积极心理学在班组管理的应用：团队生机勃勃（二）_运营管理

积极心理学在班组管理的应用：团队生机勃勃（二）

施怡彤 2012/06/20

　　一个游戏的启发

　　笔者曾经设计了一个激发团队整体幸福感的游戏——《幸福彼岸》。游戏是全班组成员参加，角色分工分别为：自由人（发号施令者，可行走，说话1人）、哑巴（不可说话1人）、瘸子兼哑巴（不可说话，单脚站立，众人）。可使用工具：两个呼啦圈，分别象征船，必须两个都使用。游戏的规则要求全班组成员要共同并肩度过一个鳄鱼潭，最后到达幸福的彼岸。过程中，大家只能允许在一个非常狭小的空间里，互相依附接力，一旦任何人违反规则，全班组成员重新回到起点。在过去的实践中，90%的班组都是按常规走法：一个圈一个圈的移动，达致上岸。只有10%的班组，在开始前，讨论出一些，在不违反规则的前提下，最快，最安全，最省力的方法，例如把船放到靠近彼岸，由自由人逐个背负每个人从此岸到达彼岸。这个方式要求班组成员，必须在静态中互相依存，默默坚守位置，形成一股安静而非喧闹的向心力，这比大声喊口号更体现深层凝聚力。而自由人是付出贡献最大的一位。

　　每次进行这个活动的时候，都是最好观察班组团队动力特征的时机。团队动力是一股看不见的力量。它存在于团队里不同的个体和小组中。团队的动力具有非常强大的影响力。团队成员之间的互动、沟通和行为常常受团队动力的影响和制约。同时团队动力也是团队成员动态发展的过程。

　　游戏中10%的班组，表现出比较强的团队鲜活动力，组员们精力旺盛，创新思维强，一体感明显。组长幽默风趣、乐观、呈亲和智慧型的人际风格。经过事后问询，这些班组成员都说，他们在常态化工作中也是比较活跃、抱团、沟通气氛和谐的班组。而在这在分析调查中，发现年龄、性别、司龄、职位与此的关联度比较低。

　　让团队动力“保鲜”

　　积极心理学认为，自我效能感的人在一个团队中容易引起别人的注意，成为团队的中心，同时很容易吸引别的团队成员，在团队中形成自己的小圈子。当这个小圈子是带着正向能量的时候，可以增加团队成员相互激励和彼此合作的氛围。

　　班组呈正能量的动力，将会带来在业绩上高绩效的表现（一体感、沟通协调良好等）。那么，如何另团队动力“保鲜”呢？

　　美国密歇根大学和罗斯商学院积极组织学术中心在研究个人和组织可持续性绩效的影响因素时，想到了一个更合适的词：生机勃勃（thriving）。生机勃勃包含两大要素：活力（vitality），即充满能量与生气的感觉；学习，获得知识和技能。生机勃勃的员工队伍是这样一群人：他们不仅快乐，工作卓有成效，而且会参与打造企业和自己的未来。

　　团队保鲜，必须让团队充满生机勃勃的动力，员工满意度高。“生机勃勃的员工拥有一个点优势——他们精力旺盛，但也知道如何避免职业倦怠感。其中，所谓生机勃勃的员工比所有其他员工绩效高出16%，倦怠感比同侪低125%，对组织忠诚度高32%，对自己的工作满意度高46%。”——2012年哈佛商品评论《越幸福，越高效》。

　　笔者在一个呼叫中心电话营销团队的班长岗位说明书中看到“工作内容”一项的描述：

　　对电话营销团队进行运营管理、质量管理、情绪管理、效能管理、业务管理，确保项目质量与绩效得到有效提升，并保障团队管理的稳定和积极向上。从这个项表述来看，一个班组长作为呼叫中心最基层的管理人员，是企业管理理念向一线客服代表传递的关键一环，可谓官小责任大。但在班组长的职责中，保持团队稳定（离职率低，忠诚度高）、积极向上（倦怠感弱、满意度高），这是目前呼叫中心团队建设比较薄弱的一环。尤其在电话营销的团队更为重要。

　　研究表面，导致职业倦怠枯竭的表现主要是生理和心理、情感和行为的不协调，常常出现在处理有关人的事务工作者身上，呼叫中心提供服务和营销都是围绕人来完成的。因此，要让呼叫中心运营者和班组管理者都意识：形成生机勃勃的团队动力。无须重大的举措或者资金，管理者们也一样可以建立生机勃勃的班组文化。
美国密歇根大学和罗斯商学院积极组织学术中心发现揭示建立生机勃勃的团队可采取四种机制：赋予自主决策权、分享信息、尽量减少无礼行为、提供绩效反馈。

　　这个研究在美国已经有不少服务行业或者IT行业尝试，例如Facebook，自主决策就是企业文化基石。例如阿拉斯加航空，他们过去10年的业绩得到流转乾坤的飞跃，这个21世纪初，该公司启动了“2010计划”，坦诚地邀请员工提高服务并保持准点飞行的声誉献计献策。

　　笔者在呼叫中心运营当中发现，呼叫中心在这四项机制中“提供绩效反馈”目前是做得最为好的。班组管理者向坐席代表提供基于事实的反馈，而非主观臆断，考核制度透明化，建设性的积极反馈对巩固团队关系大有帮助。重要的是向员工呈现的信息要反映出他们的业绩，帮助他们了解自己做得如何以及工作效率如何。反馈可以起到加固的作用，由于积极的反馈是对成绩的一种肯定，所以它同时一是一个有力的促动因子。

　　另外，在“赋予自主决策权”方面，笔者在某电力行业的呼叫中心看到，每月呼叫中心都组织全体员工对中心的全面管理，提出自己的优化建议。这家呼叫中心的员工有95%都是租赁劳务工，因此向心力不明显，也容易把自己当“外人”。可通过这类，用团队文化建设手段，淡化劳务关系不一致的手段，令很多租赁劳务工一样有“自家人”的感觉。所有提出的建议，同等对待，即使不被采纳的，也都一一公布原因，令员工感受到自己能做出对工作有影响力的决策，使大伙充满干劲。以这样的方式提高员工对工作的掌控感，使他们对如何提高工作成绩有发言权。该呼叫中心在同行的离职率一直出于比较低的水平。

　　笔者希望通过这篇文章，让更多的呼叫中心管理者明白，提高班组工作业绩，不仅仅是依靠化解压力的外在手段（提薪、调任、补休等），还需要对班组团队进行内补：从文化入手，用充满活力和学习力的手段，增强班组动力的保鲜度，让员工在工作中取得成就感、自信感、归属感、方向感和安全，建立生机勃勃的团队机制。

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