博彦科技陈刚：服务外包企业如何打造自身核心竞争力
2011/04/13
2011年4月12-15日，由CTI论坛主办的“2011中国呼叫中心及企业通信”年度大会在北京国际会议中心盛大开幕并取得圆满成功。此次活动吸引了呼叫中心和企业通信行业相关各界人士的光临，共计千余人与会。会议展开了多场精彩纷呈的演讲，邀请了一批业界知名专家在会上发表演说，共同探讨未来呼叫中心和企业通信的发展方向。以下是主题演讲现场图文报道：
本文根据大会现场笔录整理，未经与作者确认。
陈刚：大家下午好！很高兴，我也想利用这个讲台跟大家聊一聊比较宏观的一个问题，这也是刚刚我的朋友，Stream他起了一个很好的名字赖忠泰，2年前他落户中国，他们是唯一在中国没有呼叫中心世界级的大国呼叫中心公司。赖忠泰20年前在台湾拿过工商博士MBA的，他是比较好的专家。为什么要讲这一个故事呢？国际巨头，呼叫中心的巨头看中了中国服务外包市场，看到了中国呼叫中心具有革命性的这么五年当中，他几次提到就呼叫中心在中国会有一个革命性的发展。
图为 博彦科技高级副总裁 陈刚
我在这里讲，其实要讲到他讲的一个很重要的问题。说我们的呼叫中心如何给客户提供价值，一个问题非常好。也就是说我们呼叫中心如何能从产业链低端做起到高端，你就可以增加客户的价值。这个价值怎么增加，到底是什么东西你可以拿出来给客户，这就是我要讲的一个很重要的课题。不管是呼叫中心，IPO，KPO我们最终目的是要给客户增加价值，然后才从客户那里拿到回报。不是第一要想到赚钱，第二才想到增加价值，就颠倒了，这就是我在现在比较专注研究的服务问题，服务外包我说了服务外包实质是服务，而呼叫中心是最典型，最彻底的服务。
因为我们呼叫中心的工作人员每天直接接触的是终端客户，不像我们公司ITO，有时候做的还不知道终端客户在什么地方。那么好，你怎么样来为你每一次和客户的对话当中提供价值，这是一个比较深刻的问题。所以，我在这里要讲，我们要把自己企业自己的核心竞争力要建立起来，因为我们过去中国是制造业的大国。因为我们经常关注是人和物之间的关系，产生材料来了最多出去通过流程就完成了。
而服务是离不开客户参与服务的全过程，如果没有客户的参与，特别是我们提供服务的人不主动的去把客户拉进来参与这样一个服务过程，就谈不上很好的服务，更谈不上增加他们的价值。因为你对客户，你的整个流程都不知道客户要些什么，都不知道客户的心理状态是什么，怎么能做好服务，提高价值，这就是我今天要讲的一个主要问题。
我想从几个方面来讲，先从宏观方面来比较一下我们中国服务外包企业现状，在跟我们一个大的伙伴，或者说竞争的印度企业做一些比较，然后讲讲我们落后在什么地方。我们要摆脱制造业的外包低端服务，不仅仅是简单的出卖我们的血汗和劳动去换取我们的报酬，要用我们中国人特有的智慧，这就是我讲今天的主要主题。
我们中国人目前服务外包现状是怎么样？我们服务外包企业到去年底这个数字是09年8800多家，到现在2010年过去了，现在是12000多家，就是这几年当中，因为政府强势推动服务外包。说的不好听一点，因为有商务部的4500的补贴，很多的服务外包企业，如春笋一般不断成长出来。那么在07年的时候，商务部就开始了对服务外包企业进行了领军企业遴选，当时头一年这些领军企业产值，我右边这张图，07年的时候十大领军企业总产值大概占一半左右，到09年只有12%。我们这个领军企业怎么越弄越不行了，越干越少了，不是这么回事，等会我会对这个结果解释。
因为中小企业太多了，而且21个示范城市都在翻箱倒柜的去报这个服务外包产值，这个数字就很快的上去了。是不是反映真实，也不好说，但是起码说我们中国的服务外包产业集中度比较低。集中表现在大的不多，小的不小，我刚刚讲了现在12000多家企业，真正的超过万人的企业不到5家。我在右边排列出来三家上了万人的企业，一个就是东软，文思和中软。东软4.7个亿，里面讲软件产品和软件服务外包包括在里头，其实他服务外包还没有增长这么数字，文思创新比较单行的IPO服务，11000人，IT服务。中软国际2.07亿美元，大约1万人。
