大中型呼叫中心的数字化管理_运营管理

大中型呼叫中心的数字化管理

江以仁 2008/12/04

　　2008年10月14-18日，“2008（北京）亚太呼叫中心大会”在北京世纪金源大饭店举行。来自亚太客服与呼叫中心联盟APCCAL旗下的全体会员国呼叫中心协会组团参会，超过15个国家的与会代表就关心的各相关主题进行了深入的研讨。以下是杭州远传通信技术公司副总裁江以仁在大会论坛的演讲摘要，由客户世界机构根据现场录音整理，以飨读者。

　　数字化管理好像跟科技、系统有关系，我们就来看一下呼叫中心的科技的演进。

　　呼叫中心到现在不是一个新的产业，它是一个很成熟的产业。但是刚才有人讲人的发展是非常复杂的，所以除了人的发展我们来看科技的。在科技里面刚开始呼叫中心大概比较注重一些静态的数据，然后经过演化和进步以后设备有些更紧，有些CTI等，这个部分比较注重品质，专门也是以数字化为主。讲世界级的就讲远一点，就有很多的周边系统，所以世界级的呼叫中心有一个特点注重于营收和服务。所以我说呼叫中心这个产业真的是烧钱单位，也是烧很多钱，如果我们进入到非常复杂的服务范围里面，我们没有注意到营收和服务等量数字的话，大概呼叫中心就会经营不下去，总有一天你跟老板要钱的时候会手软，手一软就很麻烦拿不到那么多的预算。

　　当然要投入更多的设备的话事实上有一些变动。譬如说从前端开始便段，电话、传真、电子邮件、3G，还有一些虚拟的平台，所以很多新的科技前端接入了，在前端接入以后已经推展出来了，包括后端的服务模式、语音以外，还有eWFM所以他的服务模组很完整，复杂也是告诉我们它也是花钱的。我们再看把系统科技以后，我是举台湾的精控为例，我们把服务的模组叠加起来，基本上是网路平台为基础，网上的资料管理、安全管理，风险管理、绩效管理、活动管理，上百个有关与金融和金融业升级的服务，透过EII，透过消费财富管理，经过多层的渠道递送给客户，他的服务模组很完整，但是也很复杂，所以它又告诉我一件事情，它真的很花钱。所以客户服务中心接触的无论是科技，无论是设备，无论是服务的模组都是相当复杂的，除了一个超级系统之外，当然在现在的科技时代我当时所提到的东西通通有解，在世面上只要有钱通通都可以买得到。但是你花钱买得到这些设备之外，还需要把我们呼叫中心面对的问题一一解决掉。当然科技帮我们建立了从电话进来、音乐进来，电子邮件进来，解决了客户的透过管道，但是对运营人员的困扰没有解决，并不会解决。运营者有一些什么样的困扰？服务质量、成本控制、资源规划、绩效衡量、训练是都要面对的，所以呼叫中心管理者面对的问题非常非常多。

　　还是回来最原始的状况，我们讲呼叫中心最成功的三元素就是上面，大家可能看了不下一百遍——人力程序系统，呼叫中心中间要的就是中间一块——管理。管理就是不断的评量和不断的改善。我们讲这个数字化管理的数字就在上面，我们上面有提到客户的服务管理要点：第一服务就是速度，就是目标；客户服务品质等于准确度，成本也是呼叫中心所管理的数字，包括获利。所以你要管理的数字是速度、准确度、每笔交易成本和带给公司的利润。透过你管理的目标，或者是评量，或者是手段变更以后会操作出一个经验，我们现在最大的误解、困境是几乎所有的中层的干部、人才最缺乏。这个人才是非常缺乏，因为很多顾问公司都跟我说帮我找一个非常有经验的人，任何一个领导者都有，但是很少，是因为即使呼叫中心的产业非常的成熟，我们看到大会一个个会，奖一个个开，但是中层管理的技能是没有办法不变化的，是因为都在脑子里面没有一个沉淀的效果，也就是他的管理没有工具，就是说所有的管理经验都应该被沉淀，成为互相分享的经验。如果这个管理者不管在后台、前线要能够透过管理平台把经验沉淀下来分享给别人的，你的管理者和中层管理者可以复制，但是目前我们的复制效果是很差，所以中层管理者是缺乏的，这也告诉大家现在中层管理者的薪水是很高的，到目前为止听得到是蛮高的，因为经验没有办法分享，都在每个人的脑子里。

　　要不要靠工具呢，一定要靠工具。管理如果不靠工具的话，我就不知道怎么做管理，用猜测、用情感吗？当然不会。所以呼叫中心在前面我们看到，不是大型的呼叫中心才需要管理工具，不是的。呼叫中心本来就要管理工具，只是说管理工具要沉淀经验、累积数据，能够在未来发展呼叫中心的过程里面扮演一个很好的知识分享的平台，也就是管理的人力可以平顺的增加，如果你做不到就很麻烦，你今天一百个、明天就变成五百个，后面的相对人数增加，也许增加十个、二十个，这些人怎么来，你没有工具就没有，最好就是在外面买、挖人是最快的，但是这里面也有其他的问题。所以呼叫中心一定要管理工具，管理工具的目的是在于经验的分享，当然要找出来是数字就是刚才我讲的客户服务的要点。

