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企业呼叫中心项目的实施管理

2010/08/26

  经济全球化的二十一世纪将是项目林立的时代,项目的成败将对企业的发展具有重大的影响。项目实施管理水平的高低,直接关系到项目实施的成败。我们在这里力图使读者在尽可能短的时间里,明晰呼叫中心项目实施管理的关键。

1.项目前期调研及分析----项目可行性分析报告

  导致项目失败的因素众多,但随着信息技术的飞速发展和知识经济的到来,项目概念与选择阶段的诸因素将会对项目的成败产生越来越大的作用,“万事开头难”,“良好的开始是成功的一半”等谚语,在很大程度上体现了项目概念与选择阶段的重要性。 
 
  项目可行性论证创造的知识与信息量在整个项目运作中占有相当大的比重。而能够决定项目是否立项的关键性文件就是“项目可行性分析报告”。

  企业呼叫中心项目的可行性论证阶段大致包括两个方面的工作,既业务需求调研及技术可行性论证。由于项目建设涉及的业务、技术范围广泛,企业内部人员一般缺乏相关经验,并且技术和业务调研往往是相互关联,需要一同进行。因此,为了保证调研质量,缩短调研周期,建议企业应先行选择咨询顾问公司,协助企业方面开展调研工作。项目前期调研工作大致可分为以下三个阶段:

  • 技术与业务交流阶段:了解呼叫中心流行技术的现状及厂商情况,并结合企业内部业务深入分析。

  • 技术与业务考察阶段:考察相关厂商的技术设备及同行业已经运行的呼叫中心的业务状况。

  • 内部需求访谈调研阶段:项目组成员召集企业内部相关部门对其需求进行深入了解。
  通过以上三个阶段,在掌握了大量材料的基础上开始着手起草企业呼叫中心项目可行性分析报告。

  项目可行性分析报告是项目立项阶段最重要的核心文件,是项目决策的主要依据。具体内容请参见随书所附光盘中的相关内容。

2.项目中、长期规划

  企业呼叫中心项目的规划阶段是整个呼叫中心生命周期中的关键时期。因此,在企业呼叫中心项目启动之前,必须对项目建设进行中、长期的规划。在建立和完善企业呼叫中心的过程中,编制和实施好中、长期规划,是企业对呼叫中心项目重要的宏观调控手段,在指导项目的建设、全面协调整合企业内部资源、培育和提高企业综合竞争力等方面具有不可替代的重要作用。

  企业呼叫中心项目的中、长期规划主要应该包括项目的指导思想、基本原则、总体规划、专项规划等。其中某些部分是参考性的,另外部分是强制性及实施性的。
  
3.项目的招标过程----项目招标文件

  企业呼叫中心项目立项通过后,就可以进入招标流程,招标的过程一般包括标书撰写、招标、开标、听标和评标、商务谈判等五个阶段。下面我们给出标书撰写(在招标部分中)、招标、开标、听标和评标的具体流程和注意事项,仅供参考。

  招标:

  企业开展招标工作,应具备下列条件:

  (一)需要招标的呼叫中心建设项目已确定;
  (二)呼叫中心建设项目的投资资金已落实;
  (三)招标所需要的其他条件已达到。

  企业呼叫中心建设项目招标分为公开招标和邀请招标。

  公开招标,是指企业以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其它组织投标。
  邀请招标,是指企业以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其它组织投标。

  在目前国内的企业呼叫中心建设项目中大多数是采取邀请招标。

  根据呼叫中心建设项目招标的实际需要,企业可以采用分段招标的方式,第一段招标主要是取得各投标人对招标项目的技术经济指标、技术方案和标底的建议,以便完善招标文件;第二段招标最终确定中标人。

  根据国家相关文件规定,企业采用公开招标方式的,应当发布招标公告。采用邀请招标方式的,应当向三个以上(含三个)具备承担招标项目能力、资信良好的特定的法人或者其它组织发出投标邀请书。

  招标公告或招标邀请书至少包括下列内容:

  (一)招标人(企业)的名称和地址;
  (二)招标项目的主要目标;
  (三)获取招标文件的办法、地点和时间;
  (四)对招标文件收取的费用。

  企业可以根据项目本身的特点,在招标公告或者投标邀请书中,要求潜在投标人提供有关证明文件和业绩情况,并对潜在投标人进行初步资格审查。这些证明文件包括:

  (一)既往业绩;
  (二)投标人团队研究人员素质和技术能力;
  (三)资信证明;
  (四)近两年的财务状况资料;
  (五)相关的行业资质证明;
  (六)国家规定的其它资格证明。

  如果通过资格审查的投标人数量不足三个,企业应修改并再次发布招标公告或再次发出投标邀请书,并对新的投标人进行资格审查,直至三个或三个以上的投标人通过为止。已通过资格审查的投标人不得再联合投标。
  企业呼叫中心项目招标文件至少包括下列内容:

  (一)投标须知;
  (二)呼叫中心项目各称;
  (三)项目主要内容要求;
  (四)目标、考核指标构成
  (五)进度、时间要求;
  (六)投标报价的构成细目及制订原则;
  (七)投标文件的编制要求;
  (八)投标人应当提供的有关资格和资信证明文件;
  (九)提交投标文件的方式、地点和截止日期;
  (十)开标、评标、定标的日程安排;
  (十一)综合评标标准和方法。

  具体内容请参见随书所附光盘中的相关内容。

  企业制定综合评标标准时,应考虑技术路线的可行性、先进性和承担单位的开发条件、人员素质、资信等级、管理能力等因素,考虑经费使用的合理性,并着重考虑项目目标的可实现性。

  企业的呼叫中心招标文件不应该有针对或排斥某一潜在投标人的内容。

  企业按招标公告或投标邀请书规定的时间、地点出售招标文件。招标文件售出后,不予退还。

  在招标文件售出后,企业如对招标文件进行修改、补充或澄清,应在招标文件要求提交投标文件截止日期至少15天前以书面形式通知所有购买者,并作为招标文件的组成部分;对招标文件有重大修改的,应当适当延长投标文件截止日期。修改、补充或澄清招标文件不应再次收取费用。

  企业应该对获取招标文件的潜在投标人的名称、数量以及可能影响公平竞争的其它情况进行保密。

  从招标公告发布或投标邀请书发出之日到提交投标文件截止之日,不应该少于30天。

  除下列情形外,企业在发布招标公告或发出投标邀请书后不能终止招标:

  (一)发生不可抗力;
  (二)发生废标。

  开标:

  开标应按招标文件规定的时间、地点和方式公开进行。开标由招标企业主持,邀请有关单位代表和投标人参加。

  开标时,投标人或者其推选的代表检查投标文件的密封情况,也可以由招标企业委托的公证机构检查并公证;确诊无误后,由工作人员当众开启并宣读投标人名称、投标报价、技术目标及其它主要内容。

  开标过程应记录在案,招标企业和投标人的代表在开标记录上签字或盖章。

  听标和评标:

  招标企业负责组建评标委员会。

  评标委员会由招标企业和受聘的技术、经济、管理等方面的专家组成,总人数为7人以上的单数,其中受聘的专家不应该少于三分之二。

  投标人或与投标人有利害关系的人员不能进入评标委员会,评标委员会成员名单在中标结果确定前必须保密。
 
  招标企业应当采取必要的措施,保证评标在严格保密的情况下进行。任何单位和个人不得非法干预、影响评标过程和结果。

  评标委员会负责评标,对所有投标文件进行审查。有下列情况之一的,其投标无效:

  (一)投标文件未加盖投标人公章或法定代表人未签字或盖章;
  (二)投标文件印刷不清、字迹模糊;
  (三)投标文件与招标文件规定的实质性要求不符;
  (四)设有标底的,投标报价远低于完成项目必需的实际成本;
  (五)投标文件没有满足招标文件规定的招标人认为重要的其它条件。

  评标委员会可以要求投标人对投标文件中不明确的地方进行必要的澄清、说明或答辩,但投标人在进行澄清、说明或答辩时,不得超过投标文件的范围;不得改变投标文件的实质性内容;不得阐述与问题无关的内容;未经允许不得向评标委员会提供新的材料。澄清、说明或答辩的内容必须用书面形式记录。

  评标委员会按照评标文件中规定的综合评标标准对投标人进行综合性评价比较;设有标底的,应参考标底。
投标人的最低报价不能作为中标的唯一理由。

  评标委员会依据评标结果,提出书面评标报告,向招标人推荐中标候选人。

  评标报告为定标提供依据,包括以下主要内容:

  (一)对投标人的技术方案评价,技术、经济风险分析;
  (二)对投标人承担能力与工作基础评价;
  (三)推荐满足综合评标标准的中标候选人;
  (四)需进一步协商的问题及协商应达到的指标和要求;
  (五)对投标人进行综合排名。

  招标企业根据书面评标报告和推荐的中标候选人确定中标人。招标企业也可以授权评标委员会直接确定中标人。

  呼叫中心项目一般确定一个中标人,特殊情况下也可根据需要确定一个以上的中标人。

  评标委员会经评审,认为所有投标都不符合招标文件要求的,可以否决所有投标。所有投标被否决的,招标企业应当依照流程重新招标。

  招标企业应在开标之日后10天内完成定标工作,特殊情况可延长至15天。

  定标后,招标企业向中标人发出《中标通知书》,并据此与中标人签订书面合同,并同时将中标结果通知所有未中标的投标人。

  中标通知书对招标企业和中标人具有法律效力。

4.项目实施管理

  项目组织结构

  任何组织结构都是其活动的载体。项目组织结构是整个项目成败的一块基石,项目一旦启动,相应的项目组织结构就必须跟上,这样整个项目才能得到人员和组织保证,计划才能变成现实。组织结构中的不同角色分担不同的职责,并由不同的项目干系人担任。

  项目领导小组:主要负责审批项目计划、对重大事情进行决策(如项目范围、项目风险等)、组建验收小组并主持验收工作;
  项目验收小组:属于项目竣工后临时成立的组织,一般由项目领导小组主持,各相关部门人员参与,主要职  责是确定验收内容,并组织项目验收;
  质量监督小组:主要负责在系统实施过程中对工程质量进行监督,一般吸收技术上较为资深的第三方参加;
  项目执行小组:主要职责是制定和控制项目计划、合理安排资源、确定业务需求等;
  项目实施小组:主要负责主机、数据库、各平台软件的安装与调试等;
  项目文档小组:制定项目文档管理计划及文档的输出、归档等;
  项目支持组:主要针对技术难题的支持和问题的远程处理,在项目实施过程中支持组无须全程驻扎在现场。

  项目组织结构中的各组织成员应该由企业及相关厂商人员组成,必要时引入第三方。

  项目沟通

  项目沟通管理的目的是使项目组内部成员和项目干系人能及时、准确地得到他所需要的信息,并能正确地理解相关信息。

  良好的沟通机制是项目各干系人之间思想交流的重要保障。有效的项目沟通管理,使全体项目组成员的思想高度统一、步伐协调一致。因此,项目沟通是项目管理的一个重要组成部分,也是项目管理成功与否及执行好坏程度的一个关键问题。

  一个项目涉及到的各种未知和风险因素很多,需要协调的事情也多。项目经理的任务之一就是做好沟通和交流。项目的沟通包括项目组内的沟通及项目组与外部之间的沟通。

  项目组内的沟通主要指项目组成员内部的交流沟通。为了让项目组每个成员都能很好地领会项目的目标和下一步计划,让每位成员都清楚自己的任务和责任,项目经理必须保持与项目组成员的日常沟通,听取每位成员的工作心得及其工作进展情况,激励项目组成员的工作积极性。

  项目计划

  是由管理者对资源、成本和进度进行合理的估算。项目计划的目标是在管理者与项目之间、项目组内部达成共识。

  1、计划编制

  作为一个项目实施计划,必须经过项目经理的深思熟虑:考虑要周密,资源利用要合理,分解要细致、可控。

  项目计划在实施前还必须由项目经理提出由项目执行部组织进行评审,计划评审合格方可进入现场施工,并在现场与用户进行确认。评审合格后的项目计划统一纳入配置管理。

  具体内容请参见随书所附光盘中的相关内容。

  2、计划实施与监控

  对于项目计划的监控,即要求项目经理每三天就要比较项目执行的实际情况与原项目计划,检查是否偏离了计划,如有偏差,则要及时采取措施。每周要求对上周的计划执行情况进行分析总结,并修正下一步的计划,相对大的项目除总结分析本周计划进度,还必须编制双周滚动计划,并知会全体项目实施成员和项目干系人。

