CTI论坛记者：中国工商银行信用卡电话服务中心的电话服务有哪些特色？
于雷：石家庄中心电话服务的主要特色集中在以下三方面：
一是20秒接听率高位稳定。今年以来面对月均158万通电话的来电规模，中心历月20秒接听率水平均保持在98%左右，月均水平达到98.28%，并实现了每日、每时段服务水平的均匀和稳定。无论什么时间，客户致电95588人工座席基本都能得到及时、快速的响应。
二是提供多种呼出服务且效益显著。异常交易监控呼出业务是石家庄中心的特有业务，通过电话、短信等向持卡人核实确认异常交易，及时防控风险，自2009年12月成立以来至今年7月，累计为客户避免损失高达4.8亿元。此外，石家庄中心对北方17省市逾期信用卡账户进行电话催收，自2010年11月业务开办以来至今年7月，累计收回欠款178.35亿元；为北方14省市信用卡客户提供到期换卡、信息泄露卡片呼出、新客户欢迎等14项增值呼出服务。
三是新渠道快速发展。在发展传统电话服务渠道的同时，为满足多样化的客户需求，提升服务能力，我们不断拓宽服务渠道，分别于2010年12月、2011年7月开通短信客服、在线客服，客户通过发送短信，或登陆工行网银使用在线客服，即可得到专业人工服务，自开办以来，两项业务均呈现快速发展态势，至今年7月，中心已累计处理短信业务322万笔、在线业务81万笔。
CTI论坛记者：在上面您提到，中国工商银行信用卡电话服务中心的电话服务一直以创新作为特色，这种创新体现在哪些方面？
于雷：石家庄中心一直高度重视“创新”工作，积极鼓励创新，建立了完善的创新工作机制，形成了浓郁的创新氛围，在两年多的发展中，我们的创新主要在以下四个方面：
一是产品创新，在全行率先开办了信用卡短信客服及在线客服业务；
二是功能创新，除传统的根据客户来电需求受理业务外，还开展了卡片启用提醒、星级客户营销、客户挽留、新卡推荐等增值性和营销性服务；
三是系统创新，我们所使用的一体化电话银行系统、异常交易监控系统、品质测评系统等一直在不断创新优化，我中心还创建了快捷知识库——搜EASY，有效缩短了单电时长，大幅提升了座席的业务处理效率；
四是管理创新，我中心结合自身的发展特色，探索并建立起运营指标监测机制、“组内组”管理机制等一系列特有管理机制，管理水平和效果不断提升，为业务健康有序发展提供了有力保障。
CTI论坛记者：我看到贵司的一些资料：2012年石家庄中心呼入业务1至7月月均20秒接听率98.28%、月均来电量158万通、月均接听电话157万通、客户满意度99.34%，应该说这是一个了不起的成绩，20秒接听率98.28%，这个数据是如何统计的？这个接听率是指人工接听率吗？要达成这个接听率困难有哪些？如何克服？
于雷：我们的20秒接听率指人工座席在20秒内接起的电话量占来电总量的比率。
今年1到7月，面对月均158万通来电量的压力，我们成功克服了业务量增长快、部分时段人员紧张、高峰期业务量波动大等困难，保持了国际领先的20秒接听率水平，2012年月均值达98.28%，不仅实现了服务水平的高位，还保持了每月、每时段服务水平的均匀、稳定，同时也实现了高达99.34%客户满意度水平。
我们建立了“排班调控机制、高峰期管理机制、运营指标监测机制及座席组管理机制”于一体的精细化运营管理机制，以人员为基础、以机制为保障，确保服务水平的高位、均匀和稳定。
排班及调控机制。一是在深入分析研究历史同期来电量数据规律的基础上，综合考虑来电量增幅情况，科学预测每月来电量。二是在业务量预测基础上，以15分钟为单位进行精细化排班。三是将日常排班与现场调控相结合，实行动态管理，在进行常规排班的基础上，根据业务趋势进行人员的上下线调配。
高峰期管理机制。一是每月召开高峰期业务调度会进行工作部署。二是高峰期实行更为精细化的排班和现场调控，随时根据需要调配备勤梯队人员上线。三是高峰期领导带班机制，中心领导24小时带班制，管理人员与一线员工齐奋战、确保各项工作平稳有序开展。四是针对业务高峰期服务工作特点，利用班前、班后时间加强业务培训和风险点培训，确保业务操作的高效、合规、安全。
运营指标监测机制。对各业务主要运营指标设立了合理控制范围及分档标准并明确了各层级人员的管理范围和管理重点，每日通过报表系统汇总、统计、分析各项业务指标，监测运营数据，筛选异常数据，分析中心运营态势，针对每日监测出的异常数据及时进行调查，并制定针对性措施，对存在的问题及时整改,形成了“数据监测、调查分析、改进提升”的监测分析体系。