　　所以我们管理目标放大看数字在哪里，前面讲过人员组织、程序、科技我们不看。也就是说你要看管理目标的数字在哪里：1、不断的服务改善。2、KPI。3、报表。4、管理的工具、显示屏、实施监控、话务的监控跟商业的连续性。所以你的数字在这里。透过绩效管理工具把评量的结果一个个用数字累积出来，一个礼拜、两个礼拜、一个月就会累积出数据，就会告诉你现在的客服中心，由现在的执行层成效到底如何。评量之后就是改善、调整。透过手段、策略、改善科技，一定会让所有的绩效管理指标有所变化，到时候就知道用什么样的工具取得什么样的效果，这就是经验。也许A呼叫中心和B呼叫中心的手段一样，但是获得的不一样的成果，这是非常独特的经验，这个部分就是需要透过累加的。所以我们说管理者目标工具在上面。

　　管理者目标的管理的复杂度日益繁杂。我们说除了接电话之外，从人力资源、成本控制、现场管理、业务流程、业务管理、运行维护。呼叫中心管理的东西非常非常多，我把里面管理的东西叫做资源。其实呼叫中心就是把你所拥有的资源能够合理的、有效的分配。有效的分配你知道有哪些资源，知道要怎么分配，而呼叫中心基本分配的就是人，所以我们讲呼叫中心的管理内容是非常的复杂。当然管理复杂又不能随便管，要很均衡的管。目前的一些大部分的状况、通病，我对呼叫中心的要求有下面几点，大家看了一下觉得好高调。现在目前呼叫中心的管理其实就像这样子，都不透风，很多都是中断。有时候大公司、越久的公司会把这部分会解决，透过工作流、管理者规范逐渐完善，但是很多其实并没有相通，管理是不一致的，我们目前所看到的几乎一致性是没有的。

　　然后每一个系统都是独立的。譬如说质检系统、知识库系统、HR系统、培训考试系统、OA系统、排队系统都是独立的，就是每一个管理者的管理工具是一个个的独立，目前是这样的。目前我们大部分看的话管理的部分还是用手工做比较多。不是说手工誊写，可能是手工的汇总、汇出、绘制报表，目前大部分停留在这个部分，这是因为人的处理复杂度会有错误、会有调整，好像很多的事情做都做不完，如果没有工具的确就是这样子，就需要一件件来做。所以，我们举例，对电信的集团考核下几个指标，因为我们管理的独立性、工具的分散性会造成上面的目标偏移，那个偏移是没有办法的事情，所以我想推一个观念。在这里先说呼叫中心是花钱单位，很花钱，但是我们都希望呼叫中心是能赚钱的，至少不要赔钱，你怎么样走到那一步，能赚多少钱我不表示乐观，从国情来看。呼叫中心管理数字的目标希望效率变高，成本变低，但是最终目的是希望能够赚钱，是有一个过程的，就是你服务的集中统一质量；关系服务提升质量；做到服务营销迈向获利；我们都希望一定是这样做的。KPI不讲了。

　　我们讲数字从你的来电的电话一直到IVR，或者是IVR处理以后到后端话务，到你解决问题上面全都是有数字的，数字是代表那时候所代表的意义。你的数字在话务流程上；你的目标在整个话务的流程，也许是话务流程，也许是电子邮件流程，那个流程就是你管理的目标数字，所以你该怎么去定义它不要放大，因为大家都不一样。我们讲评量的效率、效能这两个部分就是你要找的数字。你找到数字代表有什么效果，其实你更高的效率可以做更多的事情，以更高的效能代表你让出这部分的时间做更多的事情，基本上如果提升效率和效能就是节省非常多时间，所以要追求数字效率和效能这两方面，效率就是快、多、准确。你要找出有赚钱的机会的话，就是把我们整段电话生产力与非生产力的部分，当然你会保证生产力的部分，生产力对于呼叫中心是能够赚钱的，所以我们刚才讲效能和效率，譬如说有生产力的事件就是谈话，把数据更新这也是有生产力，就是你要管理的数字，这个数字越多就代表越有能够来获利。我们怎么知道这个数字对我有没有帮助，看效率和效能从另外一个方向来讲，我们把一个电话分为纯开销性的，或者是竞争性的，或者是盈利性的，哪一种电话需要降低？当然是开销性的。把开销性的透自助性服务，通过一些小标签可以不让电话进来就会有竞争性的，只要他询问相关的账务问题就是相关性的。如果是产品咨询和申请的话，这是盈利性的你可以做推动。所以目标的管理是要降低你的开销性的电话，提高竞争性和盈利性的电话数量，所以来电原因的分类对你来讲就非常重要。所以你管理的数字就是这些原因，然后分类，哪一种对你是可以有竞争性、可以让你有盈利性的，这是以来电的部分来看。

