的，例如，在南方这些城市非常适用的规划设计，我们会根据各地地理位置、规划情况的分析等等，找到相似的地方，就会做一些规划设计的复制。我们开发的"四季花城"不错，一线公司会在拷贝的基础上做一些本地化的东西。我们有了一些标准，就能够模仿工业产品制造，来解决扩张速度和高水平的复制的问题。"

　　究竟什么是流程？准确的定义是：有组织活动，相互联系，为客户创造能够带来价值的效用。（迈克尔·哈默语）

　　而流程的不断完善和考核标准的修订将是那些追求"基业常青"的发展商们永无止境的事业。

"海盗计划"

　　这是一则公告：万科企业股份有限公司第十三届董事会第四次会议于2002年12月6日在公司总部会议室举行，会议应到董事11名，出席及授权出席董事11名，3名监事列席了本次会议。会议符合《公司章程》的有关规定。董事会审议并通过了：

一、 关于聘任刘爱明为副总经理的议案

　　董事会决议聘任刘爱明为公司副总经理。

·····

　　至此，来自"中国海外"的空降部队在万科集团30人的管理层队伍中已经占到4人。他们分别是（按照加入万科的时间为序）：吴有富（现任北京万科公司总经理，2001年7月加入万科）；朱怀宇（现任万科集团工程管理部总经理，2002年4月加入万科）；杜晶（现任佛山万科公司总经理，2002年10月加入万科）；刘爱明（现任万科集团副总经理，2002年11月加入万科），平均年龄33.5岁。那是董事长王石1983年闯深圳时的年龄。

　　对于管理干部，多年来万科的做法是：自己培养，从基层做起。然而，开发区域不断的扩张，使得万科管理人才非常吃紧，从2001年开始，万科有了新的做法，要从竞争对手哪里挖人。解冻说，"原来万科的特点是从大学生中间招聘，或者是从社会上招聘，来了万科就是从普通职员做起，自己内部培养。"解冻自己也是这样成长起来的，到万科之前，他在深圳一家公司担任总经理助理的职务，到万科之后，过去的"丰功伟绩"一笔勾销了，要从普通员工开始做起。那时解冻刚刚结婚，在原来的单位还有一个两房一厅可以住，到了万科则只有八卦岭的一间单身公寓。"我原来买得是一长两短的真皮沙发，在搬家之后，长沙发没有地方放了，只能是送人，当时的落差非常大。过去开发项目少，这样做可以，现在不行了，满足不了需要。现在想清楚了，要从竞争对手那里请一批人，这是我们18年来的新做法。""对初来万科情景记忆犹新的解冻强调说。

　　2001年，和上海交大管理学院合作，万科人力资源部门完成了一个"万科职业经理人核心素质的模型"，它包括这样一些方面：一定是目光比较远大，对公司有信心、对自己有信心，有沟通的能力、沟通的意识，每个人在自己的专业方面都应该是专家等等。也是从这一年开始调整策略，要从社会上招聘高级人才，实施"海盗计划"。

　　所谓的社会招聘其实是有倾向性的，与我在IT圈里接触到的外企不同，万科不通过"猎头"觅食，而是自己动手做。他们将目光定位在：学习榜样，合作伙伴，竞争对手，政府关系四个方面。我问解冻，"为什么这样定位？"解冻说："我们了解他们，他们也了解万科。比如上海万科的一位副总经理，就是从合作伙伴哪里请过来的，他在做项目的过程中对万科有了解，知根知底。因为他来了之后要担任很重要的职务，不知根知底的话就会有风险。北京万科总经理吴有富，原来是深圳中海副总经理，中海在工程管理方面做得很好，这正是万科需要的，所以吴有富来到万科之后，感觉很好，很认可万科。"

　　对于外界称万科是地产界"黄埔军校"的说法，解冻是这样理解的，"这句话应该包括两层含义，一、要尽量避免骨干人才的流失，二、这是行业的一个现实，你是没有办法将所有人都留住的。既然万科是这个行业中做的最好的企业，其他企业自然会挖你的人。万科制定薪酬的标准是：市场价值，业内保持领先地位。什么是领先？就是平均水平上的领先。人才流动我是没有办法的，留不住，我就主动地去培养，在这种情况下，培养人才成为你必须要做的事情，你不做就会产生恶性循环，做好适度的人才流动准备，张三走了，李四就可以顶上来，能够星火传承，这是我们的'星火计划'。"

　　籍贯是江苏淮安的刘爱明，是93年毕业于清华的工学硕士，在他担任深圳中海总经理的时候，我曾经对他进行过采访，文章以"房地产的IT兴奋剂"为题发表在2002年9月20日《IT经理世界》。他来深圳还有一段故事，当时深圳很多单位去清华要人，年关将至，负责分配的老师对他说，小刘你先回家过年吧，单位基本上已经定好了，是去深圳中建实业，等着在供需见面会上签一下合同就成了。听了老师的话之后，刘爱明就收拾东西回家过年了。没想到，春节回来事情发生了变化。原来供需见面会的前两天，中建实业对清华的老师说，这个学生他们不要了。无奈的老师只好安慰刘爱明说，在供需见面会再看看吧，实在是不行你就去深圳五建，那是保底单位。深圳中海当时也要人，但是指明是要女的，懂专业，搞公关。他们选中了刘爱明的师姐，可是那位师姐不愿意去，对刘爱明，又不要。大家就僵持在那里，最后清华的老师向对方摊牌，说你们要是不要这个人，今后就不要到我们清华要人了，就这样，刘爱明来到深圳中海。从熊谷组（甲方）深圳东门的地盘做旁站监理开始，刘爱明通过9年的努力做到了深圳中海总经理的位置。

　　其实，刘爱明他们的到位只是万科"海盗计划"的重要一步，但绝不是全部。

　　在解冻的眼里，这个计划"只有分号，没有句号。"

作者供稿 CTI论坛编辑