我们中国规模企业是这么划分的，小于1千万美元属于小企业，1千万到1亿美元属于中型企业，年产值大于1亿美元是大型企业，我们国家有不到20家大于1亿美元的服务外包企业。这是一个总的小企业占据了99.3，这我并不是说有意贬低小企业，其实不是这样的，这个产业发展肯定是大多数中小企业，但是其中大型企业引领整个产业发展，因为服务外包产业是一种规模化的产业，它必须要薄利多销。就像我们呼叫中心一样，你是企业拿出来把成本转移给你的一个特殊性的企业，你只能靠薄利多销。所以，必须要有比较大的企业来牵住整个产业，等会我会讲其他的一些情况。
还有一个特点利率的总体水平比较低。大家可以看到这个图，在最左边大概占总数的0.1%这个企业利润率可以达到25%左右，甚至以上。像我们去年上市的几个公司，除了软通稍微差一点都在20%，30%，如果大家注意，文思，中软这些利润率都不错。但是随着企业的规模小，利润率就越来越困难，这就是我刚刚讲的服务外包企业，服务型企业，其实他的规模是有相当正相关的关系。所以，必须要把你的坐席做大，你的呼叫中心才能有比较好的利益空间。
这就是我们中国目前服务外包产业的一些企业基本特点，就是这么一个状况。那么这些中国服务外包行业的构成基本上还是以ITO为主，54%是ITO。现在我们说的所谓领军企业，去年10家领军企业，其中有2家是可能跟ITO差别不大。还有东软主要提供金融服务，包括里面有很多IT，剩下金融服务18%，医疗卫生10%，制造9%，政府与教育6%，物流，零售人员等等1%，我们呼叫中心就散落在整个当中，呼叫中心这个行业实际上跨越整个服务业，这是以前多少年来服务外包整个行业分布，基本上都是这么一个规律，以信息化为主导和驱动力，把所有行业带动起来，这就是我讲的，分析的中国选择。
现在咱们在来看看印度，首先印度的划分就和我们有一个量级上的差别。他们的大型企业是以大于10亿美元的产值，叫做大型企业，全印度总共只有9家。其中1亿-10亿之间，这就是我们中国的大型企业他们叫中型企业是77家，还有325家小型企业，还有2500家初创型企业。印度服务外包企业，一些粗放式企业是非常有历史的，这些企业在整个服务领域里头，他把行业和信息技术，和其他先进技术进行结合以后有一种服务创新的这么一种安排，这样也有3500家。
从这个柱状图当中企业数量，大型企业也是很小比例，大概只有0.1%左右。它的产值49%，这9家达到了整个印度的881亿美元的49%。而他们的人数将近34%，所以这个9家大型企业撑住了印度服务外包半边天。当然它是有一个不断的变化过程，重组，兼并，我们中国的这些服务外包行业，或者是产业还是处于一个应用期，我们老的有10来年，像文思和博彦都有十几年的历史，新的也就2、3年，3、5年。
印度最少的像大型的企业也在20、30年，30年左右，等会我会具体介绍。他的供应商集中度比较高，很重要的一个优势也就是像我们的超市一样，发包商只要到这一家去可以把你整个产业链上，行业里头各行各业，无论是纵向还是横向都可以覆盖，也就是从产业链纵向和各行各业产业链横向，因为公司很大，他就可以完全提供全面的解决方案，这个就是为什么要有大型企业。
印度服务外包企业以中高端为主，这个当然是相对而言，2011年881亿，其中IPO50%，BPO19%，软件产品和ER&D工程研发占17%，这些总共收入是760亿，其中立案收入594亿美元，这些是由印度国家软件服务统计的真实数字。它其中有三大类服务供应商，一个像IBM，惠普这些跨国的服务供应商，还有像买家自建的共享中心，刚才Stream就是属于自建的。还有本土服务供应商，60%-65%，占据总产值相当高的比例。
所以，这里头我要跟大家讲到的，它在服务的过程中把自己在多少年来服务中的知识，技术，经验，流程总结归纳，和全球的发包商的商业相融合，实现了一个自身的核心。也就是说，有时候发包商都做不了的事，印度的服务供应商可以坚持住，这就是我要讲他怎么样来实现，当然离不开他在全球范围内招聘很多很多，包括我们中国，印度有很多大型公司在中国到处开了他们的共享中心也罢，他们想利用中国的人力资源，特别很像导向日本、韩国这样的服务，起码他们在60多个国家有全球化的供应能力，这是从行业方面来讲是这样。
我们再来比较印度服务外包三大巨头的业绩。TCS，INFOSYS，Wipro，TCS67亿美元，我们东软4.7亿美元，人家是67亿美元。人员规模16万，我们是1万，毛利率34，INFOSYS48美元，14万人，45.3。Wipro43亿美元，12万人，37%，这么一比大家就看到差距所在。正是因为这些企业很长历史的发展，不同于制造业，我们制造业大家还经常在讲，我们制造业始终还在低端徘徊，30年我们服务外包是不是还走这老路，需要我们思考，这不仅仅是老总们需要思考的，政府官员促进这个产业的人需要思考，更需要包括我们员工在内都应该思考这个问题。
