CRM：电信巨头要比“亲和力”
——从“异质竞争”到“价值链竞争”

王广宇 2003/07/17

　　在成长极为迅猛的中国电信行业中，企业之间的竞争已从基于业务层面的“异质竞争”，转变为客户层面的“价值链竞争”。在对大量电信企业案例研究的基础上，我们发现，价值链竞争将处于未来电信业竞争的主导地位。所谓电信业价值链，其环节主要包括：SP、设备提供商、系统集成商、软件开发商及终端服务提供商等。前瞻性地看，不同的运营商将构筑不同的价值链，而不同价值链之间的竞争，将成为未来竞争的主要领域。目前，中国电信行业的竞争主要体现在话务量竞争、接入手段竞争等，而未来，竞争将体现为一种全面满足客户多媒体通信需求的综合竞争。更重要的是，电信企业只有通过实施CRM，才能掌控关键客户，从而在价值链中扮演控制和主导的角色。

CRM在电信价值链中的地位

　　价值链竞争是一种全面满足客户多媒体需求的综合解决方案能力的竞争，运营商只有在价值链中谋求控制、主导角色，才可能获得较为长久的竞争优势。在帮助电信企业获得价值链竞争优势的过程中，CRM将具有重要的意义。

　　对于电信运营商来讲，在网络发展初期，可以更多地依靠投资来取胜，谁的投资快、谁的网络容量大、谁的规模大，谁就能吸引更多的用户。然而随着市场发展、电信业重组和WTO带来的国际化，企业已经很难通过规模来维持竞争优势，电信企业的核心竞争力必然要从规模投资转向市场营销能力，CRM正是帮助电信企业提高管理水平和营销能力的利器。

　　CRM在电信业的应用，不仅意味着要通过维护与客户的关系，创造客户价值来保留和竞争优质客户，提高企业盈利能力，同时也意味着使企业重新认识业务模式和运作模式，包括面对平台、业务、运营这三者之间的业务关系。在各种不同的关系中，有些是平台商控制业务提供商，有的是业务提供商、平台商都开放，但不论何种模式，都需要体现多赢的价值链竞争观念。CRM应用，将显著地提高电信企业参与价值链竞争的综合实力。


电信企业信息化难点

　　电信企业具有十分独特的行业特点。电信企业的生产是围绕网络建设、网络服务展开的，其盈利模式是为用户提供通信服务来赢取利润。在电信企业的信息化过程中，不仅包括企业自身的信息化改造，还包括如何提高服务的水平。从总体上讲，在实现电信业务信息化之后，电信企业面对的最大难题，是如何实现以客户为中心的管理信息化。

　　在完整的电信业信息化蓝图中，不仅包括业务处理，还要包括营销活动管理、客户流失分析及管理等应用，可将经营分析的结果反馈到业务运营系统中，形成闭环系统（Close－Loop）。目前，中国电信企业信息化，主要集中在企业的内部管理和运营业务系统建设两个方面，其中BOSS（业务支撑运营系统）和“呼叫中心”，分别对应电信运营商后台和前台两条信息化主线。BOSS已经由计费系统改造、网管系统升级逐步向全面完善的方面发展，已经成为电信运营商信息化建设的重点项目；“呼叫中心”也已经从189到1000、1001、1003，从简单咨询向办理业务过渡。

　　但从整体设计来看，由于电信运营商信息化建设是以客户为中心，支撑所有电信产品和服务，充分发掘日益丰富的客户资料，从而提供个性化服务，提高客户的忠诚度，所以如何以推动CRM应用为核心，建设完整高效的业务支撑平台，实现业务流程的全面整合，就成为中国电信企业信息化的关键。这也是中国电信、中国网通、中国联通等公司纷纷推动自身CRM应用的最主要原因。

找到最佳切入点

　　在业务迅速增长、ARPU值下降、竞争日益激烈的市场环境下，电信运营商正在推动CRM应用，试图从根本上改变企业结构和管理客户关系的方法。他们发现了“80％的利润来自于20％的客户”这一规律，因而树立大客户管理理念、加强大客户营销和服务、提高大客户的忠诚度和满意度，已成为电信运营商的战略性任务之一。

　　但对电信企业来讲，了解自己的大客户是谁？如何预测出潜在的可以带来巨大商机的客户、如何随时随地准确地识别谁是真正的大客户？如何为大客户提供24小时的满意周到的服务？在没有推动CRM应用、建立一套健全而有效的大客户管理系统的情况下，完成服务大客户的任务是多么的困难！

　　由此，大客户管理成为电信企业CRM应用的最佳切入点之一。对于电信运营商来讲，掌握对大客户信息的集成和分析结果，将显著地提高其客户忠诚度。这就要求在以呼叫中心为主要切入点的电信CRM中，逐渐引入数据仓库、商业智能等CRM工具，为运营商提供现有及潜在大客户的全方位视图，开展对客户行为、业务情况、竞争情况等的分析，使运营商有效地降低成本，获取并保留最大利润的客户；同时帮助运营商为大客户提供真正的个性化服务，有效地管理大客户服务人员，从而提高服务质量，提高自身的盈利水平。

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