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德勤咨询丰祖军:推理与建构——呼叫中心管理的简约化之道

丰祖军 2008/04/18

   2008年4月16日至17日,2008中国呼叫中心及企业通信大会在北京国际会议中心隆重召开,会议展开三十多场精彩纷呈的演讲,邀请了一批业界知名专家在会上发表演说,以下是主题演讲实录:

  下面一位演讲者是来自德勤咨询公司的丰祖军先生,可能大家对于他并不陌生,风流倜傥、语速飞快。下面,有请他演讲,他为大家演讲的题目是“推理与建构——呼叫中心管理的简约化”。

德勤咨询公司 丰祖军

  丰祖军:我今天借这个机会,在这里提出简约化。

  我们近来听到呼叫中心的精细化管理这个说法讲的比较多,但我今天想跟在坐诸位探讨和分享的主题是简约化。我们常说精细化,分得越细,可能我的事情办的约好,对于它的控制越佳。但是,在细分的过程中,我们要把握整体的图景不至于丧失。精细化是好的东西,和简约化一点不矛盾。但是,精细化进行得过度了必然会带来混乱、带来顾此失彼,那么精细化难以立足,就是如果没有简约化这个大前提,精细化是难以真正有成效的。在进行精细化之先,退一步宏观地构思,我的精细化才不会丧失整体性。

  今天的主题是:“推理与建构——呼叫中心管理的简约化”,这里我引用爱因斯坦的一句话作为点睛之笔。“所有的思想,特别是科学思想,本质上都是构建性、推断性的”,就是说思想是一个创造物,是人的头脑创造出来的,不是从社会、从宇宙那里“客观地”拿过来的。而且,产生于头脑的思想、理论不是一个直接的印象,而是我们用逻辑思维推断得到的,逻辑思维得到的这种思想或者说理论,又应当可以倒溯回去,与自然、人文、宇宙相符合。

  这是点睛之笔。这个图片反映的是,我们对于大自然和宇宙的理解,是经历了很多的历程。现在看来,每前面一种关于宇宙的观点、所谓宇宙论都是错的,只有当前的是对的。但是当时的宇宙认识给我们提供了服务,帮助我们安排生活,比如季节和节气的把握,从而安排农耕等,还帮助了早期的航海。当然啦,早期的航海还只是近距离,还没有发现地球是圆的,比如说我去东京只能往东走。那时认为地球是平的,其实在当时也不能说它错,因为它提供了很实在的帮助,比如早期土地的丈量,建筑的安排,也许就是依据地球是平的,没有考虑到它是圆的。也许金字塔就是依据这个建起来的。但是,后来我们发现是圆的,我要去东京往西走也可以到达,这个时候我们这个理论就更对了。但你不能说前面那个理论就是错的,它在当时是提供了实在的帮助的。

  这里面每一个理论,除了当前的这个,现在看起来都是错的,但是当初它曾经是对的,这是人思维的结果,而不是宇宙的本来现象,现在我们所相信的理论也未必就是世界的本来面目。所以,理论、思想是人的造物,而不是在宇宙中固定存在的,找到了才是对的,我们就可以用了。其实,这种想法是错误的。宇宙也许没有真理,即使有真理,我们也永远找不到。当然啦,社会是宇宙的一部分,我们能够顺利地生活,在生活中能够趋利避害,创造物质财富,如果还可以顺便提升我们的精神福利,就更好了。所以我要说,关于社会、更微观一点关于组织,是没有所谓客观真理可以供我们去寻找,找到了就可以把事情做好、做对,没有这回事。

  这是理论的构建性,我里面是试图用这张幻灯片来做这个点睛之笔。当然我不会一直在这里讲天上的事,我肯定要落地,因为这个话题是呼叫中心,这个大会是关于呼叫中心的,所以要回到呼叫中心,免得让大家在这里给我这样的荣幸,结果我在这里做一席空谈,所以,我要避免这个。

  昨天在讨论会上,有人问丹尼尔?欧德,那位美国的朋友,说现在我们这个行业正在发生的最大的转变是什么?他回答说现在行业里面发生最大的转变是从注重效率(efficiency),做得多快,转向了注重结果怎么样,有没有成效(effectiveness)。就是从对内部的关注,转向对外部的关注。

  我们引用一些行业的统计数据,中国99%的呼叫中心,每星期7天,其中有一半是7×24小时。就是99%的都是7天,这其中,几乎有一半是7×24,有些可能是7×12、7×8,一般都是7×12,7×8的很少。但我们周边国家有不少是5×8的,还有很多是6×8或者是6×12。总的来说,我们的运营时间是最长的,这说明了我们是最勤奋的。

