打造券商经纪业务的相对竞争优势（二）

胡布军 2003/05/09

1、3 竞争战略的选择

　　产业结构决定了整个企业所处产业“利润蛋糕”的大小，企业如何从这块“蛋糕”中切更大的份额涉及到竞争战略的第二个核心问题――基本竞争战略。企业的相对竞争地位决定了它的盈利能力是否会高于产业的平均水平。在产业结构并不理想、产业的平均盈利能力并不高的情况下，定位合适的企业仍然可以获得很高的投资受益率。

　　在券商的整个经纪行业里面，从现在的行情来看，整个的行业蛋糕并不大，不是很理想。而券商的营业部能否从这个不大的“蛋糕”里面切下一块更大的，将是营业部能否盈利和保持良好发展的关键。这就涉及到了营业部的竞争战略。对营业部来说，一个好的竞争战略，能够建立一个很好的相对竞争优势，从而从证券经纪行业的平均盈利里面得到更多的市场份额，获得更好的盈利和投资回报。

　　在竞争战略当中，营业部作为一个完整的经济实体来说，能够采用的战略包括以下三个竞争战略：

• 成本优势战略（overall cost leadership）

• 目标集中战略（focus）

• 歧异化战略(differentiation)

1、3、1 成本优势战略

　　成本优势战略，或者是缩减开支，是当整个行业行情不好时，企业最常用或者首先采用的战略。这样的出发点，是在普遍不能盈利的情况下，本企业能够缩减开支，减少服务项目，来取得在市场上的竞争优势。

　　证券营业部的主要开支和占整体的支出比例如下图

　　在整体的业务支出当中，最多的支出是营业费用，也就是主要包括员工工资、营业厅的租金和固定资产的折旧。在现在的整体市场环境之下，经过了一年多的低弥行情以及一年多的营业部不艰苦日子，大部分的营业部都在缩减开支，从裁员到减少营业面积。这也是为什么近来被证券营业部裁掉的员工越来越多，而其他的营业部不在招收非销售人员。一些营业部也撤掉了散户大厅，减调了为投资者提供的午餐等。甚至一些营业部是一过下午三点，交易结束，就断水和断电，来节省开支。“其实撤散户厅也不能救证券营业部于水深火热之中。2001年，大鹏万泉河营业部开支的时候就号称北京第一家没有散户厅的，三层、四层是大户室，2001年把小中户厅也给退了，就剩一层大户室；2002年底，把唯一乘的一层大户室面积也给缩小到500平米，全部搞非现场交易。客户流失非常大。但是实际上缩面积达到的效果并不怎么样，因为退去到两层并不能节省多少成本，而营业部里运转的机房才是最耗钱的。”知情人士如此描述。

　　总体来说，经过近两年的节流尝试，现在的营业部的再可以减少的开支不是很多，幅度也不是很大了。如果再强行减下去，而收入没有起色的情况下，就会伤筋动骨，不是产生竞争优势，而是处于竞争的劣势。

　　证券经纪业务是一个金融服务行业，服务行业就有非常大的体验经济，普遍而且平均减少了服务成本，就会减少服务项目和减少服务质量。这些服务产品的减少和服务质量的降低，并且，如果营业部在内部的运作和资源配置上不能很好的管理，将会不仅仅把小的投资者给赶走，同时也会把一些能够真正能够为营业部带来利润的大客户拱手让给竞争对手，丧失了自己发展的机会。也就是说，在减少开支的同时，该如何更好的配置节省下来的资源，该把有限的资源更加完好的配置给真正给营业部的科学客户是一门艺术。只有首先找到谁是自己的核心客户，并且跟踪这些客户，然后从非核心客户服务上减少开支，而重点为核心客户服务，是证券营业部节流的关键。

打造券商经纪业务的相对竞争优势（三）

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作者简介：

　　清华大学硕士毕业，一直以来做专业的公司战略、管理和IT咨询。近来主要关注点是中国证券行业的发展和CRM咨询。
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