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外包合作中质量管理的制胜法宝
——某省移动公司外包方服务质量管理咨询项目经验浅谈
优胜资讯咨询顾问 许燕冰 2007/12/27
众所周知，呼叫中心外包业务的服务质量是管理中的难点，我作为北京优胜资讯公司的咨询顾问，不久前参与了某省移动公司外包方服务质量管理的咨询项目，从中发现了很多关于外包方服务质量管理的问题，并针对这些问题进行了深入的分析，找到了解决问题的关键点。
承接外包业务的呼叫中心（通常称为乙方）对项目有着怎样的理解力、对现场管理的水平高低、以及甲方以什么方式来控制服务水平保持平稳，等等这些问题都让管理者感到非常头痛。
其实，很好地把控外包业务的服务水平，保证服务质量，主要有以下几个关键点：
关键点1：平等的合作关系
任何合作都是双赢的，例如甲方把溢出的话务外包给其他呼叫中心，实际上帮助甲方解决了现实存在的问题，理应感谢对方的这种协助，所以双方是平等的合作关系，有着同等的权利与义务。作为甲方，如果把自己当做项目施舍者，不能以平等的眼光看待乙方，就不能得到乙方积极的支持与配合。
所以，充分的尊重合作方，是为了使合作关系融洽，使对方积极配合，达到外包业务的服务质量得以保障之目的。
关键点2：将企业文化成功导入乙方现场
国外先进的呼叫中心经验是将甲方的企业文化成功导入乙方外包现场，使乙方外包现场成为甲方另一个服务平台。乙方员工时刻感觉到自己就是甲方的一员，没有内外差别。
我发现，国内许多呼叫中心在本企业现场管理和质量管理做的很优秀，但是把业务转移到外包方式后，现场管理和质量管理就完全不受控制了。通过调研发现，导致这种现象的很重要的因素之一就是外包现场没有体现甲方的企业文化和项目特点。
例如在某省移动公司客服中心，随处可见移动的产品宣传装饰、企业口号及激励宣传装饰等，但到了他们外包座席的乙方现场，几乎看不到任何装饰可以体现移动的企业文化。试想，在这样的工作环境下，座席代表能否感到在为移动的客户提供服务？
所以，如果希望调动外包现场的工作气氛，就要将本企业的企业文化渗透到外包方现场。除了通过各种宣传手段外，还可以通过外派督导方式来实现。
关键点3：控制与激励并存的绩效考核体系
绩效＝能力×激励
绩效与能力、激励成正比例相关，在能力和激励二者中，激励更具灵活性，是管理者可以利用的好工具。依据绩效考核正激励理论，实现激励型绩效考核对客服中心的人员素质、服务水平、工作效率都是很有价值的管理模式的改变与创新。
首先，通过我对某省移动公司客服中心外包合作业务的深入调查及研究发现，提升绩效成绩首先要改变绩效考核体系，必须从品质控制（QC）方式的改变开始，要将以监听挑错、减分扣分为主的模式，改变为以发现优点、发现值得借鉴的处理方法、加分激励的模式；要将以质检员听录音事后抽检的为主的监控方式，改变为以轮岗的以实时监听监控帮助一线员工为主的质检模式；在这个新的监控模式下去建立新的以激励为主的绩效考核体系。
监控人员在监控工作的执行当中不是只为了“找到糟糕的服务质量”，重点应放在应答的准确性、业务流程控制和客服代表的技能确认，以及通过监控结果加以分析，找出改进方法，应以表扬、激励为主，树立优秀的标杆，带动整体服务水平的提高。
这种监控方式不仅仅可以运用于外包合作，对呼叫中心内部服务质量管理也是很好的办法。
第二，激励不仅仅限于物质的奖励，激励可以分为：
- 物质激励和精神激励
- 正向激励和负向激励
- 他人激励和自我激励
- 外附激励和内滋激励
针对某省移动外包方质量管理情况，我设计出一套便于操作的《积分奖励计划》，通过即时激励（口头表彰等）及周期性积分奖励（各种以积分形式兑现的奖励方式）兑现等多种方式，在基本不增加企业用于激励的预算同时，达到很好的激励效果。
第三，应该强调控制与激励并存的绩效考核体系，必要的控制项是保证服务质量的基础，激励的作用是提升服务。所以二者必须有效的结合，才能发挥最佳的作用，达到最完美的效果。
综上所述，是我通过研究某省移动公司外包方服务质量管理咨询项目后总结出的一些经验，当然，合同的甲方与乙方二者永远存在着对立的矛盾关系，我在此提出的建议只是将二者有效地调合，去癖存利，使外包方服务质量不再成为让人头痛的难题。
希望有更多的呼叫中心及顾问公司能够更加深入地研究外包合作的服务质量管理经验，以供大家分享。
作者供稿 CTI论坛编辑
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