我们的确不能在重复制造业的老路，这里有一些新的情况，过去讲服务外包企业不能申请专利，因为申请专利就和发包商冲突了，矛盾了。现在看来不是如此，05-07年当时在印度微软申请了908项专利，IBM申请了404项专利，Oracle申请了108项专利，印度本土TCS申请35项，Infosys申请29项，Wipro则没有申请一项专利。突然醒过来从07年到2010年12月，3年间像雨后春笋服务外包企业申请专利，TCS363项，INFOSYS256项，WIPRO136项，如果你们有机会去查一查，他们这样的专利申请和发包商所谓专利申请是完全不一样。
他们申请的专利就像我们重要很著名的一个制造业的外包，富士康。富士康是臭名昭著的跳楼企业，千万不要小看这个富士康，制造业外包企业能够申请专利，服务外包企业为什么不能申请，这就是我给大家提出一个很重要的问题。这就是中国人的聪明才智的地方，大家知道富士康做iPhone，他在不锈钢方面抛光非常好，他代工，我苹果叫你来做，我可以比你苹果自己做的还好还便宜，他在什么上面下功夫，他就是在流程上面，外包大家都知道，服务外包，制造业外包都是我说的成本转移给你，成本压力很大，但是郭台铭70年成立的公司，到95年还没有任何一个专利，95年以后雨后春笋般。
2010年深圳这个城市申请了9918个专利，前三位华为第一，中兴第二，富士康第三。大家可以想像制造业外包他在什么上面做专利，他把人家的产品做的更加精致，更加符合客户的要求。咱们说机箱大家都知道过去的台式计算机，现在我们大家慢慢要淘汰了，富士康在这上面赚了不少钱。他利用中国资源做出了又轻便，又没有任何螺丝，他一个机箱申请600多项专利，人家外包给你。中国人不笨，中国人也勤奋，问题有时候要看看别人想想自己，我们完全可以做到，这就是这几年来富士康是唯一进入MIT全球专业排行榜里面唯一的一家华人企业。
我最近在IT杂志上面发表五篇文章，就是专门谈中国服务外包企业怎么能够打造自身的核心竞争力，我下一篇要专门谈富士康。因为制造业外包要做专利很不容易的，我们中国农民工花那么多的血汗，装了iPhone，但是这些流程，这些质量管理的思想都来自于富士康，富士康一方面把美国的发包商需求了解清楚，同时又嫁接了很多日本人的管理思想，然后变成自己的专利。他除了做产品之外，在流程上，在服务的一些思想方法上申请了专利。
这恰恰是发挥了中国人的聪明才智，所以我在这里只是给大家抛砖引玉，谈一谈我自己学习的一些总结和体会，感觉到我们要早一点从制造业外包，从印度外包来发现我们走自己的，中国人怎么快好的做好服务外包，真正实现我们中国人的价值。我在美国也很多年，一眼望去中国人最勤奋，最聪明，但是我们中国人有自身文化的一些弱点。因为服务外包，呼叫中心，服务产业是一个社会文化技术经济，我们过去只强调我们中国技术经济，从来不谈到社会文化，因为他们不理解服务是个什么样的产业，服务和你的文化习惯，理念，你的价值观息息相连。
我们做离岸外包有一个很大困难理解客户在想什么，日本离岸中心我们一般做不了，美国人的呼叫中心随便谈天说地这些都与文化有关。所以，我还是先从我们的服务外包，怎么样来打造核心竞争力，要紧跟着互联网创新发展，商业模式的变化，技术创新的变化，我们呼叫中心首当其冲。其实，我们接触到的一些客户可能是用的最精的设备，刚刚赖忠泰讲的很清楚，为了网游满足哪些男孩们爱冒险，他要求他的员工起码要有一个小时玩游戏经历，你不成为客户真正需要的东西怎么能够服务好客户呢。
所以，我们总讲要关注现在技术发展。我们呼叫中心，包括现在微博，包括移动互联网各种各样的东西我们要关注。当然这不仅仅是一个技术问题，但是我希望要关注，特别我要强调，像我们这样做离岸外包比较多的这些服务外包企业有一个很好的优势，但是老总和我们的开发人员有一个比较好的优势，你天天跟这些一流供应商在一起，一个给的利润率高，第二他们采用技术，新模式，新技术流程巨快，因为他受到内外交迫竞争压力。
你和离岸企业发包捆在一起，就要和他们捆在一起。一开始学习，第二要归纳，第三要总结，慢慢走向模仿，研究，创新创业。我们讲了很多的创新，都讲烂了，要么是在学校里面说创新就是怎么怎么难，怎么怎么神话，要么就是随便。其实，我刚刚讲的这几个词实际上是一个渐进的过程，你首先要学习，放下你的姿态，要学习，要琢磨人家为什么要用这个流程，这和我们有什么差别。
