广东移动肖冬军：助力服务运营精细化，打造卓越服务领头羊
2012/03/23
“2012中国呼叫中心及企业通信大会•春季展北京站”于2012年3月21在北京富力万丽酒店盛大开幕，此次活动吸引了呼叫中心和企业通信行业相关各界人士的光临，共计千余人与会。会议展开了多场精彩纷呈的演讲，邀请了一批业界知名专家在会上发表演说，共同探讨未来呼叫中心和企业通信的发展方向。以下是主题演讲现场图文报道：
本文根据大会现场笔录整理，未经与作者确认。
肖冬军：我是来自于中国移动通信集团广东有限公司肖冬军，2001年第一此获得CTI论坛在北京国际会议中心举行，我当时作为与会代表有幸聆听前辈精彩的演讲。今天在这里，作为一个呼叫中心老员工，分享我这10多年在呼叫中心管理心得。
图：中国移动通信集团广东有限公司客户服务（广州）中心总经理 肖冬军
管理过程中，最重要问题什么？要不KPI，要不就是服务质量，要不就是员工培训，流程规范等等？我做呼叫中心13年，感觉呼叫中心最重要最难管就是人，因为你所有指标都完成，所有流程设计，包括你的需求，主要来自于我们员工。
所以如何做好员工管理，发挥员工工作积极性和创造性，就是我们每个呼叫中心管理人员每天思考的问题。今天分享就是经营企业，就是经营人心。总结过程中，总结自己的模式，叫员工心动管理模式。简单介绍一下我们广东呼叫中心情况，从报告来看，北京、上海、广东仍然是呼叫中心主要聚集地。仅广州就有1700家呼叫中心。根据集团服务理念，呼叫中心有4千多名员工，为近2600万客户提供10086电话服务。
我们一个是服务规模大，每个月接近1.2亿人次。第二个特点就是营销价值高，我们全年服务的过程中做的营销，为公司直接创造价值接近10个亿。第三个特点，就是我们质量强领先，调研满意度领先竞争对手15个点，满意度达到85%。在这次成功背后离不开我们员工，呼叫中心员工有什么困难？在这个服务过程当中，员工是我们服务里面最重要元素。因为每个促进员工服务质量，直接影响客服服务感知。
一个公私要想持续发展，离不开忠诚客户所带来增长，和盈利能力。一个忠诚客户离不开员工服务，员工服务直接决定客户满意度。如何做好内部员工服务，提升员工感受，直接影响到我们公司核心价值和客户忠诚。我们呼叫中心最重要资源是我们企业发展使命线，员工是我们呼叫中心的灵魂。
如果提升员工满意度，是呼叫中心的员工，体现出有有人多，工作性质内容比较单调，重复进行，丰富性比较高，对外交流少。8、90后人抗压力较弱，尤其是企业内部呼叫中心江湖地位比较低。决定我们这个薪酬比较低，自我价值认同感不高。员工压力造成员工思想工作不稳定，造成员工流失率高，员工压力更大，加班更多。这样形成一个压力怪圈效应。
现在我们中心员工老员工比较多，对于我们中心离职员工做了一个深入调查，对我们中心不满员工也进行分析。总结出来目前最困扰员工5个问题，第一个问题我们业务非常复杂，公司压力非常大，加班很多。对于员工身心健康造成比较大的影响，我们的职业病先喉咙疾病，嗓子，腰椎比较多。员工没有自己的时间，空间。
第三个，因为规模大，成绩多，员工没有话语权，管理不够透明。第四个对外界交流少，内闭性强，成了流水线机器人。第五，感觉没有发展前景，激励单一，自我价值认同不高。如果解决这些问题，就在现场管理里面存在4个难题。第一个难题员工管理方面，现场多种模式存在，导致员工归属感不强，员工需要被尊重。我们管理规模大，管理水平参差不齐。
如果人性化上，如何做到人心稳定形成我们目标。第一个就是文化管理。在一个中心里面，这个人如果把一个呼叫中心比喻人，员工就是我们希望，班子就是期望组织，团队就是我们人体。文化就是去协调我们人体技能思维。如何保证文化管理，需要在这种实践中去探索，文化来驱动员工的心理，感动员工的心智，唤醒员工机制的模式。
