呼叫中心实施人力资源优化软件常见的管理变动_呼叫中心

呼叫中心实施人力资源优化软件常见的管理变动

徐树模 2009/10/26

　　透过层层繁杂的选商、选型后，终于要将人力资源优化软件实施在呼叫中心了。但是真的实施完成后，真的就能解决所有人力优化的问题吗？以前的营运问题是否全然迎刃而解？会不会产生新的问题？以下将从实施人力资源优化软件后，因"排班管理技术面的提升"与"管理流程面的转变"对呼叫中心管理所产生的变动影响作说明。

一、排班管理技术面的提升

　　因为人资优化软件的实施，对于排班管理的技术因工具的导入而得到提升，许多从前达不到的功能因而可以实现：

　　1.预测模型的建立

　　各行各业都有独特的话务模型，甚至相同行业都因为其营运模式的差异，会产生很不同的话务模型。有的呼叫中心甚至为了预测，建立专业团队。有些呼叫中心因其预测不仅针对话务人力，还扩大到及时的门市备料、出货、配送等供应炼能力，影响的呼入接单能力将直接关联营收的多寡与材料的废弃损失。

　　一般而言，预测模型须将以下干扰因素量化，并建立独特的预测方法：

月 - 如月初的账单、发薪等效应。

周 - 如周末、周一对许多行业都有尖峰效应。

季节 - 如年终、暑假等节气对许多行业都有淡旺季效应。

分时 - 建立每日尖离峰时段模型。

营销活动 - 量化各类营销活动影响。

国定假日、营收推估调整等。

平均处理时长模型 - 历史周一至周日「平均处理时长」的数据与模型建立，可看出周一至周日的变化趋势与工作日、假日等因素的影响，此模型实为各类型来电混合的平均时长，例如周一报修的来电居多，周一的来电量将趋于报修的平均处理时长；如果晚上以查账单的来电居多，晚上的来电将趋于查账单的平均处理。

　　有许多呼叫中心在未实施人资优化软件之前，其实也都尝试建立自己的话务模型，但后续大多功亏一篑的原因，主要是没有方便的工具来操作整个预测流程的进行：

方便撷取历史话务片段，并进行加权、调整、合成、对应等预测动作，并将动作过程记录于系统。

比对预测与实务发生的偏差，并检讨偏差原因。

对前次的预测动作进行修正，改善预测方法。

呼叫中心在科学化预测实施后，通常都能建立自己独特的模型，并持续改善。

　　2.落实多技能排班

　　在没有人资优化软件的协助，呼叫中心对多技能人力的运用相当困难，多数排班师仅预估主要服务(技能)所需要的人力，再对拥有次要服务的人员作大致的交叉比对，确定每个时段都有次要服务的人力，但对于人力是否平均依需求量配置，即无法(也无力)进行分析。

　　在实施人资优化软件之后，呼叫中心即可开始对各服务人力作"量"与"质"的管理，确定资源做最佳运用，如下图所示：

对每个座席员的技能、专业度建立正确信息，并适时调整。

由排班软件依据各服务所需人力与各座席员的班务型态运算出最佳班表。

自动满足呼叫中心的硬限制 - 最小班距、最大连续工作日、工时、排休...等。

系统将尽量满足呼叫中心的硬限制 -时段、排休喜好，最大、最小连续上班日...等

排班师分析各服务的需求人力与排定人力差异，并检讨班别设计与各服务人力缺口。

修正班别设计缺失，并协调座席员调整其班别型态。

对服务人力缺口协调培训计划，帮助座席员建立技能成长规划。

　　3.现场管理调度数字化

　　呼叫中心在班表公告执行时，尚有许多现场管理与人员调度的动作需要进行，在实施人资优化软件之后，这些管理动作都有数字依据，并且可以作决策支持：

实时监测排定与实际的服务水平差异，分析其原因，并作为调度的依据。

进行用餐、小休、加班的人员调度，并于正式调度前，预先模拟调度的结果。

监控异常值机行为与遵时管理，并预设阀值告警，将座席员的异常管理自动化，小组长更专注于绩效督导与培训成长。

座席员网上查班换班，网上公开查阅班表，系统筛滤违规申请，导入换班流程于系统中自动或逐级签核。

整合工勤与绩效管理系统，对座席员的班表实时作变动更新，并监测其执行结果，确保人力资源用在关键点。

对多技能人力的调度可谓牵一发而动全身，现场督导将可以全方位的兼顾各服务人力的调度影响。

　　4.座席优化

　　人资优化软件不仅可协助呼叫中心对人力的优化运用，但对于亚洲人工较便宜的地区，因为座席资源相对昂贵，如果结合班表的产出后，也能排出每个班段的座位表，对于座席员多于座位数的呼叫中心，将可提升座席利用率，降低昂贵的资本投资。实施座席优化后，呼叫中心的管理应该会有下列差异：

