呼叫中心在企业中的价值_运营管理

呼叫中心在企业中的价值

史红新 2008/12/04

　　2008年10月14-18日，“2008（北京）亚太呼叫中心大会”在北京世纪金源大饭店举行。来自亚太客服与呼叫中心联盟APCCAL旗下的全体会员国呼叫中心协会组团参会，超过15个国家的与会代表就关心的各相关主题进行了深入的研讨。以下是联想客户联络中心总经理史红新在大会论坛的演讲摘要，由客户世界机构根据现场录音整理，以飨读者。

　　我在选择这个话题是说客户联络中心在整个联想企业中如何去运用，然后去凸显它在企业中的价值，不断地去发挥自己作用的一个过程。

　　联想的客户联络中心是经过了一个很快速的增长期，从几十个座席开始一直发展到120个座席，然后迅速升到500多，现在有600多个座席这样一个规模。我们主要的职责相对来说不像很多做外包型的呼叫中心，业务种类会非常非常丰富，那么我们的种类其实相对来说会比较固定一些，主要是给企业中叫技术支持在里面。我们会针对联想的全线产品来帮助我们的终端用户解决问题。

　　其实从我介绍业务职责中大家就会深刻地感受到一点，我的客户联络中心在整个联想这个集团中是一个成本中心，那么在最初定位的时候，老板会觉得，作为一个客户联络中心来讲，你只要解决好客户的问题就可以了，这是最初的定位。但是在实际运营中，就会把需求不断地提高，那么这个过程中，运营到一定规模的时候，老板就会出来讲，说我首先有一个条件，在这个客户量增长到一定的情况下，我希望你的业务规模能够有所限制了，因为我希望成本得到一个很好的管控在里面；走到一定程度的时候，他就会说，我又有一个需求在里面，我希望客户联络中心能够把企业的价值带到客户面前去，去树立联想在整个客户，包括终端用户和企业客户中的一个服务口碑在里面。我们常说的客户联络中心是什么？是企业中的一张脸，好看不好看全在这张脸上怎么去凸显出来。所以这个时候，这些不断提升的要求就促使我们不断地去思索，你这个客户联络中心到底是怎样的一个定位，到底在企业中如何更好地履行你的职责，最终能够服务好你的客户，同时能够让企业的老板觉得你真的是有价值存在的，这是我们一直在思考的问题，所以我今天演讲的话题会从这个地方展开。

　　第一屏我会介绍一个内容，对于每个客户联络中心一个非常非常关键的话题，叫做明确的方向宣言。这个话题我想在现在业界是比较通用的，很多人都知道，那么我们的客户联络中心一定要有一个方向，这个方向就会决定着我把所有的资源，我把我的力气放在什么地方去。同时我也知道我的人工在这个企业中如何去履行自己的职责，去促使你的整个业务是往前发展的，那你的业务模式是如何设计的，去支撑你的宣言。这一点其实大家都会知道非常非常重要，但是在实际应用中，其实我们是走过弯路的，就会觉得很多时候我们在方向性认证上并不是很清晰，大家都会跟着老板的使命或者企业的使命，大家会给自己一个定义，比方说我希望它是令客户满意的，低成本等等，都会有一些很模糊的概念在里面。

　　这两年，其实我们通过不断地去理解和调研客户的需求过程中，再把客户的需求进行拆解，在拆解的过程中，我们就会发现其实针对一个像我们这样技术联络型的客户联络中心来讲，它的客户的根本需求是在什么地方，最终我把我们整个方向宣言会定位在四个点上，这四个点就会从客户的角度上，会从企业的角度上来分解。一部分我们的客户联络中心希望是一个便捷的，专业的，这是针对客户来讲的，就是用户在任何时候，只要致电的客户联络中心，都能享受最快捷的服务在里面，得到的答案都是标准的，一致性的，能够切实解决他的问题，体现便捷性和专业性。

　　同样在另外一个维度上，我们就要从企业的角度上去看，企业角度上，对于我来说，我要给企业贡献的价值就是说它是高效的，高效带来的就是成本的稳定，以及成本的下降。另外一点它对企业来说是有附加价值的，当我这个方向宣言明确了之后，所有的业务方向，我的所有举措都会支撑着我的方向宣扬去努力，包括我的一线员工去努力的时候，他也会知道什么事情是我应该做的，什么事情我觉得跟我的方向不匹配的，我没有必要在这个地方努力，这个是包括一线员工一直到高层管理者大家的目标是一致的。