  而且,我们每8小时班次,受理的电话数是最多的,哦,泰国比我们还要多一点。我们每个班次的话务代表,可以平均受理101个电话,只有我们和泰国超过的100,其他的跟我们有很大的差距。

  但是,我们outbound的能力没有这么突出,我可以揣测这里边的原因,outbound需要更复杂一些的管理和安排,对怎么样制定我们的流程和指标有更高的要求,这里的数字反映了我们这方面并不强。但是inbound的管理,我可以按照当前的话务量,直接提出要求让你加快速度,越快越好,我们就能把这个指标推起来。我相信,如果我们不改变做法的话,我们这个101还会上升。但是,呼出就没有办法这么管理了,他受管理水平的限制更加明显,所以我们的呼出效率就没有像呼入那么领先。

  前面是说,我们就效率来讲,我们既勤奋,而且能力又强,就是说速度快。但是,看看我们成效方面的数字,很突出的问题就显现出来了。比如说我们考虑一个很容易让我们同意的关于成效的指标,就是呼叫中心在所有跟客户接触的渠道中,它受理的接触占多少比例,这是衡量我们的结果是否有效的很重要的指标。就是呼叫中心跟门店、E-mail/网页、销售队伍等等这些渠道相比,在这么多的接触客户的渠道中,呼叫中心受理的客户在中国是38%,在周边其他地方就高多了。从受理的有效性来看,我们是很低的,尽管我们的受理数量那么高,所以我们存在着很大的改进空间。

  另外一个,我们再看一下我们的销售。这里的调查,先看一下这个背景,首先这个调查在前面有一个层面是说你这个呼叫中心承不承担销售功能,就是有没有销售的职责。我们有一部分的呼叫中心说,我们有销售的职能。但是,有一部分的呼叫中心说我们没有销售功能,比如说110和119,他们是不销售的。这些承担销售职能的呼叫中心,他们的销售效果有一个比值,呼入有12%可以提供销售机会,呼出有14%可以提供销售机会。印度和其他的地方比我们高多了。因为我要把这个通话很快地结束,所以我管不了销售机会。我一天、一小时接多少电话是我的KPI,影响到我的工资,所以我每通电话尽快地结束。

  另外,我们在做销售的时候,不管是呼入的销售还是呼出的销售,就是我们试图做一个转换率。这个转换率在中国,呼入的转换率是9%,呼出的转换率是11%。这里面也存在着很大的差距,我们周边的市场比我们高多了,是我们的很多倍,这也衡量呼叫中心成效的一个尺度。

  我们试图找背后的原因的时候,这里也许是另一个可能的原因,当然没有进行论证和因果的归纳分析。在人力资源方面,我们新招聘的话务代表平均培训8天,有经验的培训11天。有经验的话务代表虽然不是最少的,但是两项加在一起我们是唯一低于20天的,其他的都比我们显著的多很多。

  这里还有一个调查的结果,就是对于中国的呼叫中心经理人提了一个问题,您认为呼叫中心最大的挑战是什么?我们认为HR是我们最大的挑战。这个结果,我觉得在坐的不会感到吃惊,我也不感到吃惊。技术是稳定的,我们认为一般是不出问题的,但是如果技术我们用不好,或者是新技术本来是为了解决问题,但是带来了新的困难,最终我们把原因归到HR上面,说人的能力不行。当然,这是推测。我们现在看到的统计结果,94%的人认为HR是最大的挑战。

  这里我借用了一个说法,是ICMI网站上,我正好上这个网站,看到了一个广告,就是邀请世界上的呼叫中心参评他们的最佳呼叫中心。它问你的管理团队是否对呼叫中心的运行原理有系统的理解,并且贴切地应用到业务实践?你的呼叫中心是否是积极向上的工作氛围,鼓励个人成长?你的呼叫中心是否能够阐述呼叫中心的战略价值?制定并达到本部门的目标,为企业利润的增长做出贡献?你的呼叫中心是否有杰出的员工满意度和客户满意度?如果你的呼叫中心是这样的,你就可以报名参评ICMI的最佳呼叫中心。

  大家看,这里不是看你的规模有多大,设备是不是名牌,标准厉不厉害,而是一些软性的特征。

  我顺便提一下,杰出的员工满意度,呼叫中心是不是能够有杰出的员工满意度,这个值得一提。国外有的时候会评最佳雇主,就是有一些以呼叫中心为主要业务流程的企业,它们评上了最佳雇主,就是呼叫中心完全是可以有杰出的员工满意度。我相信,我们这里携程有很高的客户满意度,但是员工满意度怎样我不知道。