话房与部门分区管理

夜间集中区域排座

可设定用餐、休息时，空出座席给其它话务员

特殊身份(如资深、考核优秀人员)优先落座

以实际座席工位图监控人员遵时、遵席与状态异常告警

集中于督导周围或依座位编号排座

二、管理流程面的转变

　　营运成熟的呼叫中心都有既定的制度与管理流程。因应人资优化软件的上线，既有的管理方式也将因管理技术的提升而逐步优化，举例如下：

　　1.小组管理督导模式的逐步转变

　　A.人员调度模式

　　在未实施人资优化软件之前，为了管理督导的方便，小组长对于人员的调度拥有绝对的权责。因为在百人以上的呼叫中心，大多实施小组责任制，整个小组几乎同日上班，同日排休，方便了小组长的统一培训与督导管理。对小组成员的工勤管控、加班调度，都由小组长全权负责。这种管理模式对于人员技能配置还不复杂的呼叫中心，尚可经由小组长的人员调配，作到人力均衡；但是对于小组内人员技能配置复杂的呼叫中心，中央监测督导对各时段、各服务人力统一作调度需求提出，再交由小组长实际调度，才不致于顾此失彼，满足了服务A的人力需求，却造成服务B的人力过剩。

　　B.人员工勤控管模式

　　小组长对小组成员的出勤管控，负担全权责任。在没有系统的协助之下，即必须以人工方式比对其遵时异常。据统计，一个有两段小休与用餐休息的正常班，即需要对其四个时段(正常班、2 x 小休、用餐)的登入、注销共八个时点作遵时管理；因此拥有15个小组成员的小组长，即需每日管控 15 x 8 =120个时点的遵时管理，对于督导造成不小的工作量。但是对于已经将班表电子化的人资优化系统来看，"点名"这项工作是完全可以交由系统代劳，甚至更细化的分类统计，如"应到未到"、"应退未退"...。小组长将这些"机械式"的工作交给系统代劳后，将更有时间作好像培训、绩效管理等"督导"的工作。

　　2.请假的程序

　　呼叫中心的请假有预先请假、临时请假、事后补请等分类与程序，为了方便人员管控，几乎所有的呼叫中心都鼓励CSR能做到"预先请假"，甚至会适度的惩罚"临时请假"与"事后补请"。

　　在请假流程(系统)没有自动连结班表管控的情形下，呼叫中心的总控即须负责最后的准假权责。在作最后准假把关的动作时，如果对于当日时段的"需求人力"、"排定人力"、"预计缺勤人力"已透过班表系统掌握了数字，那么在核准或否决请假时，将对自己与请假同仁都更有说服力。

　　自动化的班表系统也能对临时的口头请假(已由小组长注记于系统里)与"事后补请"作一个自动核对动作，避免人为疏失影响工勤系统的正确，甚至形成管理疏漏。

　　3.换班管理的转变

　　呼叫中心的代换班管理颇为繁琐，在申请、核可的流程上，以下环节需要小组长与总控费心管制：

有换班需求的座席员在不影响管理情况下应该尽量满足其请求，如此可降低临时缺勤事件的发生。因此提供开放性平台，将更有助于撮合此换班成功，对于刚就职不久的座席员尤应提供协助，让其换班需求能被满足。

不满足呼叫中心换班政策的请求，须能在第一时间被剔除，避免后续处理人员的困扰。

互换双方的技能、熟练度...等须近似，方不致于影响呼叫中心的服务效能。

工时、连续工作日...等须符合呼叫中心政策。

在人力富裕的情况下，适度放宽呼叫中心的软限制政策，提供座席员更高弹性的代换班政策。

　　对于已经实施人资优化软件的呼叫中心，透过电子化班表的自动管控，将可对前述的各种换班限制政策作检查，自动否决严重违背政策的申请，并提示小组长违背政策的项目，降低其核准时信息判断的压力。

　　4.定期班种的设计与改善

　　实施人资优化软件的呼叫中心，因为排班师已经拥有工具来分析需求与排定人力的差异，将能负责来设计各式弹性组合的班种，来满足各时段的人力需求。而在设计班种时，更应考虑呼叫中心的交通便利性、话务员住宿、食堂开放弹性、企业人资系统的配合，甚至预先沟通有意愿变动班种的话务员。

　　多数呼叫中心的排班人员几乎都是由较资深或较具数理、统计基础的人员担任。通常排班师在进行人工排班时，会准备几个Excel电子窗体，这些窗体具有复杂交叉连结的功能，可能某些窗体连结着来自某个历史话量的数据库，取得所谓外部资料。某些窗体，写入了许多复杂的公式函式，再加上Erlang C 计算式，算出分时需求人力....等等..等等...每个排班师不仅具备呼叫中心的排班知识，还都是office达人。

　　所以在由人工排班改为排班软件来对呼叫中心做优化后，整个管理模式会有相当大的转变，也因为这些良性变动，整个呼叫中心即开始建立持续改善的机制，并逐渐迈入精致化管理的阶段。系统提供的就不仅仅只是排班师这个单一角色使用的排班工具，而是提供呼叫中心各个角色的一个公开优化平台-人力资源优化系统。

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