　　我们讲在管理人员的话，我们除了要管理这些数字，要产出这些东西的话，目标是对流程来做改善，所以我们就推一个观念，叫运营管理平台，它不是只有产生KPI，它还要对人员做一些管理，对一些运营做一些优化，对流程做一些改进，通过不断的评估、改善、提升能够达到关键性指标，当然人很重要，但不要谈到人，还是谈到KPI。人有什么呢？我们把中间部分，包括人员管理、安排现场监控、流程管理、质量管理、企业管理、流程优化，这些所有称之为呼叫中心的资源。所以管理者应该通过单一的管理能够接触到这些资源，而生成所要的报表，我把这个称之为运营管理平台。运营管理平台其实是驾驭业务和系统支撑的中间，所以我们把上面叫做业务加展，所有业务加展下面的流程跟你的运营管理平台是透风的，下面加上科技的话中间称之为运营管理平台，可不可以管人？当然可以。当然不是数字，数字太可怕了，有一些自我的学习、生涯的规划，包括打分数看看这个人的状态是不是很稳定，我们讲这中间的管理要包含这个运营管理平台。

　　一些资源要整合变成同一个界面，让你的管理者很清楚的知道目前的资源分配状况和结构，甚至你改变的手段和策略，得到什么样的效果、累积经验，做经验分享。这个经验分享是中层干部的，不是属于某一个人，所以要做整合。

　　建设目标、智能化大家都做得到，就不讲了。

　　所有资源的安排源自于人，但是所有人在呼叫中心的安排其实是基于班表。班表就是我今天上班不上班、上晚班、或者是要学习，或者是要做其他的事情，这个部分是人力的使用状态为基础，透过历史话务数据、各项管理规则，形成呼叫中心的管理体系，底层就是班表的生成，班表是最基本的，最主要是可以买的，原因是他可以帮你看所有人力资源的分布状况。但是，班表所遇到的数据跟人有关系，跟人的绩效、考勤管理、日常管理、绩效管理、其他管理、培训考试。我们也希望在整个资源里面加上人性化的东西，但是数字不是真理，怀疑的技能不能被复制，所以有些经验是在过程中累积的，太人性的东西反而不太容易用科技能达到，因为科技很冷。

　　我们讲为什么要管理，我们说数字很冷，KPI指标一下来就发觉很冷、感觉压力很大，可能通过内部的教育，至少会告诉你一件事情，数字化管理的连锁反应，只要内部服务品质、员工满意度、员工留任、外部服务品质、顾客满意度、顾客维系度、就会获得利润。我想说如果有良好的数字化管理最终的目的会帮你利润，办法就是做营销，但这需要一个过程。

　　刚才我们讲你有工具、有报表产出，说实在客户服务中心要策略。因为你的策略调整所以数字才会反应，因为策略调整的手段变了，所以你要告诉要做什么策略改变，我上面有一个图很简单告诉你，今天要做提高服务的水平，只做这件事情，但我怎么做、通过什么方式做、通过什么功能来做，相关的影响KPI的指标在哪里？服务策略和KPI指标是相挂钩的，你要这个。就是说怎么样能够提高服务水平，这是目标。我要达成的战略有三项，各有做法，这些做法在哪里实现，能够告诉我分析KPI哪个是有效性的，这是你的服务策略，服务主管要提出这个事情，所以你会改变流程、改变科技、改变人员。改变以后你的KPI会反应出来是好还是不好KPI的数值很精确。但是数字不是万能的，需要通过很多次的操作得到经验，这个经验对呼叫中心的管理人员才是有效的。增加获利能力，通过四种战略、四种不同的方法达到你要的指标，所以你提供了服务的策略改变，会改变原来的方式，所学习的就是数字反映给你。如果你没有工具怎么知道做的好与不好。所以我讲这个跟实际是有差异的。为什么我们要这样做？为什么我们要把数字化管理当成策略、目标、获利、效率，其实在整个操作里面是要获得顾客经验。呼叫中心的目标就是要获得良好的客户经验。但是你获得客户经验就是在创造出优于任何一家竞争者所能及的顾客经验，顾客经验就是你最难复制的。因为他是经验分享、是经验沉淀，包括你的过程、实施手段、策略这部分都是因为变更以后把所有的数据沉淀，能够让你的管理者知道怎么样去调整呼叫中心，来获知更好的客户经验，如果没有很简单就请一二个，我知道，你们不知道。所以说呼叫中心的目标管理就是要创造跟人家不一样的客户经验，如果你能创造出与别的竞争者不同的客户经验就很难被取代，如果你的客户经验跟别人一模一样，谁获得的客户经验高谁就获得客户。

　　所以我们讲数字化管理并没有那么的冷冰冰，只是说数字化管理的目标是什么，我刚才讲你要到哪里找数字，我告诉你在那边找数字。你用什么方式找数字，是用服务的策略找数字，这些是留有整个过程的经验给你。这些经验可以让你的中层管理人员学习，但是最基本的就是要有工具，如果没有工具就没有办法分享；没有分享的话大家就没有经验，没有经验的话就没有办法操作。所以工具对我们呼叫中心无论大小都非常重要、至关重要。请各位再想一下，能够帮呼叫中心获知创造出优于其他部分经验的工具你要不要，当然是要，先不要忘掉，要先考虑进去。谢谢各位！

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