呼叫中心的情绪劳动:身心一致与情绪复原
松颖 2007/08/06
“让客户听见你的微笑”,是呼叫中心的一个至高境界。在说起呼叫中心,常常能看见耳唛美女微笑的图片,似乎能感受到那种为客户服务的热情,这热情感染着电话那一头的人,让整个服务过程惬意和完美。
图表 1 三类员工的情绪劳动
分析了这些情况,也许我们就理解了工作中的很多现象。你以及管理团队,是否了解自己的每个员工属于哪一种类型呢?又是否采取过行动去帮助和指导他们?
杰克韦尔奇说过,在管理中最不喜欢Surprise(惊讶)。在呼叫中心的管理中,我们却往往经历着Surprise。管理层也许采取了很多举措希望提升员工的满意度,比如召开员工座谈会、为员工提供凉茶解暑、做更漂亮的工装、组织团队活动等等。这些举措短期都获得员工的支持与喜爱,评价很好。但是一年下来,可能员工的满意度与离职率并没有太多改善。究其原因,也许是没有采取长期有效的措施,去帮助员工面对情绪劳动。
在上述的这三类员工中,我们更希望培养的是第一类,最不想见到的是第三类。但天生就具有很强情绪管理能力的员工,是可望不可求的。如果仅仅是依赖人员的天赋,管理也会陷入更多的“surprise”中,在几百上千人的呼叫中心出现不可控的局面。我们需要的,也许是个系统化的工程,能够直面呼叫中心员工需要“情绪劳动”的特点,从另外一个角度去理解和改善员工的表现,梳理各项相关工作,按照如下的步骤形成员工支持体系:
1、选择情绪复原力更强的员工。
如果条件允许,我们可以在招聘的时候增加心态的测试,挑选更为乐观积极的员工。但是这种乐观,也许是因为应聘者涉世不深,成长过程都很顺利,没有经历过挫折,有一种“初生牛犊不怕虎”的感觉。在笔试或者面试中,我们还可以增加压力测试,观察员工在明显的压力和挫折下,是否能尽快的进行调整,展现出较强的自我复原能力。当然,很多呼叫中心其实都在闹“人慌”,只要达到最基本要求,愿意来做客服代表的,也就都要了。这时候需要扭转我们的观念,认识到招聘多少人不是目标,留下多少人才是目标。适度的心态和复原力要求,应该列入到基本条件中。
2、正确认知各类信息,让内部情绪体验更为乐观。
我们可以深入一线,观察和收集员工的“情绪干扰源”,把这些源头书面化和逐步梳理。员工的个人生活、工作中和客户的交流、公司内部的系统和业务问题、对管理的不理解,可能都会导致员工积累负情绪。有些是管理者完全不能干涉或影响的,比如员工的个人生活。有些是管理者可以去施加影响的,比如引导员工正确看待客户,理解客户为何有此表现,以及应该如何应对。有些是管理者可以去改善的,比如注重传递公司的好消息;在培训中不仅讲解业务,还注重引导员工理解各个部门的难处,好像蒙牛的“百万分之一坏包率”;对于管理的制度规定和策略,不是简单让员工了解和执行,而是注重让员工理解和认同。这其中培训部门和班长会担任重要的角色。除了培训老师以外,有不少员工都会叫自己的班长、或者带自己的老员工为“师傅”。师者,传道、授业、解惑也。也就是说凡是作出表率和给员工密切支持的人,首先不是业务或者技巧的支持,而是心态、认知的辅导,引导员工更全面的看待问题,更乐观的面对工作。
3、掌握调节情绪的技巧,能隔离负情绪,增强情绪复原力。
日常工作就如同噪音一样,情绪干扰源会减少,但是不可能消除。我们不是要营造一个无菌环境,让员工绝对不生病,而是要强化他们的抵抗力,面对现实生活仍然能保持良好的情绪,从而带来身心的健康。因此,帮助员工在负情绪出现的时候做出调节,实际上是帮助他们获得“服务行业从业者”的必备技能。当我们关注到这一点时,管理会发生很有趣的变化,甚至是颠覆。在以前,我们更关注的是员工在工作时候的状态,比如签入签出、就绪、通话、示忙、事后整理等等。每个状态,我们都会去研究,去管理,去设定规则。而意识到情绪调节技巧的重要性以后,我们会在工作之外有了另一个关注点,那就是休息。休息时间是休息什么?不仅仅是体力,或者大脑,还包括了情绪。员工在休息的时候喜欢做什么呢?比如生气以后的来回踱步,是很多人平复情绪的方法。再比如仔细观察植物,也是我们复原愉快情绪的一个方式。如何休息,往往代表着员工如何调节、如何复原。我们还可以观察这些行为之后的复原效果如何,从而提供进一步的支持与帮助。如果你发现员工们在业余时间最喜欢的活动是卡拉OK,甚至一唱就是大半夜,
那说明了什么呢?应该鼓励还是应该引导? 在这个方面,有条件的呼叫中心可以借助心理学的专家来提供协助的研究和辅导。
4、强化“压力”和“职业倦怠”的自我觉察,并能积极的寻求帮助。
在心理学的书籍里,情绪—压力—健康,往往关联在一起。持续的负情绪,在生理上会导致交感神经系统和信息素等分泌的异常,引发“压力”情景的身体状态,使得血压升高、心跳加快等等,带来一系列的健康问题。而情绪的波动,就像是感冒,总是不可避免的。如果能早点觉察,早点调节,可能一杯“板蓝根”也就康复了。如果没有发现,忽视了病情,那么也许会发起烧来。这时候的“压力”可能带来些症状,比如嗜睡或者早醒,比如工作的差错增加以及觉得身体无力等等。如果还没有觉察,“发烧”也许会转成“心肌炎”,就可能出现职业倦怠,觉得对工作提不起兴趣,有那种惧怕或者厌烦的心理,还辅之以生理上的一些不适。早点“自我觉察”,然后了解该如何寻求帮助,是情绪劳动的“医疗体系”。对管理者来说,从新员工入职开始持续关注和了解他们,提供一些定期的心理自测指导,培养班长和骨干员工学会发现情绪及压力异常,鼓励建立直接上级以外的“帮带关系”,联系心理学的专家讲座和一对一帮助,都是非常好的做法。
图表 2 建立情绪劳动的支持体系
情绪劳动和智力、体力劳动一样,都是耗费心智和体力能量的一种劳动形式。而由于这种劳动是随着服务行业的兴起而发展的,所以被较少的人意识到,就连心理学的科学家们也是1983年才提出了这个概念,企业管理者的工作应用就更是迟缓。我们从最早接触呼叫中心的管理,就按照体力劳动者的管理方式在进行绩效和班务管理,按照智力劳动者的方式来进行目标管理和业务培养,但是这些所不能识别和涵盖的情绪劳动会带来诸多的“Surprise”和难题。尽管有些呼叫中心曾经开展过阳光心态的培训或者心理学的讲座,但是情绪劳动的支持和管理不是靠一两次培训就能解决的。
这篇文章仅仅是一个探讨。希望通过这样的交流,能够抛砖引玉,让更多呼叫中心的管理者换一个角度去看待问题,大家共同去探讨良好的情绪劳动管理和支持体系,能让我们的员工发自内心的微笑。
作者单位:中国移动北京公司客户服务中心。
《客户世界》
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