　　基于这样的方向之后，我们在这两年就会把客户联络中心凸显在企业中价值的时候，做了一个重新的定位，这个定位其实就是说，这是一个金三角的状态，第一点因为我们要对客户凸显的是专业、便捷，所以我们会给它叫做一个问题解决中心，在问题解决中心当中我们定位得非常清楚，第一专业，第二便捷。另外一点，我们会利用现在客户联络中心的资源，包括大家做呼叫中心知道它有业务的高低峰，这是一个方面。另外你是攥着大把客户信息在里面，其实如何去挖掘这些客户信息，去产生价值这是非常非常重要，所以我们会在这个角度上去做，怎么把它变成一个灵活增值的价值中心在里面。

　　再一点客户联络中心，在整个流程管理中，一个CASE的整个环闭应该是这样子的，谁来负责开这个CASE，谁最后才有资格去关这个CASE，应该是这样一个环闭，这样能够保证整个过程是受监控的。为什么在很多的呼叫中心会出现这样的问题，比方客户打电话进来，会说到这个问题现在是什么样的一种状态？客服联络员会说对不起，我们正在处理，或者说我们相关的部门再处理，那用户会觉得你们到底知不知道状态是在什么地方？我们是在全流程设计中，从头到尾是贯穿在一起的，同时我们有一支监控的团队是完全落实这个流程的监控，所以在第三点定位上，它是一个高效精准的调度监控中心，这样就能保证我的业务是顺利扩展的。

　　但是除了这三个金三角以外，其实呼叫中心有一个很大的管理内容，就是人员的管理。人员管理这个地方，爱岗敬业我想是每个企业需求的，另外一点，因为我们的企业特点，我希望是有一种创新的文化在里面，也就是说我会不断地去鼓励员工，用一系列的员工去保证他能够找到业务流程中的问题点，积极地反馈过来，然后积极地予以响应，予以落实，这样的情况下，员工在这种氛围下能够不断培养出一种创新的文化在里面。

　　当有了这样一个比较清晰的定位以后，我们在这几年其实就会发力去做一些工作，在介绍我们如何去凸显客户价值的时候，我就会从几个方面去介绍，第一点我会介绍在我们的客户联络中心如何去应用多媒介来凸显它便捷的特质。另外一个我们是如何利用多手段去保证它的专业性。还有一个我们怎么样去保证它的高效运营，最后一点是如何建立一个强大的反馈体系，然后去给企业反馈问题，解决问题，去体现它的价值。

　　首先我就会从多媒介这个角度上去说，其实随着互联网不断蓬勃发展，前几年我们如果说互联网的时候，这个概念会炒得很热，但是中国很多消费类的客户真正使用互联网去解决问题的几率还是偏小的，到现在为止，我相信如果你要问到哪个最方便的时候，客户还会觉得，如果有问题的时候，我拿起电话来解决问题是最方便的。因为人和人之间的互动，可以理解需求理解得更清晰。

　　但是我刚才谈到一个问题，随着你的呼叫中心不断发展，我相信很多很多的呼叫中心管理者都会面临一个挑战，你如何控制你的规模，然后能够使你的成本得到一个最优化的控制，我们尽量能够去做到在业务量上涨的情况下，呼叫中心的规模不要呈刚性的增长，这个时候就要有一些创新的思维，怎么利用多媒介、多手段解决用户的问题。那么用户又会觉得，你让我网上自己自动找信息，这个太不方便了，不是我所需要的。其实用户并不是说不喜欢互联网，而更多的是说在我们开发这个媒介的过程中，没有从他的角度上去考虑，没有开发出一种能够匹配他的需求，或者说匹配他习惯的一种工具，所以用户就会觉得，我上了一次互联网，上了一次你们公司的门户网站，相关的信息没有找到，相关的问题没有得到解决，于是下次我就不会再来，下次我还会打电话进来，这个地方就是给我们创新性寻找新的媒介提出一个很严格的挑战，方向很明确，你要往互联网上引导，但是如何去吸引住你的客户，让他以后依赖于互联网，其实以后是非常非常挑战的。