  我们看一下这个差距,进行一个差距分析。假定我们也要达到世界级的呼叫中心,或者是能够参评全球最佳呼叫中心的奖项,我们有多大的差距。我认为首先我们要信任理论。第一条就是呼叫中心的管理团队对呼叫中心运行的原理有一个系统的了解,而不是一个大杂烩,然后来一个鸡尾酒式的呼叫中心,而是有层次感、结构性,而且对工具、方法的应用要贴切,如果不贴切要做一些调整、定制。

  这个差距分析中最主要的,首先我觉得我们对理论的信任程度有问题,我们不相信理论,认为理论跟实际多半是对立的,理论可能没有什么实际的用途。实际上这个是我跟国际上一些同行交流的一个重要的感受。人家实际上依赖理论,昨天在讨论会上李宝民博士也说到了这个,他说运营标准把一些想法、过程、应该做的事情放在一起,让你有一个全面了解的过程。最终发现,这个标准、那个标准都是差不多的。当然我不是在这里推销标准,实际上我对于标准在呼叫中心的作用提出了一些问题和异议。我要说的是,我所了解的呼叫中心管理的理论,无论它来自普渡大学这样的学术机构,还是来自离实际运营更近一点的行业研究机构的,还是真正在做实际运营的管理者,他们的认识和思维是趋同的,没有说哪一家的就更加稀奇一些。也就是说,呼叫中心管理已经有了简约化的理论,让我一下子看出在呼叫中心要做哪些工作,怎样做。基本上没有多少稀奇的事情让你做。

  其次是逻辑与推理习惯,等一下我会稍微展开。还有我们要相信预测,重视计划。我在行业当中发现,有一些朋友说我的话务太复杂了,根本没有办法预测。我们无法计划,因为经常变。其实相信预测、重视计划是管理的根本。如果我不相信预测,不相信未来发生的事情是有规律可循的,我们的管理是不要做的,我们马上要倒回到自然的生活状态当中去。所以,我们一切的管理行动,都基于未来是可预测的。其实未来未必真是可预测的,但是我们当成可预测来做。而且,这种想法被证明是有效的。当我们面临呼叫中心话务的预测的时候,我认为呼叫中心的管理,根本就是你要预测到你会面临多少的工作量,然后,你去安排你的人。你不能用人海战术,让所有的人都严阵以待,这样也可以保障很好的接通率,但这是不符合经济原则的。

  我们预测到了话务量之后,我通过现有的理论公式,计算出在各种各样的情况下我需要的人手,这样在话务与人员安排之间造成一种契合。就是有那么多的话务量我有那么多的人,没有那么多的话务量我就没有那么多的人。这是呼叫中心管理的最核心的一个东西。

  那么之后就是Rule of law,这里我没有翻译出来,如果翻译过来是法治。但我这里要表达的意思是,要用定律、规律来管理。实际上law看字面意思,一个是法律,另外一个是事物的规则,是不变的东西。这两个词看起来是一字多译,有两个中文意思,用了一个英文词。但是,我有时想,作为法律的law和作为定律的law应当是有同样的根源,就是法律要符合定律,不能违背常理和自然的定律。你不能规定太阳明天从西边出来,你不能规定男和女的到了50岁还不能结婚,这是违背了定律。比如说发生了雪灾,物价要上涨,那么你规定了物价不能上涨,你上涨了我就查你,这就违背市场的定律,大家都不好过。所以要符合定律。关于自然和社会的定律,应该是好的法律的基础。否则是“恶法”。

  我们可以看到,世界上比较好的呼叫中心,他们依据规律和定律来管理呼叫中心。而不是说领导说怎么样就怎么样。人家问我的时候,中国的呼叫中心即使是好的,国外的呼叫中心即使是不那么好的,差异最大的是什么?我说差异最大的是感觉到,我们好像是一个盒子,我们把很多的东西装进去然后踩,然后关紧,外表看起来整洁规则。人家的呼叫中心看起来没有那么严格,不是用脚踩结实然后封起来,那样会出问题。人家是有自由的,是一个有机体,定律和规律在里面起作用。这个是最大的差异,一个是有机体,而一个是强制体。这就是有没有Rule of law的差别。

