Verint资深顾问赵伟胜：新通信、新运营、新客服
2008/11/10
赵伟胜：大家下午好，今天很高兴代表Verint公司，通过这样一个论坛，和大家分享我们在呼叫中心运营领域的一些经验，以及我们的一些看法。前面我们很多专家讲了UC一些新的技术和新的概念，我想告诉大家的是，如果你要采用一种新的技术，你没有去用一些新的管理的理念，管理的方法以及管理的技术的话，其实你很难把这个新技术的优势发挥出来。我们说今天我们有哪些新的技术，我们说IP，这个在国内有很多人使用，大家知道在传统的呼叫中心的模式下面，我们必须把呼叫中心的电话，跟我们系统通过物理线路连接起来，这个时候我们的运营一定要集中地运营，集中地管理，所以说IP可以通过企业分布在不同区域的资源，这个人力资源可能在另外一个办公大楼，也可能在另外一个城市，也可能是后台一个技术支持的专家，也可能是我们一个营业网点的顾问，也可能是家庭的一个工作人员，我们访问呼叫中心的时候，我们发现他们有些呼叫中心已经用了这个IP的先进技术，他们也蛮想利用IP呼叫中心可移动的优势，他们面临的问题，是他们怎么管理视线之外的员工，这不是通过技术平台的监控工具就可以完成的，因为这个管理涉及到我们排班，我们的培训，涉及到我们怎么评价他们的绩效，涉及到方方面面。另外我们的IP技术使得我们的呼叫越来越方便，我们的呼叫中心在不同的城市，怎么样协作，这是一个挑战。
我们说Internet，看起来跟我们的呼叫中心联系不是很大，但是给我们呼叫中心带来非常大的压力，主要表现在两个方面，一个方面我们用户通过Internet，变得越来越有知识，他们可以从网上获取各种各样的信息，他跟你的座席沟通的时候，可能更专业，这个时候我们不是说对我们的座席培训一下就可以了，我们要不断提高我们座席员的能力，他们的知识，我们很多的企业有电子培训的渠道，但是电子培训不仅仅说我把这个培训课件做好，发布给我的员工就可以，涉及到很多管理上的要素。另外一个问题就是说，我们这些培训的内容，我们从哪里取得，我们呼叫中心中，其实有很多成功的案例、失败的案例，我怎么用于我的培训，最后我怎么评价这个培训，怎么知道这个培训是成功的还是不成功的，怎么改进等等。
说到统一通信，统一通信用两个字总结就是“协同”，我们打破了企业内部的壁垒，我们的呼叫中心变得范围更大，对用户来说，我整个企业都是一个呼叫中心，这个时候我们的管理就变得很复杂，我有一个互动规则的管理，原来我们管理这个呼叫中心团队的时候，非常简单，就是一个座席，他的职位也非常简单，但是今天我们一个用户打电话到我的呼叫中心的时候，他可能会转接到我的后台，转接到我的专家，这时候我怎么管理他们之间，内部工作人员的互动，怎么定义他们的角色，定义他们的职责，去管理他们的绩效。回到我们具体呼叫中心的管理中来，我们在管理中有很多的流程，包括我们的培训流程，我们的绩效管理流程，现场管理等等，那么我们现在发现我们在做这些管理的时候，发现两个非常重要的问题，第一个问题就是说，我们以前呼叫中心做得很大，但是大部分管理流程是人工方式的，我们有些呼叫中心的同仁跑到美国，跑到欧洲，他回来的时候，会有一种感受，其实我们国内的呼叫中心硬件并不比欧洲、美国的差，甚至比他们更好，但是我们整个运营管理水平，却还是跟欧洲、美国这些发达国家有不少的距离。这里我可以告诉大家一个事实，就是说在美国，呼叫中心管理工具是非常普遍，我们拿排他系统来说，我们不要说美国那么远，就说海峡对岸的台湾，在台湾看到呼叫系统有普遍性的工具，我要告诉企业的一些中层、高层，我们可会觉得我们没有必要去做一个呼叫中心管理方面的IP操作系统，其实这个是非常非常重要的。
另外第二个问题是什么呢，他们之间的流程不是独立的，是相互关联的，我们刚才说到培训，我们那里有质检、有绩效，有现场管理，我们在质检的过程中，发现有需求，我们把四个团队的人拉在一起，讨论我们下一步的培训计划是什么，培训内容怎么设定，我们要订立一种流程的机制。我们还说到现场管理，现场管理是什么，是执行，排班是计划，我们发现大部分是把这两个方面分开的，排班的人排了一个表，扔到现场管理那儿，现场管理那儿有问题不能及时反馈到排班那里，所以我们发现服务水平下降的时候，很难判断是因为什么原因造成的，有些人离队的话，我并不能很快地监控出来。
我们刚才说了这些问题，怎么解决？Gartner06年提出一个概念，说我们呼叫中心的四个部分，QA、WSN、EL、CCPN，不应该分开，应该完全集成在一起，所以称为WFO，在WFO中，非常重要的三个要素就是人、技术和流程。人是呼叫中心最重要的资源，流程是保证资源有规则朝同一个方向努力，技术保证了这些流程的有效性、高效性，以及有保障性，所以这三个方面是缺一不可的，所以今天我们在讲WFO，问有的用户，他说已经有了，但是真正的WFO是一个统一的数据库，不是把几个放在一起做组合，并不是那么简单。