　　在这个里面，我讲一下联想初步探索的结果。其实我们说客户的需求会从几个维度上展开，在我们的技术服务中，客户当有问题的时候，他可能有一种希望，比如说我家门口刚好有一个维修站，我可能习惯性地有点问题就自己走到哪儿去，说我有这样的问题，能不能帮我解决掉？当然是这样一种面对面的服务是更彻底一点。还有一些硬性固件，比如说一个电脑的主板坏掉了，那打电话是不能解决的，你肯定是要面对面服务的，所以这是一种服务的形式。在我们的客户联络中心会在这个地方，其实更多的是怎么在电话端一次解决掉这个问题，能够在这个地方发力。另外一点大家最常用的是打电话的形式，现在在我们打电话的内容中会有两大部分，一类是技术支持类，另外一类是业务保修类。针对这部分，我在后面保持专业性中会提到，在这个地方会有强大知识库的管理系统，然后来保证所有的一线员工能够得到丰富知识的一致性。另外一点我会用一种组织结构来保证，他派出的信息或者给出的解决方案能够是非常非常准确的，能够去满足客户需求的。

　　第三点，我们就要说到上网了，上网刚才我说到，其实上网是客户不抵触的，也是企业希望的。但是之所以上完网之后很多很多客户，慢慢慢慢地又离开你的门户网站，很清楚的一点，就是因为你的信息是不匹配他的，或者是说你的这种界面是跟他不友好的，所以我们在互联网媒介工具研究中，我们是从几个维度去下手的，我们的三个框，是从底向上来看的，依次递进的。

　　首先第一点强调是帮助，我们希望能够跟客户用这种聊天，或者网上保修这样的自助服务来帮助用户去解决问题。那你知道，在电话端一个客户服务代表能够处理的客户量基本上就是一对一的，但是在做整个尝试的过程中，一般的一个客户服务表一个人看着四个客户，所以他就会在效能上得到一个大幅的提高。另外一点，当得到了一种帮助之后，回馈回来，远远没有达到我们最预期的一种希望，我们预期的希望，能够有这样的一种工具，能够让用户把问题提交上来，通过工具的筛选就能够把问题解决掉，所以我们叫做自助服务，在我们的网站上有一个工具叫做智能机器人，智能机器人就是说你会在这个网站上提交你的问题，这个智能机器人会根据你的问题，在它的知识库里搜寻答案，然后给你回复，今天在这个论坛中很多人会讲到一些先进的呼叫中心多媒体技术的时候，肯定会涉及到这一点。

　　但是仅仅到这一层面，我觉得还没有止境，我们最终是希望能够形成网络社区，能够形成互助，什么资源是最节省的？很简单，客户帮助客户自己解决问题是最节省的，不用你的座席代表去出面，所以我们更多的精力会放在网络社区的建设上，让所有的用户自己到互联网上来，让高手去帮助周围的客户，把自己的知识贡献出来，当然这里面肯定有你的一个运营手段在里面，为什么我肯去帮助他？我肯定是能够在这个网站中，或者在这个企业中能够得到我需要的东西，比方说我们会通过星级，版主评级一系列手段，当他积到一定分的时候，联想会有一定分数送给他的，什么东西？一种东西叫做荣誉性的东西，这个客户来了之后，在联想得到的服务绝对是有优先级的，这是荣誉性的东西。另外一种是比较实质性的东西，比方说服务包，就可以当成礼品赠送给用户。在这里面，就是通过这种产品和服务的互动，使得这个客户不断去连到互联网上的。很多人能够从中悟到一点点体会，这个其实是交叉销售中一个很明确的机会，当你意识到这个服务包越来越好用的时候，其实你可能就慢慢就形成了服务包的用户，以后再有别的包的时候，你可能会去购买。那么按这样的一种趋势，我们能够形成一种按需配合，去相互引导。

