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飞翱王淑信:外包行业金融危机下的核心境争力

2009/10/16  

  2009年10月15日,由中国电子商会呼叫中心与客户关系管理专业委员会(CNCCA)主办,国家工业和信息化部支持,北京呼叫中心产业基地、密之云(北京)呼叫产业基地协办,CTI论坛承办的2009中国呼叫中心产业峰会在北京召开。会议邀请了一批业界知名专家在会上发表演说,以下是主题演讲现场图文报道:

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图:飞翱商务咨询有限公司总监 王淑信

  主持人:下面我们请出飞翱商务咨询有限公司总监王淑信女士,让她分享她工作当中一些精彩的片段,我们用热烈的掌声欢迎她。

  王淑信:我会分享一下在我所属的企业,我们是一个专业做呼叫中心外包的公司,那么我们在看金融风暴的时候,我们怎么考虑,然后有哪些相应的准备。在这边有一些小小的成就可以跟大家分享,或许各位可以在当中得到一些借鉴。

  简单回忆一下李文香说的,在我们这儿所有的培训是必须要报名的,而报名是他的主管来提名的,提名了以后我们所有的课程都是非上班时间,没有什么加班费和补休,而且他报了名必须来上课,如果当中缺堂的话,我们有一些课程是收费用的,我们是希望他不要占了别人的资源。

  但是我们没有那么理想,让他们上课他们都很乐意过来,的确有一些其他的手段来进行管理。比如说他上课以后,是每半年开一次课,课程当中有系列性的培训,可能每个周六他需要过来,要持续将近半年。这半年的培训,如果他修完了以后,他可以比较优先得到升迁的机会。所以,如果很理想当中我们都觉得这个人给他一些比较好的发展,他会比较愿意来投入一些时间,但是事实上实质还是要有一些结合的。

  今天在我的材料当中,首先跟大家分享当我们看到金融危机来的时候,其实在我们企业在去年为了应对今年的危机,我们已经做了一些动作,我们做了哪些事呢?首先,开源的部分,我们要进行差异化服务和提升竞争力。我们了解到,目前在这个市场上,越来越多的后起之秀,他们夹带了很多对于我们来说不能比拟的资源进入这个外包市场,我们怎么样能够把我们的差异化做出来呢?可能我们与其在价格上做竞争,还不如在我们的差异化服务。所以,我们就在思考怎么样能够拉大我们跟我们竞争对手的距离,而提升我们的价值,然后增加我们的差异化,甚至有一些其他的增值业务,这是我们在思考的。

  举个例子来说,比如说索尼,各位知道它有很多不同的产品,某一个产品是液晶屏电视,它的安装就不是一般买到家可以做的。我们公司是索尼整个的服务供应商,我们在香港就启动了一个团队,他说既然你们那么会管呼叫中心,那你要不要看看我们的安装团队,你能不能帮忙,因为他们特别不规范,但是他们的技术特别到位,怎么样安装和怎么样测试都特别好,但是服务理念不好。所以,我们把他们的团队接下来了,在此基础之上,我们定制是了专业的流程,让他们在上客人门的时候,比如说穿一个白色的鞋套,到那边要注意客人的装璜,安装的时候不可以弄脏客人的沙发,甚至不可以用客人的洗手间。像这样很简单的东西,这是我们可以想到,可以去做的。这样一个典型的案例,我们怎么样做了一些其他增值的服务,来更加紧密地跟我们的客户需求来配合呢?这是其中的一个思考。

  另外是在危机下面的新商机,另外一个案例是淘宝,它的业务发展进入到每一个人的生活当中是非常明显的。我们在过去的1、2年当中,的确有一些客户因为金融风暴的关系,他的业务是受到影响了。但是,各位可以想象淘宝的业务吗?我简单说几个数字。我们是在07年的时候,Q3底Q4的头跟大家进行联系,外包真正启动是在08年的Q2。我们在07年Q3的时候他们跟我们聊,你不知道我们的业务量压力很大,现在每一天网上的成交额是1亿,今年我们的指标到1.4亿,大家还是要拼的。这个话才讲完不久,还不到年底,他们告诉我,今年十一假期过了以后,我们已经冲过我们的目标,我们达标了。

  这是在07年底的时候破了1.4亿,大家知道他们平均日成交额是多少吗?每一天超过5亿。这样子不到2年当中的成长,这是我们看到很好的案例,像这样的企业,是我们外包商在思考的时候,是不是应该跟着这样往上发展的企业,我们做更多的合作?这是我们其中的一个思考。

  另外策略调整,很明显地现在有很多的政策、外包基地、各个不同的政府部门都有很多的支持。怎么样我们可以得到更多、更好、更直接帮助,在我们的业务发展方面,这也是我们在开源部分想的问题。

