THEM2模型下的呼叫中心工作设计（上）_运营管理_外包

THEM2模型下的呼叫中心工作设计（上）

丰祖军 2007/03/13

2007中国呼叫中心及企业通信大会系列活动之专家讲座：
海外专家专题讲座:呼叫中心的THEM2模型详解
——呼叫中心的技术、人的因素、环境和管理
时间：2007年4月16-17日地点：上海光大会展中心国际大酒店

　　呼叫中心的系统性与复杂性，要求呼叫中心的管理必须有系统的理论和基本原则。依赖直觉和局部经验、各种工具和方法的简单汇集如果不是无效的，至少也是不足够的。这个认识也显著地体现在THEM模型下的工作设计思路中。

改变工作，而不是改造人

　　THEM模型下工作设计的宗旨，是使得呼叫中心的工作不仅更加适合一般的人，而且能够能给人以成就感和工作的意义；它不满足于使得呼叫中心的工作可以忍受，而是致力于使得呼叫中心的工作本身能够激励员工主动追求更高的标准。这种思路不承认呼叫中心的工作必然是“单调、枯燥、压力沉重而缺乏成就感”的，因而它的出发点不是挑选能够忍受单调、承受压力的人或者把一般的人通过培训、教育等手法改造成这样的人，而是在深度理解呼叫中心的目标、规律和特点的基础上，按照逻辑把呼叫中心的工作流程分解成基本的任务单元，再按照人性把这些任务单元整合成为符合人类特性的呼叫中心工作岗位，或者把现有的工作改造成这样。

　　在已有的关于人性与工作的理论与实证研究成果的基础上，这样的工作设计不仅是可能的，而且是优秀的呼叫中心所必须的。实际上，THEM2模型下的工作设计就是Frederick Herzberg提出的双因素模型和J. Richard Hackman与Greg R. Oldham提出的工作特征模型在呼叫中心的应用。

双因素模型

　　双因素模型认为，工作中让员工感到不满的主要有5种因素：公司政策、监管方式、工资待遇、人际关系、工作条件；这些被称为保健因素，因为这些方面的改善只能消除员工的不满，却并不能激励员工努力工作。

　　为了激励员工，管理者必须关注另外一组因素：成就感、赞赏、工作本身、责任、进步，这些被称为激励因素。值得注意的是，如果某项工作具备这5中因素中的一种，员工就会感到受激励；而如果这5种因素都不存在，员工也不会感到不满，因为使员工感到不满的是另一组因素，即上述的保健因素。

工作特征模型（JCM）

工作特征模型认为，一项具体的工作可以由以下5个核心维度来描述：

技能多样性（Skill variety）：该工作在多大程度上需要用到员工的多种技能与才干？

任务可辨性（Task identity）：该工作在多大程度上要求工作者完成一个完整的、可以识别出来的任务？

任务重要性（Task significance）：该工作对其他人的生活或工作的影响有多大？

自主性（Autonomy）：工作者在多大程度上能够自主调节他/她工作的速度、节律和工序？

反馈（Feedback）：工作者在多大程度上能够取得关于他/她工作的进展和绩效的直接而明确的信息？

根据以上5个维度，可以计算一项工作的激励潜力分值（MPS），公式如下：

　　MPS=(1/3)×(技能多样性＋任务可辨性＋任务重要性)×自主性×反馈

　　一项工作的MPS越高，工作者感受到的激励越强、绩效越好、工作满意度越高。

JCM在呼叫中心

　　以下是呼叫中心工作JCM维度高分值和低分值的举例：

维度	高分值	低分值
技能多样性	坐席员的工作包括受理几个产品线的电话，回复Email，销售，辅导新员工。	坐席员按照脚本受理同一类型的来电。
任务可辨性	Team Leader带领成员固定的班组。	Team Leader带领成员不固定的班组。
任务重要性	坐席员拥有必要的工具与授权，能够完全解决客户的问题。	坐席员接听来电，记录信息，转接给其他人解决。
自主性	坐席员识别销售信息、自主采取行动，脚本只起辅助作用（如法律方面）。	坐席员按照严格的脚本，对计算机产生的销售机会采取行动。
反馈	坐席员可以随时查看自己和团队的日程遵守度分值、质量分值、销售量等。	坐席员的绩效分值每月按时公布。

理论整合

　　研究发现，工作特征模型的前三个维度——技能多样性、任务可辨性、任务重要性——结合起来使得工作富有意义。也就是说，如果某项工作具备这三项特征，我们可以预期工作者将认为他们的工作是重要的、有价值的、值得努力的。第四个维度——自主性，使得工作者感到自己对工作的结果负有责任，而第五个维度——反馈，使得工作者知道他/她的工作的进展和绩效。

　　可见，以工作特征模型来指导呼叫中心的工作设计，可以使得呼叫中心的工作具备大部分的激励因素。（还记得前面说的“如果某项工作具备这5中因素中的一种，员工就会感到受激励”吗？）

　　根据我们的观察，通常呼叫中心管理者在激励员工方面（通常冠以“降低流失率”、“提升员工满意度”等各种名称）所做的大部分努力都是针对保健因素的。实际上，保健因素不仅是昂贵却缺乏激励效果的，而且它们的显著改善往往超越呼叫中心经理的权限。保健因素的显著改善，如提升坐席员和基层管理者的工资、改善呼叫中心的工作条件等，需要考虑更多的因素、涉及到更多的利益相关者、需要更长的审批周期。最主要的是，它们不能代替激励因素——“缘木求鱼”这个成语，用在这里似乎比用在任何其他地方都更恰当！（当然，注重保健因素，消除员工不满是另一项工作，而且也是重要的工作！）

　　与保健因素相比较，激励因素几乎全部在呼叫中心管理者的责任和权限之内。呼叫中心管理者不仅能够使得呼叫中心的工作最大可能地具备激励因素，而且必须这样做——否则的话，员工满意度、客户满意度、呼叫中心的目标实现以及呼叫中心对于实现企业整体目标的贡献都是空话。JCM模型为此提供了系统的工具。（未完待续）

　　（本文观点为丰祖军在2006年新加坡呼叫中心年会上的演讲内容，有兴趣的读者可以参看丰祖军的白皮书：Motivating Agents）

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