　　在这里面，我们在整个流程设计中设计了一个小技巧，就是短信推送，其实短信推送在很多银行业、保险业，还有基金业这些地方，大家看到了很多短信功能的使用，那么在我们IT业用短信的人并不是很多，其实我们在这里面用了一个短信推送，什么叫短信推送？其实功能很简单的一件事情，在你电话端处理问题的时候，尤其技术支持，有很多时候是要下载东西，要很长的时间，一般用户习惯是说，你等我，下一步我不知道怎么操作了，或者是说这个路径在哪儿？我不太清楚。这个时候怎么去缩短你的平均处理时长，其实我们就用了短信推送的这个方法。很简单，我们会搜集到他的手机号跟他讲，说这样，我给你发一个短信过去，我这个地方有一个答案提取码，只要您登录到我们的网站上，把您的主机编号、注册号码，答案提取码输入进去，你就会直接进入到您所需要那个答案的界面上去，那用户这个时候可能在计算机知识这部分并不是很丰富，但他只要是按照我们的注册界面进去以后，马上他要的答案在电脑屏幕中出现了，这时候他只要点击下载就可以了，这样用户的问题可以得到解决，使得你的电话端平均处理问题的时长会大幅缩短，这个是我们在短信推送中应用的一个功能。

　　基本上我们在整个服务需求中，会从三个维度上来给用户提供同质性的服务，无论是说在网络服务，呼叫中心和服务站，所有的服务标准都是一样的，除非它有特制性的服务，所有的标准都是一样的。那么在这个服务标准中，我们看到三个接触点并不是很重要的，那么我想各个企业去做这三个接触点的时候，都会很容易去达成，我这边去建一个服务站，那儿建一个互联网就好了，关键是让用户怎么能够感受到它的便捷？我在呼叫中心打完电话，然后到互联网上找的时候，我能够让他全面地互动起来，这一点是非常非常重要的，其实这是我们的核心所在，我们会把三个网络的一个信息平台全面地给他打通在一起，这也是三个网络之所以能够走通的一个关键核心所在，我们把它定义为三网合一，也就是说把呼叫中心、服务站，还有互联网三个网，整个后台的信息平台全面都打通起来了。一个客户如果在客户联络中心有一个服务之后，他到互联网上输入自己的注册号码之后，一定可以看到自己的咨询历史，那么你在互联网上做过一个服务之后，你再打电话到客户联络中心，我一定会看到你在互联网上曾经有过什么样的请求，这样就避免了用户，我打电话说，我曾经提过一个请求。对不起，我不知道，那是另外一件事，避免了这样一些问题。这是我们介绍的多媒介应用怎么去凸显它的作用，我的方向是便捷。

　　另外一点是专业了，其实在客户联络中心非常非常具有挑战性的一个问题，就是怎么能够保障所有人提供出来的答案都是一致的、准确的，这一点其实是在呼叫中心管理中非常具有挑战性的一个问题，所以我们会利用很多手段来去保证它的一个专业性，首先在我们的组织架构中是这样来去设计的，你要想问题会出在什么地方，首先我们就在想，所有的新员工进来，他能不能像老员工一样快速去上岗，其实是蛮难的一件事情，很多很多企业要有一个很长的培训周期，他要理解你知识当中关键的连接点，然后再去消化它，变成自己知识的贯通，像有的银行业可能培训周期更长，人力资源很多培训周期就更长一点。那么在这里面我们是说，能够把固化下来的知识，基本上都会放到一个知识库里面，强化下来。我现在的知识库大概有五万条这种知识信息能够让我们的一线员工去查询，那么这个是经过了五年积累不断放出来的一个结果。那么在整个知识库当中，我们也见过这样的情况，有很多人跟我讲，我们的知识蛮多的，但是查出来的清单就得有三页，然后员工一页一页翻，找到一个知识点是蛮麻烦的，在整个知识库建设中，我们其实是不断地增加，不断地减，不断地删，不断更新的一个过程，你要保证旧知识不断隐藏起来，当你需要它的时候，才会出来，这样保证一线员工能够快速地查到你的知识。