  最后我要看一下有没有真正的团队,然后要用现代的经理人有一个什么样的头脑,是不是现代的头脑来做结论。

  那么,关于理论我用了这样几句话,一个是太阳下面无新事,一个叫做太阳每天都是新的。这句话哪个对呢?太阳底下无新事,是现在发生的一切和将要发生的一切都是有章可循的,定律是不变的。不会有什么新鲜的事情是匪夷所思的,是非常离谱的。那么,太阳底下无新事是定律、规律的不变。而太阳每天都是新的,是我们的经验都是新的,我们看到的感受的,不同于过往的一切。这就要求我们如何以不变应万变。我们表面看到的东西都是新的东西,但是我要进一步看到它没什么不同,要有这个能力。比如说我今天的演讲跟上星期在上海的演讲就没什么不同,只有题目不一样。

  我有一个做某个大企业海外服务部老总的朋友,他说我的职责包括好几个领域,不可能我这个也了解,那个也了解,但是如果我不了解,我无法管理好这个和那个东西。所以,当时我们探讨,得出了这样的认识,每一个领域都是专业化的结果,每一个都有它自己特别的东西,是一个新的东西。但是,我作为一个管理者,我是一个杂家(generalist),不能是某一个具体领域的专家(specialist)。其实我们作为一个杂家,就是要有这样的眼光,要看出这个和那样本质上都是一样的,道理没有什么不同。我可以套用一套整体的理解,用到专业的领域当中去,让专家按照我整体的理解去发挥作用。即使是新东西我也要看出它在跟原来的东西一样的。表面上不同的东西,我能不能看出它们是相同的,这是对经理人,对一个general manager的要求。这与对专家(specialist)的要求是不一样的。General 和special是一对反义词。

  很多的空间和很遥远的距离,可以变成1秒钟的时间,连时间和空间这样完全不同的东西,在爱因斯坦看起来是一样的,质量和能量他也看出其背后是一样的,有公式可以等同。比如说比相对论更原始的理论,哥白尼发现天上每一个行星都不一样,每一个有自己的位置和轨迹,但是倒退一步发现是一样的。哥白尼理论说行星在轨道上的运行,在同样的时间扫过的面积是一样的,尽管速度不一样,半径也不一样。但是,退一步发现是一样的,通过这个一样可以预测天上行星的位置。

  牛顿说他取得的成就是因为“站在巨人的肩膀上”,我们看了这样的表达,我们说,这是一个多么谦虚的人哪!其实,这句话只不过是道出了西方文化的积累的特性。就是说知识应该有积累机制,个体再聪明作用也有限,只有积累,知识才可以从这一代可以传到下一代,下一代还可以往下传。这是理论的积累的特性。但是要积累的话,一定要有一个共同的范式,一定要有一个基本的概念体系,或者说语言共同体。没有积累机制是不会有伟大的成就的。知识不能一定要太聪明的人去传承,但是在某一个特定的时间,让聪明人可以在巨人的肩膀上做出了不起的创造来。所以说这句话不是表明了说这个话的人有多谦虚,而是表明了西方知识体系的积累性。

  我们看到“我思故我在”,我们可能会想,这是一个多么爱思考的人啊!实际上笛卡尔说这句话的本意不是要表达他热爱思考。他的意思是说,我要推理出我对整个的自然、对社会的认识,我什么依据也没有,我什么也不知道,但是我知道一件事情,就是我自己是存在的。实际上连这一点我都不敢轻易断言,但是我既然我感到我在思考,想必我是存在的。然后从我的存在这个前提,推演出整个的世界观体系。通过少量的武断的假定,运用逻辑推理,得出这个的知识体系,这是理论的特点。没有这个特点,就不是理论。所以大杂烩不是理论,不加提炼的经验不是理论。这种东西我们这里很多,但都不是理论。

  所以,前面提了理论有构建的特点,理论也有推理的特点,而不是很多的东西加到一起,很多的新知识、新工具,我们放在一个箱子里面,用脚踩结实,这不是理论。我们说我们要进行精细化的管理,我们面对的问题越来越多,我们要掌握的细节越来越多,我们要做精细化管理的对象越来越多。这个方向是从小到大的,从少到多的。但我们的头脑不可能在很短的时间就变聪明很多,或者容量、处理能力大了很多,我们的智力进化没有这么快,所以我们需要有理论在另外一个方向上帮助我们,能够化大为小,化多为少。这就是我说的简约化的意思。真正的理论就有这个效果。

  时间简史的作者霍金说,理论要满足以下的要求,才是好的理论。第一是要基于模型,这个模型必须只包含很少量的武断因素。比如说笛卡尔的整个世界观和整个知识体,只包含了一个武断的理论,就是我思故我在。第二个是必须能够精确地描述大量的现象。比如说牛顿力学只有三条定律,可以描述物体的运动、海水的涨落等等。而且,理论要能够预测未来,按照牛顿理学能够精确地预测天文现象,比如日蚀月蚀等等,当时是非常令人惊异的。