这是一个WFO，我们的线路模型。我们说一下绩效管理，我们很多时候发现我们在企业里把绩效管理当成一个考评工具，我们可能会每周、每个月出一次绩效的数据，然后跟我们员工的奖金挂钩，其实这个不太科学，绩效管理真正的用途是我们要每一个团队员工的，每一个管理者，甚至每一个话务员，都通过绩效管理知道他现在工作得怎么样，他负责的范围工作怎么样，他离目标多远。所以绩效管理中有三个重要的要素，分别是完整性、准确性和技术性。怎么样完整性，我们的绩效管理不能简单看通话率那些数据，还要要到一些真实的数据，才能完整。作为这个WFO来说，它不是一个简单的体系，会完全融合在一起，举个例子，我们说绩效管理，假如说我是一个管理者，我早上打开电脑的时候，看到我的电脑上有一个报警，说你目前有一项指标比较糟糕，这个时候我会想，为什么会这样，出了什么问题，我怎么改进，WFO给你一个分析报告，这时候WFO有数据分析和语音分析的工具，他会告诉你根源在哪里，你进入每一条根源里面，他会把你与这个根源相关的录音数据放在那里，可以具体调出来听一下出了什么问题。这个时候当我们发现问题的时候，我们可能做一些培训，从课件中拿出一个电子培训，分配给需要培训的员工，这个培训涉及到我们应该怎么样去合理地安排他的时间，于是我们WFO中的排班管理，自动帮你安排一个最佳的培训时间。
我们为什么把这个客户反馈放进来，给大家看一个调查数据，对362个大企业做调查的过程中，把企业涉及到用户服务的项目细分出来，然后问这些企业，你哪些方面已经做到了，这些企业说已经做到的有80%，但是当他问客户的时候，你知道客户有多少吗？客户说他们只有8%做到了，所以说大家会发现，这里有一个很大的差距，就像这张图，我相信大家看到了，有人漫谈是一个年长的老人家，有人看到是一个年轻漂亮的小姑娘，所以我们说为什么要做客户调查，客户调查代表了外部度量，就是我们的客户怎么看这个问题，我们在管理中有内部分析，就是内部度量，我只有做一些数据的分析，才能告诉你360度的真相在哪里。
这里我们再说一下我们的语音分析，语音分析指我们可以把录音中的语音给分析出来，客户跟我们的话务员通了哪些话。我们在中国也在做语音分析。数据分析是说我们能够为我跟客户交互相关的记录，比如说用户类型，时间，交易类型，交易的大小等等，对数据进行分析，告诉你潜在的危险。我们举个例子，我们说报表告诉你什么，我现在发生了什么事情，但是我们这些是不是够呢，我要告诉你为什么发生这样的问题，是哪些因素在影响，所以我们智能的数据分析会告诉你，造成这个的原因，他会告诉你哪些消极的因素影响你，这就是我们根源的分析。
今天我们说呼叫中心跟企业之间的壁垒越来越小，特别是当我们有统一通信之后，所以说我们的呼叫中心影响到整个企业，整个企业又是呼叫中心的资源，这个时候我们的WFO不再局限于在呼叫中心内，我们说我们在呼叫中心有自己的客户满意度，有我们的成本，今天我们整个的企业，我们要把这个WFO扩展开来，叫做企业级的WFO，会延伸到我们的后台，我们的后台办公，我们的分支网点，所以在我们这个企业的WFO当中，我们今天要讲的绩效管理，我不仅仅是呼叫中心的员工，是整个企业的员工，我的排班不仅仅对呼叫中心排班，还要对后台排班，我不知道大家都没有统计过，后台员工一天做了8个小时的工作，他的效率怎么样，这是做后台排班很重要的原因。
前面有很多公司，西门子或者思科大家都知道，我相信在座的有一些并不知道我们Verint公司，所以我在这里做一个简单的介绍，Verint如果用一句话来说，是目前全球最大的WFO的供应商，之所以能在WFO这个领域这么专长，源于它在前五年收购了国际上WFO核心技术所需要最领先的公司。Verint本身是做智能分析的公司，在语音的分析和挖掘上，在国际上有几十项专利，所以我们把Verint叫做一条大鱼。Verint在全球的市场来说，WFO占了一席之地，这是07年一些不同的中介机构，做出来的调查，黄色部分是Verint的市场占有率，无论从WFO，还是录音，质检，Verint都站在全球第一的位置。Verint这个公司本身来说，是全球软件百强企业，排在前80名，我们在财富100强中有75%是我们的客户，全球有超过1万个客户。同时我们把我们的亚太区的总部设在中国的香港，我们在中国的上海、北京、深圳有办事处，这是我们全球的一些客户，我们的客户涉及不同的领域，包括在金融、保险、电信、政府、公共安全等领域。我们在中国，也有幸得到中国客户的信赖，我们通过前几年的努力，也获得了中国客户的认可，我们受到了前五大银行的青睐，在四大保险中我们也有三个，像平安中国人寿，在其他各行各业、烟草、航空、电力等。
这是我跟大家分享的最后一张图，我非常感谢Frost&Sullivan公司，这是我们在前几个月，Frost&Sullivan发给我们亚太区市场领导者奖，谢谢大家。
C114中国通信网
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