　　很多时候经过知识库的判断，最后说这个问题是要在线去解决，也就是说我们要派到维修去的。另外一个挑战性的问题就会出来，如果你派错一张单子，给一个公司的代价是非常非常大的。因为派出一张单子，在我这儿我要去给我的服务人员去结费的，那么回过头来我还要再重新派，我又再去结费，这样就会带来一个成本的增加，所以我为了降低这部分的量，我我就会把一些问题做分解，首先我会把一些标准性的，我们认为故障判断非常非常准确，基本上这个问题的准确率在95%以上的问题，我会把权限全部放在一线工程师手里去，也就是你按照我的知识库查，查完以后，95%都会派准，没问题，这个权限就会放在一线工程师那里，他就会把单子派出去。但是还有一些问题，他觉得我没有十足的把握了，或者是说我们现在知识库的研究，还没有支撑到一线能够100%可能就把问题派出去的时候，这个时候我会放一个高端的技术知识在线上，这个高端的技术知识我们叫做审单，就是派单审核，他会针对所有的问题，我们叫过筛子重新过一次，凭着自己丰富的经验来看这个问题，这个组织结构为什么能够保证你的结果呢？其实很简单，对于我的客户联络中心来说，我的一线工程师大概有500名之多，你们知道呼叫中心的流失率是偏大的，这500人是在不断更新的一个过程中，我再有强力的手段去保证一线员工的保有率，他也会有一个更新率在里面。那么这个时候如果我花很大的精力去培养我的一线员工，我的培训成本就会非常非常之高，那么这个时候如果把我集中性的精力放到1.5线的工程师身上，效果就完全不一样了，我可以把他的薪水放得高一点儿，然后把保留机制做得更优一点儿，这样能够让他服务的周期更长，对整个企业来讲，这个成本就会得到一个很好的控制。

　　所以我们在这个组织结构设计中，就摒弃了原来大面积撒网，全都去抓，要求满足不同员工的需求，不断地去保留他们，我们就会把自己有限的资源放在最核心的人群上面，剩下的人群，在我们呼叫中心运营管理中，只要你考核到一个合理的生命周期就可以了，这个合理的生命周期根据不同的行业是不一样的，你要算一笔帐，这笔帐从招聘的环节去看，一直到他的培训成本，然后你要算出来，把所有企业付出的东西算出来之后，看他在岗位上贡献多长的周期，对你来说就是一个成本的平衡，当这个成本平衡了，我认为这个人再流失的时候，最起码从企业的角度上来讲，我就不亏了，就是这样的一个概念，所以呢，在流失率的控制上，当然是越低越好，但我也不会把自己纠集这个点上，不断地去花更多的精力解决这个问题，我只要认为生命周期达到了我的预期，达到了我的平衡点，我就会放手，会把资源放在其他的问题上去。

　　那么除了这个1.5线作为审单之后，审完单之后，他肯定会一线在干什么？这个问题我已经有解决方案，你为什么没有按照我的解决方案去做，那么这个时候就要对一线做培训，保证他的能力是不断提升的，所以我那个地方会有一个角色，叫做团队领导人，他是在什么地方？就是把问题全收过来，做分析，分析完了发现问题是个性的，还是共性的？共性的很简单，交给业务，拜托，你维护到知识库里面去，你的知识库维护得不好，所以我的一线员工解决得不好，你要再更新；如果是个性的，他就会走到这个员工身边去，去做辅导，看看他的薄弱点是什么，帮他去提高。

　　这样的组织结构，其实就能保证我们所有出去的答案，或者出去的单子原则上都是能够有质量保证的，其实从这几个维度上来讲，就是这么几个层面，第一个层面，我们会用一个强大的知识库，保证一线人员的解决问题的能力，有一个基础的保证。第二个层面，我们会通过另外一层1.5线的组织结构设计，保证我派出单子的准确率有保证，再来我的成本能够得到最根本性的控制。为了达到的业务效果和业务绩效指标，不断去优化，去提高，我会在团队领导这个地方放一个监督的职责，然后去保证一线的能力不断地提高。实际上是这样一种手段，能够保证我们给用户提供出去的答案基本上是能够满足用户需求的。这个其实更多的是带有业务特色，尽管说我在讲我的客户联络中心，我相信可能里面有一些点是可以引起大家共鸣的，但是业务的特色毕竟要强一些。

　　回过头来讲一个支撑的平台，这个支撑的平台，我想很多很多的呼叫中心都会有，无论你是做什么行业的，比如说银行业、保险业的，无论你是做什么行业的，去建立一个强大的运营平台其实是非常非常重要的，能够保证你的客户打进电话来有人接，问题能够得到解决，你的员工满意度予以提高。我们在这里面就会用一个强大的运营指标体系，指标体系一定是一个结果，我们会用一个指标体系去管控整个客户联络中心运营的结果，那么在这个指标体系中，我们会分成三个大的维度，因为一定会是从客户的角度，还有企业的角度，另外一点是员工的角度，一定是从这三个角度分别去展开的。