  这就是理论,我们的呼叫中心是不是比这个遥远得多呢?我们的呼叫中心虽然没有这样的要求,没有这么厉害。但是,也应该有这样的理念在里面,也要简约化。否则我们太多的知识和信息,把我们的头脑塞的满满的,最终会一点条理性也没有了,会让我们丧失思考。

  所以说,精细化是一个好的东西,但是太过精细化导致了我们无法驾驭,无法管理。所以不能没有理论所提供的简约性。

  我特别要强调的是概念的特殊地位,概念在理论中的特殊地位,我用爱因斯坦的话来强调,从自由联想或者“梦想”向思维过渡的标志,是由“概念”在其中所起的支配作用。而思维、思想,是理论的前期型态。我在这做一个小试验,大家看一下,大家在心里默念一下那句话说的是什么?其实这个话是A BIRD IN THE THE BUSH,这里面有两个THE。再看一下这句话,下面有几个F?FINISHED FILES ARE THE RESULT OF YEARS OF SCIENTIFIC STUDY COMBINED WITH THE EXPERIENCE OF YEARS……

  我们也许可以看清两个THE,但是讲英语的国外朋友基本上都没看出有两个THE,下面的F他们只看到3个,实际上有多少个?他们都看不到OF里面的F。他们看到的只有概念,起逻辑作用的这些连词、介词他们是视而不见的。这就是西方语言与汉字语言的一个很大不同点。在汉语里边我们是方块字,在书面表达中我们的概念没有凸显而出,比如说“于是”跟“月亮”两个字写起来都是方块字,占的位置都差不多,而且词语之间没有空格,概念没有明显地站出来,这让我们通过阅读在处理信息的时候,有了额外的挑战性。当然了,这让中国人更聪明,没有什么问题。

  我们的思维是把概念用逻辑去连接起来的。但是,这样一个观察、认识,对于我们的呼叫中心有没有用呢?实际上,我们呼叫中心管理理论第一个要求、第一个特点,我们在这里可以提出来。呼叫中心的管理理论一定要基于行业通行的概念体系。概念是经验的提炼,没有这个我们的经验越来越多,而经验搬家后还有效的可能性是很小的。你这个经验搬到另外一个地方,刚好有用的可能性就很小。很多时候,我们所谓的学习只是一个经验的推广,就没有一个理论的传播、传输,因为它不是基于概念的。这样就导致,我采用别人的新做法的时候,我只不过是照搬和模仿,没有真正地学习,没有对于它背后逻辑的采用。

  我们呼叫中心一定要依据统一的概念体系,比如说这里的第三个概念,在线利用率occupancy,或者是工时利用率,我们的定义怎么样?计算公式怎么样?如果我这家企业对于这个词的定义跟其他的企业不一样的话,那么这个比较是没有意义的,尽管名称是一样的。但是,我们现在很多的比较在这个层面上,概念没有统一。不是基于概念的表达说半天是说不清楚的,我们的报表也应该是基于概念的,用概念表达的话,这个整体性和经济性好很多。如果我们的呼叫中心还有一套管理理论的话,应该是基于概念的。当然啦,我经常遇到这样一个挑战,就是你讲的能不能实用一点,你讲的太理论化了,我不要理论,我要实用的。对于这样的要求,我很难反驳,我会多举一些实例,我会尽量避免大家不喜欢的表达。但这不是我的本意。

  但是,在今天这样一个平台,比如说我们在首都北京开这样一个会,我用一个杜威的话来做一个辩护。他是实用主义哲学的领头人之一,他说实用主义的根本出发点在于:人类形成理论的能力对于聪明的实践是必不可少的。他还说不存在所谓理论与实践的对比这个问题,只有聪明的实践与愚蠢的、盲目的实践之对比。他说他的工作不是把理论实用化,而是把实践理论化。

  我要提出的是,过分地追求实用是反实用的。理论提供了思维经济,我承认我是不够聪明的,我的聪明才智是有限的,但是我面临着不可避免的问题,就是我的任务越来越复杂,对我的要求越来越高。那么,这个时候我怎么办呢?我是不是可以一夜之间变聪明一点呢?像昨天会上外国专家说的,日本人卖的那个聪明药,我们国内也卖脑白金、脑黄金,是不是让我们喝了更聪明一些?这个先不说,实际上我们都会同意,我们不会一下子变得聪明很多。那么,我们面临这样的挑战怎么办呢?我们求助于理论的思维经济的作用,就是说用很少的智力可以解决很多的事情就是思维经济,这跟我们通常说用不多的钱办很多的事情就是经济,道理是一样的。我用很多的座席代表达到95%的接通率,就是不经济的。那么,一般的人也可以应付复杂的挑战,这就需要思维经济。不能什么事情都要靠天才,靠头脑非同一般的人。依靠天才就是思维不经济。