  接下来我们看一下节流的部分,不免的效率提升,今天早上英国BBC的专家也提到了,与其说我们考虑一些怎么样用离岸外包来降低成本,还不如回头看看我们的效率怎么提升。我们也是在这个方面做了一些工作,也得到比较明显的效果。举例来说,我们有一些人力冻结了,我不知道大家来自不同的企业,是否也面临这样的问题。而这个冻结,并不是说你不可以请人,而是说你必须要提供比较好的证明你需要这样的人。我们发现我们人真的是潜力无限,我也非常同意,很多时候只要我们可以把意愿提升起来,它的效能就可以跟上来。很多的时候,我们发现它是不为,而不是不能。所以,在这个情况下,我们的投资报酬率它可能由一个主导的人做负担,这样的做法让我们看到,其实在整个人员的效率上面,是可以做到一些提升的。

  成本控制是一定要做,大家一定在想我们怎么样成本控制,跟各位分享两个我们做的事,我觉得很有意思。我很少去打印机旁边,最近发现我们用的纸张很好,我知道这个牌子非常好,而且我的感觉是比较高端,我说为什么我们现在换比较好的纸呢?我的同事告诉我,你知道吗?如果我们用一般或者是更差的纸张,它的卡纸的比率和它导致我们的机器造成比较多的耗损的成本,我们算下来还不如买好一点的纸张,它整个的成本是比较划算的,我很开心我们的行政部门有这样的发现和改动。

  我们去年在做今年年度预算的时候,老板说今年某一个部门没有预算,什么意思?不是什么事都不做大家放假,而是今年该花多少钱,很多人看看去年花了多少钱,我再加10%就是今年的预算。我们的做法是没有预算,所有的预算都必须经由老板来做批核。在掌控流程上面做了一些功夫,我们发现其实这些事情还是能够推动,而它是在更多、更好人把关之下,在比较有效率的情况下被推动的。所以,再加上优化平台,各位知道我们作为外包商,我们目前都有超过20多个长期的企业用户、跨国公司。他们各个要求的不同,我们在想的平台优化、提高效率,可能就不是单纯的我们能够做报表,提高效率,我们可能是利用不同项目之间共通的资源,来做我们的标准化。这样的帮助可以帮助我们资源的集中利用,第二个是它可以帮助我们把我们散在各个不同项目,客户都有不同的指标。常常我们说苹果和橘子没有办法比,比如说我的UPS项目不能跟索尼项目去比,它们是不一样的。我们怎么样在异中求同,得到一些共同的做法,把这些资源在我的平台上做更多的自动化。我们可以在项目之间做出更好的评比,深做出更好的资源调动,这是我们现在积极在做的事。

  去年我们做了HRMS,我们从人员的履历进来开始,一直到最后他的离职,所有的记录都在我们的系统上。包含了他接受过哪些培训,他每一次年度评估的分数,包括他加薪的幅度,包括他的升职,甚至他离职的面谈,都在这个记录当中。

  这也是我们在想的自动化的业务,大家在这个最主要的还是在想,到底我们的核心竞争力是什么呢?我们不停地思考,而在过去10多年当中,我们觉得飞翱公司最大的不同就是在于我们有很深的企业文化,我们孕育这个的时候,花更多的资源在我们的核心员工方面凝聚他们的核心向心力,因为我们相信80、20是很好的原则。所有的呼叫中心都是一样的,当人员流失率能够到20多也是很好的,在我看来人员流失率绝对不是越低越好,低到一定的程度就变成了一潭死水,那是很大的问题。所以,千万不要讲人员不流失是最好的,大家在讲80后、90后不知道怎么管理,而这样的员工正常的流动,或者是我们开始要接受,如果我大部分都是80后员工的话,我的流失率应该到这个程度,如果他们不动的话,可能是我们给太好的薪水了。

  所以,我们的核心竞争力,说到企业文化,那我简单说一下,在我们公司有比较典型的企业文化的做法,首先老板固定开员工大会,我这次会又要开员工大会了,他说他比刘德华要受欢迎,因为一场员工大会下来要开九次,中、港、台三次,还有我们一些呼叫中心,他会直接向员工报告上一季度的表现和这一季度的展望,会跟大家说我们的发展方向。

  过去人少的时候,他可以叫出员工的名字,当你是一个默默的小蚂蚁在那边工作,突然发现老板知道你,而且知道你进公司怎么样,老板的一句鼓励,比你念了10个小时不止。

  另外有一些沟通渠道,比如说彩虹俱乐部、News Letter,它可以在上面查请假、双向的互动等等,他可以由一些建议和学习。我们的学习还在假设当中,我们很多的时候说归说,做必须要花比较多的功夫才可以实现。现在已经做到了很多的培训材料,是在网上他们可以自己看的,这一切都是我们提供给我们的员工,做更好的双向沟通的桥梁。