　　从客户来讲，我打进电话来，如果打客户联络中心，数把的需求无外乎就是我的电话能够快速地接通，我的服务过程非常非常舒服，我得到了尊重，我的问题得到了切实的解决，基本上也就是这样三大类需求了，所以我们会把这个问题做一个分解，在分解过程中，刚才说我们在整个业务支持模式是三网合一的，但是服务站是不归我管的，我只管网络和电话这两部分的，所以我一定会把这两个部分全部用指标盖住，在这部分我们就会说从客户满意度的角度上来讲，它也是在不断优化的过程，我想大多数客户满意度的调研，大家都是用第三方中立机构的调研结果，我们也用，半年用一次，用这个结果的目的是在什么地方呢？我们是请了一个中立结构来做一个竞争对手的调查，那么我永远知道我这个客户联络中心，在同样行业的呼叫中心我处于什么地方，我好在什么地方，不好在什么地方，那么这是一个很审慎的机会。

　　但是这个地方毕竟频次太小了，比方说半年一次，有的地方是三个月一次，当你去做改善的时候，肯定及时性会受到控制，所以我们会做另外一项工作，我们叫做Customer Delight，就是怎么去愉悦你客户的问题。原来联想的客户联络中心做这件事情经历了很长的过程，有机会我们做过交流的时候，大家一定会听过我是做IVR调查的，每个电话结束的时候，电话最后会转到语音中，让你来选择满意与不满意。还有一种调查分数是呼出调查的，来给用户调查说，三年前你做了一个电话咨询，你对这个服务满意吗？但是我们会发现这个客户满意度一直是非常非常高的，我的IVR满意度调查达到95%以上，既使是说电话呼出的调查也是在93%、94%以上，基本上是居高不下的一种状态。回过头来看那个数据，我们就在自问，我的服务水平真的有没有达到这种状态？其实我们回过头来看中国文化，我自己体会，我去到银行做服务的时候，人家给我服务完了，最后说我这儿有一个满意度调查，你按一下。然后我就看对面的小伙子，不管是怎样，我觉得一直是蛮周到的，各方面都蛮好的，一般情况下我都会按非常满意的，除了你惹怒了，我才会按不满意的，一般的情况下都会按非常满意的。其实这里面是有一个当面调查的时候总会有一个面子，就是说它会缺乏真实的客观性在里面，这个银行业务还好，因为这个单子完了就完了，这事毕竟解决了，但跟技术支持类不同是在什么地方？技术支持类，你给一个答案，你这样去做一下吧，你觉得服务态度非常好？答案呢，听着也蛮合理的，所以我在IVR满意度当中选择了一个满意，但是我回去一实验，这个方法不解决问题，那这个时候怎么去评估它的效果，所以我们解决了这些问题以后，变换了一种方式，我们用一种E—mail调查，也就是一个Called Case关掉了，过了两天我的邮件才会出去，然后来调查你这个解决方案在几个维度上是否是满意的，通过这个我们来不断改善自己的结果。

　　实话说刚改这个方式的时候，数据会经过一个跳水，因为客户也会有一个习惯，我们也会有一个磨合的过程，一下子跳水。这时候我们会惊慌一下，马上冷静下来，我们看问题，不断去做改善，现在基本上又回升到原来的位置上，这里面其实是做了很多很多的工作。另外一点，在解决电话接通速度上，一般大家都会知道，我们会有放弃率、平均应答速度等等等等一系列的问题，在整个解决客户满意度中，我们会放一次解决率这样的指标。

　　在网上其实就更简单一些，网上做调查满意度更简单，到最后终端的解决方案提出的那一刻，我们就有一个调查文件出来，这个问题解决没有？随时可以调查，提供一个满意度调查，这个成本更优更及时一点。另外一点我们考核网络的一次解决率，为什么要去考核它？我刚才说，我做三角的时候，我的目的非常清楚，我是要把电话转到网上去，然后让用户能够在网上得到解决，但是我很怕在网上转了一圈之后发现问题没有解决，又回到电话来了，其实你就把用户的处理周期增长了，同时你的电话成本一点都没有省下来，所以我逼着网络拿出他的一个结果，拿出他的一个效果来，一定会要一次解决率，也就是说我在网络点击那一刻，使用这个网络答案，七天内，用它的主机编号来匹配，看看七天内有没有打我的电话，如果七天内没有打我的电话，我相信真正是在网络上这个问题得到解决了；如果七天内打我的电话了，换句话说在使用网络中，它的效果没有得到最初的设计，我们就会有这样一系列的指标，把服务的效果予以管控起来。