  如果任务越来越艰难、挑战越来越复杂,怎么办呢?这里我引用的德鲁克的话来做回答,正如昨天爱普生的唐立军说的,管理就是把复杂的事情简单化,把简单的事情常规化。德鲁可说,唯一的答案,任务必须简化。唯一的工具是凭灵感与直觉行事,转变为凭系统与方法行事;经验和“拇指法则”,提炼为原则与概念;偶然认识到的某些因素,替换为符合逻辑的、严谨的规律。

  那么,呼叫中心的管理理论怎么办呢?是不是最后把什么东西都拿过来,然后放在一起?不是这样的,呼叫中心也需要构建,构建的第一步就是我要界定呼叫中心的管理是什么。我们是不是把很多的跟呼叫中心有关的东西都包含近来,我同意ICMI的界定,是科学与艺术的结合体。科学是要基于严格计算,艺术还需要有一些判断。最终要达到这样的结果,就是确保拥有恰当数量的人以及后勤人员,让他们具备恰当的技能,在恰当的时间、处于在恰当的地点,以规定的服务水平处理精确预测到的工作量,并符合质量要求。

  我的呼叫中心的人员需要通过招聘、培训,招聘的过程中心理学的一些东西是现成的东西,但是心理学在我的呼叫中心起什么作用,起多大的作用,由我所构建起来的这个整体架构决定。否则,你是学心理学的就完全依赖心理学,招聘时做心理测试,你出了问题要给你做心理辅导,这样的话它就不仅仅是一个工具,就不对了。所以呼叫中心应构建呼叫中心的理论体,其他科目的理论只是工具,要放在我整体的架构中,恰当地使用。不能喧宾夺主。不是说心理学就是一切,或者某某标准就是一切,或者6西格玛就是一切,或者IT就是一切。

  要让我们呼叫中心的人员,让他们在恰当的时间处于恰当的地点,并且能够处理精确预测到的工作量。我们进行经营管理有一个出发点,就是未来的事物不仅可以预测,而且可以影响。否则我什么都不用做,因为做不做都是一样的。具体到呼叫中心,就是我们要坚信呼叫中心的话务不仅是可以预测的,而且是可以影响的。我的呼叫中心的话务量为什么可以预测呢?因为不可预测我是不相信的,我基于话务可以预测这个信念行事。比如说我们的气象预报说湖南的雪灾是不可预测的,实际上这是一个借口,这个借口不应该接受。最后这样的后果不应当是可以接受的。

  不仅未来应当可以预测,而且还可以通过影响它,让它变得更可预测。比如说有些话务量我可以进行安排,但是意外的时候我也有所准备。

  要以规定的服务水平符合质量要求,在这里面,我要提出来,根据预测的话务量,是有科学的方法、证明为可靠的方法来安排人力的。在人力安排与服务水平或者接通率之间,是有严格的数学规律的。这些都是规律,另外电话接通之后的处理还必须符合质量要求。

  呼叫中心的质量要求是要符合呼叫中心的价值判断,不同的情况下有不同的标准。是不是质量管理就是六西格玛?六西格玛在制造行业当然很成功,但在呼叫中心,你如何界定一通对话是不是次品?一旦我们有了整体的东西之后,我们要进行思考了,这些从外面取得的东西,无论是免费的或者是花钱获得的,运用到我这里是不是就贴切?就是前面说过的世界级呼叫中心的第一条,就是我是不是对呼叫中心的运行原理有系统的理解,并贴切地应用到业务实践?对大家热烈议论的东西,外面传播的东西,要进行这样的考量。

  这里我画了一个图,如果呼叫中心的管理我把任务界定成这个样子,那么我可以通过做这样一些事情,来达到我的目标,每一步都有逻辑上的关联,这就是构建。当然了,今天我要说的不是说怎样来做这件事情,我要说的是,只有理论可以帮助我们,如果这样的话,我要讨论的问题就能够简单化。我们现在面临很多的信息、知识、工具、方法,我不是盲目地相信他们,指望着有了这个那个就能解决问题,我要知道这个东西有用还是没用,所以需要构建出一个理论体,我可以对各种工具进行思考判断。