  员工管理我们有员工关系小组、满意度调查、合理化建议、离职面谈。我们员工关系小组做了很多的事,最近他们做了一个桌游的团体,我说那是杀人游戏吗?他们说不是,我说是斗地主吗?他们说也不是,他们说在国外很兴的,是一个统称,有很多不同的游戏,在桌上大家通过扑克牌等去玩的,是斗智斗力的,这真的是新新人类才玩的东西。我们做这样的活动,让他们做一些评比,意思是说我们在平常枯燥的工作当中,要帮他们找寻一些乐趣和成就感。

  我们还要找心理的咨询师,大家会发现我们有很多很优秀的讲师,他们是有很深的心理咨询的底的,他们会帮我们开导,甚至有员工需要我们可以帮助员工做一些心理咨询,完全不会让主管或者是其他人知道的,这是我们做的一个安排。与其说是培训,不如说是员工激励,比如说商务礼仪的培训、餐桌的培训等等。我们有一些团队基金是这样的,每一个项目都有一些团队基金,这是我们其中一个项目,他们在玩他们基金的时候,他们就存了大概5个月每个人每个月15块,就买了一个多米诺,放在大堂一次推倒,他们觉得特别过瘾,推倒之后他们说跟公司讲让公司买回,因为这个是很贵的。他们排出了各种各样的图形,这个在我们看起来也是比较鼓励的,希望他们能够发挥自己的创造力,让他们的同事感觉到有不一样的新鲜的参与感。另外—很明显的我们是充分授权我们的项目主管,他可以决定我们这样的基金怎么用,这也是我们在做所谓的激发员工创造力的事情。

  我们认为我们的优势,应该说我们自己的理念和使命,我们很清楚,凭经验、创新意、由心沟通,这是认可的三个地方。围绕这三个当中,我们相信有一个满意四循环,大家会问,从哪里开始?应该是从员工开始,员工满意就满意客户、满意股东。

  以上是知己,那么在市场上我们跟竞争对手的差距在哪里,或者是我们的优势在什么地方?第一个是高层承诺,这是我们比较明显的优势,我们看到这个市场上,有像我们这样的竞争力,有这样子的客户经验,有这样子好的表现的公司,而又是一个私人的,我们就是为在大中华区为向亚太区服务的供应商,有这样好的经验,又有比较好的汇报层级,老板几乎每天跟我们工作在一起。他说的承诺,对于外包商在选客户是非常重要的,外包最怕碰到的是今天我沟通好了,过两天我的外包供应商的老板换人了,做好做不好都可能换人。所以,这个承诺我们看到是非常基础的一块。

  然后还有看到我们是比较具有活力和弹性的,这跟我们的承诺会有一个挂钩,因为我们的决策非常明确,而我们知道我们要帮助客户,很快速地在市场上达到他所要做的一些事情,或者是他需要达到的目的。那么,我们一个快速的反应就非常重要,而活力和弹性就像刚刚我们提到的索尼的案例,他们说原来提高的呼叫中心也可以管上门安装人的团队。只要客户需要,我们能够做到就会尽量帮忙,这就是我们活力和弹性展现的部分。

  还有重视员工发展和职业规划,这是我这么多年以来,我是02年从台湾多大陆过来,我到了这边我发现我回不了,因为太多的事情,整个的发展、整个的规模都是不太一样的。而一路过来,我看了许多的呼叫中心,不管是外包的还是自营的,对于重视文化和企业的增值文化,还有员工的发展,我们真的是花了很多的功夫,因为我们非常相信,与其帮他们捕鱼,还不如教他们怎么钓鱼。所以,每个员工每一年有大概60小时的培训课程。

  还有资深,从01年成立到02年进到大陆,一直到现在,我有一次看他们做一个年表,所有呼叫中心的排列,我们是排列第二名,但是第一名呢?好像已经不在市场上听到他们消息很久了,虽然公司还在,看到后面的好像也不是发展得特别好,所以我们很开心,我们是历史比较久,而且我们还活得挺好的,还一直在茁壮成长当中的外包供应商,这是我们多年的服务经验。

  深刻理解本地文化,结合国际运营经验,这也是我们有很多的跨国企业,我们懂他们在讲什么。这不是我们和他讲一样的语言,而是我们懂他们要表达的意思,这是我们竞争优势的一个点。

  最后我们看到,有许多的世界级的领袖,我们对于服务这些世界级的领袖是有比较好的经验,而且我们的确从他们身上也学许多许多好的管理的方法。那么,这一些我相信也是我们比较引以为傲,跟其他的供应商有比较大的差别的地方。

  这上面大家看到了,是企业文化。我们认为如果大家有一样的心加入这个企业或者是这个公司当中,大家都是往一个方向看的话,这个力量是非常庞大的。

  很开心和大家做沟通,如果有其他的部分,如果将来有机会希望和大家分享我们在外包呼叫中心怎么做不同的客户、运营和管理的经验。谢谢大家!

  本文根据CTI论坛承办的2009中国呼叫中心产业峰会会议记录整理,转载请注明出处!

CTI论坛报道



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