　　另外一段就是成本了，成本这部分呢，刚才我举过一个例子，我派错一个单子，其实就会在我整个渠道结费当中花很大的代价，所以在成本控制中，一定会在派单准确率，还有在线解决率，还有每单备件率一定要花大力气去。我抠出一个单子就是十个电话的成本，就是这么简单的一件事，要算清这笔帐，算清完帐以后，一定知道自己的资源会放在什么地方去。另外一点为了保证你的人员匹配度跟你的电话量是一致的，一定要做电话量的预测准确性，这个地方做呼叫中心的人都很清楚，就不说了，还有一点会做员工利用率，实际真正发生产能的时间占你的服务时间到底有多高，这个是我们去控制成本的。

　　再一点，我们看员工满意度，员工满意度就用两个指标去看，一个叫做Q12，是我们企业中的一个东西，但是在国际通用的，叫做盖乐普调查，盖乐普有一个员工满意度调查，就是有12个问题，在不同层次来了解你对企业的满意程度。在这里面，我们每年调查出来的时候，到年底的时候，都会很残酷的一件事，把结果往那儿一放，然后旁边就是在这个公司中，其它部门人的结果，旁边放一个业界的标准结果是多少，排前50%的公司你占百分之多少，前75%的公司分数是多少，你这个部门是多少，这样来对比，你在业界上，你的呼叫中心的员工满意度到底有多高，来去做这一部分调查。还有一点是控制员工流失率，因为员工流失率其实是反映了两部分，一部分是反映成本，另外反映员工愿不愿意在这个企业当中保留下去，我们会从这两个指标上去看。

　　这个是说我们在运营体系中如何保证客户在客户联络中心在和网络上能够得到一个快速地解决他的问题，再一点，我的主题其实是说如何去凸显客户联络中心在企业中的价值了，我刚才说到，在客户联络中心有一个非常非常大的宝藏，我觉得真的是一个无穷的宝藏，就是说你的客户信息。但是有很多很多企业，攥着这个信息之后，大家都知道是宝，但不知道如何去用。我认为到现在为止也没有把它挖掘得特别彻底，但把自己的体会跟大家共享一下，一部分怎么去做这个监控的问题，第一点会做一个全过程监控中心，也就是在我们联络中心底下有一支团队是专门做全过程监控中心，它会把所有职能的关键业务点，不仅仅是客户联络中心，包括跟客户服务相关的所有业务环节点，就用一个系统体现出来，那么系统体现出来，如果说这个指标是正常的，它就是绿的，这个指标是异常的，在目标范围内异常就是红色的，红色完了之后，马上就会追单，他会来看这个客户级别是什么级别，如果这个客户级别是一般性的级别，可能会关注一下这个指标的变化，如果这个客户我们叫关键型的客户，它就会充当起一个角色来，调度，他就会拿起电话来，给相应的维修站打电话，这个单子怎么回事，这个单子我们说的是两个小时，为什么两个小时零5分没有响应？到底出了什么事，你是哪儿资源不够了，需不需要我帮忙？等等一系列的举措就会起来。所以能够保证我们对不同客户承诺的要求，能够得以快速地承诺和兑现。那么在这里面，在整个监控中，其实是分成不同级别的，一定是不同的客户，因为我们有两小时响应和四小时响应，有当天响应的，那一定是说在这里面是一个完善的信息系统才能去支持？最初做这个业务的时候，其实挑战蛮大，首先这个团队就是挑刺的团队，天天发通报，谁有没有完成，有没有怎么样。但当所有的业务流程好到比较顺的环节，大家会觉得这个团队其实是能够帮助我们去预警问题，帮我们解决问题，这个其实是帮我们交付质量得以提高。