  那么,下面我讲一下逻辑与推理的习惯。逻辑推理包括了归纳推理、演绎推理和溯因推理。杨振宁说中华文化没有逻辑推理的习惯犯了众怒,但我是一个小角色,也提出同样的话题应当没什么问题。在呼叫中心,我们应当有一个愿景(vision),把愿景作为逻辑推理的起点。我看到国外的朋友管理呼叫中心的时候,那个愿景是很重要的。呼叫中心是一个逻辑体,我应该做什么,不做什么是很重要的。我这个呼叫中心应该是怎么样,应该给企业做什么样的贡献,这首先是存在于我们的头脑中,是一个心理图景。本来我可以服务的客户选择是很多的,我可以达到的客户服务水平是很多的。那么,到底怎么样呢?那么根据愿景设定我要达到的目标,这就是我的战略。Vision的产生是很主观的,那么从愿景到要多少人,设定什么样的指标和架构,都是从愿景一步一步推导出来。

  在这个推导过程中,指标起什么作用呢?如果我们推理的步骤多了很可能会忘掉,可能会把自己搞糊涂,但是我们想到哪里,我可以做数值上的标记。这样我们的头脑还是一般的头脑,但是推理的步骤可以很多,这个逻辑链条可以很长,只要每一步是可靠的,就可以说整个逻辑链条是可靠的。这样在指标的帮助下,关于呼叫中心我们构建的整个逻辑体就是可靠的。我们面临的呼叫中心越来越大,我们面临的推理越来越复杂,指标是推理的标记,它还是行程中的工具,我们依赖他在这个逻辑体中行走。就象我们依赖汽车的仪表来驾车行使。

  还有,指标是反馈的依据,我可以通过这些指标让我们的管理人员知道他做得怎么样。这里要提的是没有反馈就没有控制,指标是反馈的依据。现在有一种很热门的讨论,就是呼叫中心的运营标准。我认为这是想用标准来替代推理。因为推理的话有两种情形,从现在的事情我推出未来会发生什么,这是指向未来的,这是很难的。或者是进行所谓的根源分析(root cause analysis),从现状推断是什么导致了目前的情形。我把这个思维的能力无论指向过去或者是未来都是难的。但是,我有一个替代的办法,就是我用空间的指向来代替时间上的指向的指向。这就是标准可能起到的作用。那么,通过ISO9000这样的标准,你就能知道这里放置的牛皮,经过了哪些步骤,达到什么样的压力,什么温度,那里一定会出来一双皮鞋。这都是可靠的。就是说,从现在到未来的推理的过程,变成了从左边到右边,或者是从工厂车间的入口到出口的空间上的排列,让我们的任务变得简单多了,这是标准的作用。

  当然了,标准在制造业明明白白地起到了这样的无可质疑的作用。但是,标准在呼叫中心,是不是同样起作用呢?这个东西我们先可以对它存疑。现在有一些机构正在推行一些运营标准,在提倡或者是制定什么新的标准,我们不妨对他进行比较严格的拷问。而不是说既然标准在制造业是有效的,在呼叫中心这个领域也会有效。现在的呼叫中心人数越来越多,规模越来越大,我们在管理中感受到的挑战的确很严峻,那么我们采纳一套什么标准吧,这样的思维在逻辑上就有问题,就没有看到服务与制造的不同。

  我们前面还说了,我们应该相信预测与计划。如果我们的呼叫中心管理人说我们的话务如何如何复杂,根本不可能预测,就缺少一个最基本的信念。没有这个信念呼叫中心就是不可管理的。话务量是可预测的,不仅如此,而且通过你的活动,它还会变得更可预测。你应当不仅预测未来,还要影响未来。市场部门推出怎样的新计划,或者是IT部门准备做怎样的调整等等,这些事情你作为呼叫中心的管理者应当知道,如果对呼叫中心产生难以应付的影响,你应当干预,这样的话你的话务变得更可预测,你可以制定出你的员工上岗计划。

  话务预测是一定要做的,而且话务通过自己的影响,通过呼叫中心的能量,我把我的思考、行动,投向呼叫中心以外的其他部门、其他领域,那么比如说北京奥运会这样的东西,我可以让我的话务量更可预测。

  另外,灾难恢复计划和风险管理、突发机制这些东西,让我的呼叫中心变成了一个自动响应的有机体。不是说一天到晚呼叫中心的经理人都是繁忙的。

  这是一个灾难恢复计划的例子,假定出现这样一个情形,我知道首先做什么,然后做什么,最后做什么。

  风险管理方面,比如政府的政策要改变,我们可以评估这个可能性会多大。一项可能性发生了,是严重的还是轻微的。然后,我制定响应的应对措施,这就变成了一个有条不紊的有机体。而不是一个新情况层出不穷,经理人繁忙不堪的战时机构。