座席组管理机制。实行“运营管理组”和“组内组”的管理模式，一方面将各座席组划入不同的“运营管理组”，另一方面座席组内部按照每个座席组的组长和支持人员配备情况，结合员工性格特点和业务水平，将18-20人的座席组划分为2-4个内组，在“运营管理组”和“组内组”中设立考勤、每小时接听量、单电时长、未就绪率、监听及考试成绩等多项考核指标。通过定期公布优秀名单、动态管理座席组编制等方式，使业务管理更加精细化、制度化、科学化，提高运营效率。
CTI论坛记者：作为银行信用卡客服中心，是否会与同行进行一些横向的比较？您觉得其它银行信用卡客服中心有哪些经验可供参考？
于雷：我们非常注重同业间的学习和交流，这是推进同业机构共同发展的重要力量。每一个客服中心都有自身的特色和优势，值得我们参考和借鉴。
首先，服务水平是客服中心最重要的指标之一，目前客服中心采用服务水平统计标准尚未统一，招行、建行等采用15秒接听率85%的标准、花旗银行（香港）、中国银联采用的是20秒接听率85%的标准，我中心现行的标准是20秒接听率达到90%以上，采用哪一统计标准最能综合反映客服中心的服务水平，又有助于客服中心业务、人员等方面的科学管理，还有待同业机构进一步探讨。
石家庄中心现在采用20秒接听率并保持了较高水平，除探讨哪一种接听率统计指标更科学合理外，我们还需要向其他机构学习借鉴先进经验，来进一步完善我们的管理机制，提升指标水平。
其次，排班和现场调控是呼叫中心运营管理的重要组成部分。目前主要的排班和现场调控管理机制有两种，一种是分别设置专门的运营组和现场调控组，运营组承担话务预测和排班职责，现场调控组承担现场管理和调度职责（一般由一线部门承担），这种做法更有利于实现及时、到位的现场调控。另一种是排班和现场调控相结合，目前我中心的排班和现场调控均由排班师完成，这种做法更有利于综合管理。我们会在工作开展的过程中，探索一种最符合运营管理需求的排班和调控机制。
还有，呼叫中心由成本中心向利润中心转型是一个大趋势，香港大部分银行都通过客户服务中心提供销售服务，销售的产品也各不相同，特别是呼出中心，都以营销为主、服务为辅，目前我中心还属于成本中心，呼出业务也主要为客户服务，在未来的转型道路中可以向现有的盈利性中心多做借鉴。
CTI论坛记者：您在这么多年电话服务中心的职业生涯中，您最感困难的是什么？
于雷：在电话服务行业中，我是一个学生。虽然已经参加工作十五年，但从事电话服务中心的工作仅两年多时间，我还需要不断的学习、摸索和成长。
这两年多时间，在与石家庄中心共同成长的过程中，我们遇到了很多问题和困难，但是在行领导和牡丹卡中心领导的重视下，我和我们的团队共同努力，这些问题和困难逐步得到解决和克服，我们的各项工作机制不断优化完善，中心实现了健康快速的发展。而发展无止境、学习也无止境，在这个行业中的时间越长，越觉得需要学习的东西越多，自己需要改善和提升的地方也越多。
在从事这项工作的过程中，遇到的最大困难就是如何利用中心有限的资源产生最大、最优、可持续的生产力，既确保高位稳定的服务水平，优秀的服务质量以及六大类一线业务的全面快速发展，又要给员工提供一个舒适的工作环境以及良好的职业发展前景，确保员工队伍的稳定性。从某种层次上说，一个大型客服中心的管理最根本的是在于人员管理，这既是我们面临的最大困难，也是我们在中心管理中考虑和付出最多的地方，通过不断的努力，我们已经取得了良好的成绩，下一步，我们还将不断探索和完善，把这项工作做得更好。
CTI论坛记者：中国工商银行信用卡电话服务中心有哪些卓越的运营管理文化供大家借鉴？
于雷：我们制定有明确的经营理念和管理要求以及科学合理的目标规划并认真践行、严格落实，发展过程中始终坚持“效率、品质、风险、人本”的经营理念，“学习、创新、规范、执行”的管理要求，向“全面建设功能完备、管理规范、服务一流的国际化客服中心”的目标不断迈进。
在实行“排班调控机制、高峰期管理机制、运营指标监测机制及座席组管理机制”于一体的精细化运营管理机制的同时，我们建立了标准化的品质管理机制、严密化的风险管理机制以及人本化的员工管理机制，形成了完善的管理体系，同时在中心营造了浓郁的文化氛围，1129人的员工队伍，紧密团结在一起，共同为实现中心的发展目标而努力。
CTI论坛记者：非常感谢您接受我们的专访，祝您工作愉快！
个人介绍：
于雷，男，1974年8月出生。1997年毕业于西安电子科技大学电子机械系工业自动化专业，哈尔滨工业大学计算机工程专业硕士（在职研究生）。现任中国工商银行信用卡电话服务中心（石家庄）副总经理（总经理级），主管业务管理部及座席三部，全面负责中心异常交易监控、服务呼出、电话催收三大类一线业务和业务运营、风险防控、品质督导、业务培训等二线管理工作。