　　另外一点挖掘客户信息了，首先我们挖掘一层客户信息，就是用户的抱怨，那么用户的抱怨在客户联络中心有一支专门的受训团队是做这部分支撑的，做完这部分支撑，他去做什么呢？首先在一线是有处理权限的，所有的一线投诉处理团队是有权限的，基本上掌握了投诉资源的60%以上，按照我们给的一个标准库，按照标准库他当时就说，你这个问题应该是怎么来处理，我来帮你处理好了，当时就可以承诺；剩下40%问题比较复杂的时候，就会做另外一项工作，就会把它升级掉，到他的二线去解决，我们会有一个高级的投诉主管，他会去解决，解决完了之后去实施方案。但是非常非常重要的一点，在投诉处理中，有一点非常重要的，我们叫首问负责。因为做投诉处理一般都是在危险的边缘，稍微弄不好就炸了，不定就出什么事了，所以在这个地方就要比较审慎一点儿，所以我的投诉员工权限是最大的，他可以随时拨出电话去调资源，说备件你应该给我供应什么东西，维修站我现在有一张特殊单子，你给我迅速上门，他可以去做这件事情的，他用这种手段首问负责的时候，不断去跟进。如果维修站承诺，行，我一定两个小时之后一定会上门？一定维修站上完门，就会在信息系统当中把这个关掉，说上门了，上门之后5分钟，他的电话就会呼出去，然后就问，我维修站有没有给你上门？用户会说，有有有，在我这儿或者怎么样。它就会全程跟进这个CASE，直到CASE得到解决，这样就可以保证危机在很好的管控在里面，这是一个层面的问题。

　　另外一点，我们会做一个叫做TCE客户体验会，这个会是比较痛苦的一个会，定期一个月的时候，我们会把典型的CASE拿出来，然后往桌子上一放，全流程就会解析，这个CASE从呼叫中心接到电话开始，做了一些什么，到哪个环节解决滞延了，怎么怎么样，它会抛这个CASE，所有的责任部门就都坐在那儿，然后就看着，看着就要解释，不是听完了就完事，到这个环节中只要超过承诺了，那这个老板就要站起来说这个问题是怎么怎么回事，我现在在做什么，我承诺在什么时候完成什么结果。做TCE会议的时候，我的大老板一定是坐在旁边的，如果说谁稍微滞延什么的，就要被拍砖的，所以在这个时候是一个解析的过程，当然在整个TCE会议的时候，我们是希望通过CASE的分解，把所有的人能够提到一个层面上来重视这个问题。

　　真正还没有完，其实最终的一个结果，我们是希望能够通过CASE的分析，最后发现流程层面的一个问题，说你的这批供应链在供应时效上出现问题了，要改善供应链的时效，它发现的是流程的问题，然后再去做改善的过程。在我们整个投诉信息处理的过程中，我们会分成三个层面去做，第一个就是说我的客户联络中心的人，第一个层面就是处理好客户的投诉，绝对绝对在自己的身上，前面已经有了工作闪失，是我们不应该犯的错误，那到最后一道屏障的时候，我经常跟我的投诉专员处，你们是什么角色？你们是联想的最后一道屏障，一定是在你们身上体现的，所以他们就觉得自己非常非常有成就感，自己责任非常非常重，当然压力也会非常大，所以他一定是避免这种危机事件的发生，一定要把危机在自己的界面上处理掉。

　　第二，我不可能把责任都扛到一个人的身上，然后就开始去做根源分析了，根源分析，然后找责任人，第三步就去做流程改善了。是通过这样一个问题不断去发现企业的一些问题，然后给我很简单的考核，大家就会说，那你除了扎针，除了打人之后你还干什么呢？其实给我的一个考核是很严格的考核，这个Q的时候，你通过TCE会议做了几个流程的改善，这是对你的考核，这是你对企业的一个贡献。这个是我们在客户联络中心不断地去收集客户信息，然后不断地把它挖掘出来，去给企业贡献价值的一个过程。

　　基本上我把这部分内容跟大家来共享到这里，很多很多内容基本上都是在联想客户联络中心比较有企业特色的一些地方，我是觉得能够起到一个抛砖引玉的作用，如果在这个过程中，大家能够觉得有一点点的触类旁通，有一点点的启发，在互相交流中能够有一点点借鉴，我觉得这是让我感到非常非常高兴的地方了，好，谢谢大家！

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