  还有一个紧急情况触发机制,假定我的呼叫中心出现了紧急的情况,比如有了队列。当然一般情况下出现队列不是什么紧急境况。但在有一些呼叫中心是紧急情况,比如说110或者119。比方说,有30个呼叫排队的时候,我们监控班长就上去接线。等排队只有10个的时候,监控班长自动撤下来,停止接线。比如说排队到50个的时候,我们的所有班长都接线,那么到了30个的时候,只有监控班长接线,其他班长撤下来。

  有了这样的安排,即使出现这样的紧急情况,我作为经理人可以坐在办公室照常处理我的事情,外面的这些应对都是事先安排好的,我都可以不管,我第二天再在报表中看到这个事情。我们不用跑出来大声呼叫,说外面休息的进来,培训的、开会的一律停下来,大家都来接线。

  呼叫中心是有law的,假定我们呼叫中心的政策或者是领导的意志可以成为法律的话,我们的法律也要符合呼叫中心的定律。假定这些指标我们要观察,假定领导要求我的服务水平有多高,但是我们的在线利用率又不能低于多少。那么,这里面是有严格的数学公式来限定的。我可以看这个命令、法律违不违背呼叫中心的定律。这是我借rule of law要表达的意思。

  最后讲一下团队。我们团队最大的特征是什么呢?我列出了一些团队的特点,最大的特点是呼叫中心团队成员知晓各自的位置,就是团队的角色一定是分化的,不应当是一样的。团队(team)在我们呼叫中心是说班组,有的团队成员适合受理呼入,有的团队适合受理呼出,有的善于解决客户投诉。我们的角色要分化,这是团队的根本。所以,我们要从以个体相似为基础的机械合作,转变成以角色分化为基础的有机合作。只有角色分化,才有可能造成这样的情况,就是整体大于个体之和。这是很奇怪的事情,但这背后是有严格的论证的。

  不妨举几个例子来说一下。戚继光的战斗团队是不重武艺的,他是讲究团队成员的配合,武林高手他可能反而不要。关于组织的力量,我们这里看一下,在攻打埃及之后,拿坡仑说,一个法国士兵无法战胜一个埃及士兵,十个法国士兵难以对付十个埃及是宾,甚至100个法国士兵不能与100个埃及士兵相较量,但是1500名法国士兵一定能够战胜人数上多于他们的埃及军队,这就是组织的力量。角色分化的团队、有机的组织,能够让一个群体战胜另外一个群体。即使是个体的力量,单兵的能力不如对方,也就是说整体一定要大于个体之和,这是组织的根本价值所在。否则我们不需要组织。

  我这里的结语是一个现代头脑应当是怎样的。一个现代的头脑,尤其是一个现代经理人应当是独立的,就是不盲从,就是我的信念来自于推理。一定是主动的,我不是被动的适应环境,在呼叫中心我不是等话务来了之后再应对。而是通过我的一些安排、沟通、协调,甚至还可以影响,让我面临的情景是可管理的。一个现代头脑,应当关注公共政策与文化事务,这一点我不多谈,不谈政治。对于新的经验保持开放,不要一套教条吃一辈子,要准备着根据新的经验调整我原来的认识或者信念。现代头脑、现代经理人一定是理性的。我用爱因斯坦的两句话说明一下理性是怎么样的,我们不下定义,但是描述一下理性是怎么样的。理性应当能够区分“何为带有根本性的最重要的东西,何为在某种程度上可有可无的学问”,“识别哪种能导向基本原理的内容,而撇开其他东西不管,以免拥塞我的心智而使之远离精髓”。实际上,一种反理性、重经验的趋势在行业中现在很严重,导致了我们的心智拥塞,导致我们远离精髓。

  非常感谢大家!

  主持人:谢谢丰祖军先生,虽然他机关枪式地讲话,但是还是超时了十几分钟,不过我看大家津津乐道地在听他的演讲,这个时间我看超得值得。他的思想活跃,大家很有感触。我也想借助他一点点观点,他说呼叫中心的管理是科学和艺术的结合。那么,他刚才用他富有哲理性的思维,阐述了呼叫中心管理的科学性。  

本文根据CTI论坛主办的2008中国呼叫中心及企业通信大会会议记录整理,转载请注明出处

          CTI论坛报道

 



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