  3、计划变更

  对于项目计划的变更必须有变更流程。比如:对于三天以内的计划变更,直接由项目经理确定,但必须在项目计划中标明并通报项目各干系人;如果是一周以内的计划变更,则必须由项目执行小组审批;超过一个星期以上的计划变更必须报项目领导小组审核或会议讨论,同时采取紧急处理措施。

  项目计划是项目执行的一条准绳,只有合理的计划和定期的监控,才能保证计划的持续有效性。

  项目评审

  项目评审一是确认准备工作是否充分,让项目组成员对项目实施内容做到心中有数、有据可依,并确定项目绩效系数;二是确定项目实施结果,进行总结交流以持续改善项目管理方法,并评定项目绩效;三是引入第三方,加强对项目的监控。

  项目评审的目的是:在事前做到对项目实施成本和风险的充分估计;对项目进度计划合理论证;积累经验、逐步提高、逐步完善项目管理。

  项目风险管理

  项目一旦启动,风险就与之并存。项目经理必须具备识别风险的能力,并力求将风险消灭在发生之前,对于无法安全回避的风险,必须事先制定风险补救措施,将风险的危害程度减少到最小化。

  风险的管理一般包括:风险的识别、风险的分析、风险的预防措施、风险的补救措施、风险的启动条件等。识别出风险后,分析风险存在的原因,造成的危害,并分析风险存在的可能性及危害程度。

  项目质量管理

  1、项目质量定义:项目质量是指项目实施过程、项目管理和项目交付物(项目成果、项目产品)以及服务之全部特点及特性,具有满足明确或隐含需求的能力。
  2、项目质量目标:软件产品各项功能、性能,经测试验收,满足客户需求,确认为合格;系统集成产品各项功能、性能,经测试验收,满足客户需求,确认为合格。
  3、质量控制与保证措施:设备检测;预安装测试;计划和结果评审;系统联调测试;系统培训;工程质检;客户满意度调查等。
  4、质量提高与改进措施:预防;纠正;返工;更换设备;客户抱怨处理;人员培训或更换。
  5、质量控制组织:为使项目质量在实施过程得到组织保障,根据项目组织结构和质量体系要求,设立项目监督小组,并明确职责和权限。

  文档的管理

  文档管理历来是我国项目管理工作中比较薄弱的一环,资料不齐给后期维护带来较大困难,另一个存在的问题是:虽然建立了文档,但在之后的维护中没有即时更新,造成数据陈旧、不可用,也容易给用户留下不规范的印象。

  文档要实施规范管理,必须使项目文档模板化。也就是先制定一个实用的模板文档,在项目实施的过程中就可以按照统一标准来填写,这样既可提高文档编制效率,也可以使文档输出更标准化。

  项目管理文档包括四种:质量体系文件、技术文件、项目管理文件以及外来文件。质量体系文件是公司的受控文件,对工程质量有一定指导作用;技术文件主要指系统的安装、使用文档和工程实施中生成的文档;项目管理文件是项目管理中产生的文件,如项目计划、项目会议纪要、风险管理、问题管理、项目工作总结等;外来文件则指设备厂家提供的资料。

  文档的输出必须有计划分阶段输出。每个文档必须在计划中落实到“5W1H”,这样才具备可控性和可操作性。文档的输出必须具备下列几个条件:及时性、准确性、完整性。要求项目组文档管理员定期对项目组的文档进行检查,并将项目文档移交及检查审核的结果作为项目绩效评估的一个重要内容。

  文档输出须统一纳入配置管理,并在日后的维护和扩容工作中进行相应更新。

  项目的绩效评估

  项目绩效评估作为保障项目管理实施的有效手段,我们以《项目实施计划》、《项目费用预算》和《项目实施管理规范》为基础,客观、公正地评价项目实施的过程与结果。

  首先,项目绩效评估的目的主要是:1.为项目实施提供导向性管理工具,或称之为指挥棒;2.通过总结经验教训,促进完善项目管理;3.为项目激励分配和决策提供书面依据。

  其次,就是明确评估实施的内容和方法。项目绩效评估一般是从项目立项开始跟进,在项目结束后进行。评估的内容主要是:项目实施的时间进度、成本费用控制、质量控制、客户满意度、附加项创新能力的“4+1”体系。

  总之,项目绩效评估虽是一种管理手段,但是,只有不断的优化项目的管理流程,吸取更好的项目管理经验和方法,才能保证项目管理得以优化并持续发展的良性过程。

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