CRM咨询手记之三:战略规划是个硬道理_CRM

CRM咨询手记之三:战略规划是个硬道理

田同生 2005/04/05

　　"招商地产的CRM有什么不足的地方吗？如果有的话，这些不足在哪里？"在深圳考察的时候，蓝光集团副总裁李湘向我提出了这个问题。

　　在2001年10月的那个年代，导入CRM这样一种管理理念和管理工具是需要有远见和胆略的，而深圳招商地产就是这样一个敢于"吃螃蟹"的勇士。3年之后，当我们总结招商实施CRM的经验和教训时，我以为缺乏整体的战略规划，可能是其中最大的不足，其实，不仅是招商地产，深圳地产界的"中海地产"、"金地集团"、"华侨城地产"在导入CRM的时候，都存在缺乏整体战略规划的问题。

　　为什么会普遍出现对于CRM战略规划严重不足，或者是这些地产企业从一开始就忽略了战略规划的问题呢？原因还是在于当时的大环境，在当时的中国，将CRM理念推进的企业里并且被接受，其背后是和它有关的IT厂商在推动，房地产企业并不例外。包括我本人也是通过ORACLE、SAP、SIEBEL等国际化的IT厂商的教育，才渐渐地认识到CRM的。例如，招商地产建设CRM系统的重任就是落实在IT经理徐国强的身上，因为徐负责整个公司的信息化系统管理工作。徐国强向CRM厂商和咨询公司提出有什么经验可以供房地产企业在实施CRM时值得借鉴，但是得到的回答很不理想，几乎没有厂商涉足过房地产领域。当时，他感到有两点体会：CRM业界关于房地产的经验几乎没有，再就是房地产企业本身在信息化方面的应用也比较弱。招商地产营销中心助总严世平说，"刚开始的时候我们确实对CRM了解地不多，但是现在不同了，经过一年多的实践我们明白了很多东西，也有很多教训。我们和厂商说，开始的时候使我们听你们的，现在变了，你们也要听我们的了。"这就是当时中国房地产CRM导入的大环境。

　　现在蓝光要导入CRM的时候，就不应该摸着石头过河了，就要从招商地产等先行者的经验和教训中吸取对自己有价值的营养，为自己所用。由于招商地产导入CRM是IT部门驱动，而实施CRM又仅仅局限在营销中心一个部门，所以没有应有的权威和力量能够从整个企业的发展战略角度，从贯穿整个价值链的所有业务环节的角度来思考问题，势必会造成只考虑了营销中心这个点，而忽略了整个企业的系统性；只考虑了IT的实现，而忽略了IT所不能实现的地方应该如何来解决；只考虑当前的预算限制，而缺乏中长期的资源配置；只考虑了购房者客户，而忽略了企业内部客户、供应商、合作伙伴以及其他利益相关者，所以，招商地产的CRM导入，其先天就存在着很多局限性。

　　而蓝光集团则不同，首先是导入CRM的驱动力来自集团的总裁杨铿，而不是某一个业务部门，或者是IT部门。在蓝光集团，CRM被列为2004年的总裁工程（2005年仍然继续），理念思想准备、组织人员保障、资源配置支持都是很充分的。我曾经当面问过杨总："蓝光做CRM，到底是真做，还是炒作。如果是真做的话，杨总首先就要有变革意识、投入意识和风险意识，国内很多企业CRM做得不好就是不敢变革，抱着原来的流程和组织架构不放，因为一变就会触动一些人的利益，就会有人跳出来反对；再就是做CRM需要有资源的投入，包括时间、人力和财力；第三就是风险，CRM只有起点没有终点，需要一个相当长的过程才能发挥出价值。"

　　杨总回答说："蓝光是个民营企业，我没有必要通过CRM去做秀，去炒作。我是认识到CRM在未来的重要性才去做的，对于蓝光而言，投入的问题最好办，一句话，花钱就是了；组织保证也容易，下个文件成立个部门就行了；人也好说，去招聘吗。我认为这都不是关键，关键是人的脑壳，你是不是认识到CRM对你的工作至关重要，你是不是应该从为客户带来价值的角度思考问题，不解决脑壳的问题，其他都很难起作用。"

　　所以，蓝光集团CRM的起点就是大规模的理念宣灌，然后是根据集团发展战略展开的整体CRM战略规划，而CRM软件系统的导入则是放在最后阶段进行。我看过杨总在四川大学MBA班上听一个英国老师CRM课时的笔记，上面记着杨总对于CRM的一些思考，杨总说那堂课让他感到头脑一下子开阔了很多，一旦企业做成具有CRM理念的那类企业，你的发展是谁也挡不住的，当时他就有一种按捺不住且跃跃欲试的兴奋和冲动。

作者供稿 CTI论坛编辑