第二要归纳，因为有时候你的这些东西知识技术和经验是散落在一个项目里头，你不把他按他的价值链，按他的流程归纳出来，你永远提不高，下来就要总结，归纳完之后要总结，差别在什么地方，多问几个为什么，慢慢就可以进行模仿。大家知道我们中国的很多产品制造，包括我们的隐性飞机，叫做逆向工程。我不知道在座知不知道，我原来不是学信息技术，不是学服务的，我是学产品的，拿过来把人家的飞机拆一拆，最后成都造出来一个隐性飞机歼20，这个方式为什么不能用到我们服务外包，首先要动脑筋，这是中国人最擅长，在这个方面我们来求发展，先模仿慢慢发展先学这。
这里就涉及几个方面，特别是我们呼叫中心的需求问题。呼叫中心每一个员工，每一个经理，你接触到各种各样的客户反映出很多问题。这些问题的总结归纳，最后要用分析学的观念，你们一旦掌握了黄金般的数据，这些数据对你来说是无价之宝，对你的发包商来讲是无价之宝，所以要抓住你的客户，要了解他们的需求。因为做服务的需求客户自己都讲不清楚，要靠你去引发，要靠你去主动的沟通交流。所以，这是分析学。
第二要做管理学，这个流程为什么这么设置，我们的人员自然安排。刚刚听了一个很好的例子，原来流失率30%，最后流失率少于1%，他怎么样把这个流程架构做好，怎么样叫员工很高兴的在自己的工作岗位工作，这里头有一个管理学的问题。还有一个综合在一起，最后拿出一个解决方案，这里就进到服务工程学。这样态度信号一个全面解决方案，这就是我们服务外包企业拿出来分享的。
还有一个投资，有一些东西需要投资，需要放长线，需要耐着性子，需要学习，需要派一些人，特别是离岸的服务外包企业，要专门有一些专家处理介绍专门经验，管理的方法等等。这个我就不多讲了，大家很清楚了，要形成一个比较好的氛围，要进行开放。这个说起来比较简单，但是做起来还是不容易的，要听取包括员工在内的很多一些新的想法，新的思路，要开发，思维要开放，组织架构要开放，还要有创新模式不断尝试，信息要互动共享。特别是我们很多中国服务外包企业，本身就没有用很好的ERP，用SAP来做，这个就不能共享。
现在我们大学里头有一些教授们经常研究一些知识管理，知识库，离我们企业比较远。其实我很主张在企业内部要有知识库，要有经验积累。现在我们等到变成一个经典知识的总结非常困难，因为技术发展的太快，商业模式发展的太快。那么我们基于移动互联网这样的知识库恰恰是可以满足我们员工的需要，满足我们企业发展的需要，而不是等待收集，企业内部要投资一两个人关注，特别是我们的离岸这些企业共享中心，他们非常注重用信息化来实现公司内部的共享，思想的共享，信息的共享，创新的共享，这点我觉得还是非常非常要关注的一点。可能老板要拿出点钱不容易，但是我觉得你要长久制定好我们企业的发展规划，这点是必不可少的。
企业要有长远发展规划，我这样说这个话，可能5年之内都不一定能实现。但是要做一个长期规划，组织人员商业流程，定好一个基业常青的规划，这样我们才可能打造我们企业自己的核心竞争力。所以，最后我想用六个字来总结一下，我们中国服务外包企业要打造自身的核心竞争力，第一要积极，第二要主动，第三要有耐心。只要我们记住这六个字，也许三年不成五年，五年不成十年，我们中国就会出现像印度这样的服务外包企业，才能真正给发包商，给终端客户提供有增值的服务。
所以，最后一点就是要有耐心，这是一个很长远的过程。因为不同于物化之间的产品制造，我们的服务外包里边的知识，经验，甚至流程，知识产权都不可避免的要从发包商项目服务供应商转移，注意包括知识产权。这个是产品里头不太实现的，还有ipad，iPhone制造里面农民工永远不知道里面的高新技术。而我们参与的呼叫中心，我们的BPO，我们的IPO天天在客户的流程当中走，这些东西他不得不进行传递，看我们怎么实现，看我们怎么总结，看我们怎么规划。这条路是为我们打开的，就看我们怎么去做。
我有个微博每天一博，我也做一下我个人广告，在新浪网上我每天把我这些刚刚讲的东西写一些感想体会。我希望大家更关注这一方面的研究，也许离的远一点，但是为你职业生涯发展，中国产业的发展，也许有一点好处，谢谢大家。
CTI论坛编辑
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