我们自己总结一条呼叫中心管理模式，在里面我们以客户为根，服务魏本，心系员工，情系员客户，用心沟通，用爱服务的工作理念。主要从工作上，生活上，成长上等三个方面，扎扎实实解决员工问题和需求，从员工内心触动、感动、带动员工，共同营造开心工作，快乐生活，幸福成长氛围。
第一个让员工如何开心工作，怎么帮员工减压，我们从业务层面减压，管理减压，心理减压，采取三个措施给员工减压，让员工有轻松快乐的工作环境。我们通过沟通有300多个关怀，让员工参与我们管理，了解我们中心。最后工作开心了，工作满意了，员工有最高的追求，通过打通我们职业发展通道，通过我们激励激发员工工作，培养他素质。这种素质对我们呼叫中心来讲，一方面通过培训提高员工工作效率，另一方面让我们员工有竞争的时候，比别人更有竞争力。
在开心工作第一个就是减压，服务满意提升是我们呼叫中心永恒话题，尤其做企业呼叫中心，老是一种被动服务。很多话务产生，和投诉的产生，根本不是我们原因？后来在管理过程中，把这个管理触角往前神，建立一个事前预审测控，批量业务监控。保证我们这些业务在出台的时候品质质量，这个减少我们投诉的产生，也减少了我们话务产生，保证我们话务均衡。
话务均衡了，没有话务滥用，员工加班自然少了。第二个在业务解决方面，资源管理方面。精准的资源管理是确保呼叫中心运营稳定，高效的前提，广州中心通过精确的话务预测，实现资源有效管理，通过对操作系统的不断优化，实现处理效能提升，减少员工压力。我们现在话务吻合达到96%，排班吻合度达到94%。第二，系统精简优化，处理效能提升，优化系统界面，从页面布放，操作步骤，通过资源精准预测和步伐！让员工减少话务波动，让员工少加班，这是我们做第一。
在管理减压方面，不知道各个呼叫中心情况怎么样？原来我们呼叫中心最大一个问题，员工最不满意因素之一，就是排班。围绕话务需要，话务是一个马鞍形。差不多一天带在公司里面，这个员工很不满意，一天耗在中心里面，今天早上11点上班，明天早上上7点的班，员工最不满意。后来经过话务的分析以后，70%话务都是恒定，对70%的班子实施一个排班。员工对排班满意度，最原来86%上升到96%。
考核方面，我们一方面要求员工提高高质量服务，另一方面有一些骚扰客户，通过各种方式骚扰我们员工。这些不是我们员工应该承担的责任，即使骚扰客户对我们员工新生造成最大的影响。我们根据这种情况，拟定一个模式。员工这种心理压抑，长期受骚扰电话的问题就解决了。公司给他作主了，他觉得有人来管。
第三个层面，心理减压。很多公司花2%的时间招聘，花60%的时间去做培训。我们呼叫中心自己人员有2500多人，每年招聘新员工超过700人，面试员工更多。在新员工能招到合适的人，合适的人做合适的事，我们在这方面花了很多时间。我们得出高素质模型，建立一个高素质培训模式，招聘进来的员工在体验三天时间，做一个双向选择和考察，保证我们中心能招到真正适合做呼叫中心的人。这个适合做呼叫中心员工，能够减去你后面很多压力。
在情感方面，70%的员工都是情感性的，我们呼叫中心这种工作压力非常多，长度很高，经常碰到很多客户投诉。保证员工情感安全，从心理关爱，价值关爱，心理管理工具，让员工能够掌握自己快乐的方法。还有一个，我们跟呼叫中心一个特点，在我们呼叫中心里面所有员工，不外乎三点关系，要么就是亲戚朋友，要么就是老乡，同学，后来总结一个三情管理模式。在富士康挑的时候很紧张，其实我们呼叫中心跟富士康很相似，当时我们也很怕员工？后来发现以后，员工最大缺少情感的劲头，缺少情感的管理。后来我们结成三情管理网，让员工在困难的时候有人帮，有问题的时候有人管，有需要的时候有人做。让我们客服中心成为员工家园。
因为员工工作之外，不仅光叫他8小时工作，更也关切到8小时之外。极大的影响他工作状态，8小时之内直接影响工作状态之外最多是上级，如何提高班长管理水平，提升我们呼叫中心整体运营水平。所以，我们让完工参与班长Q12测评，打破了对班长满不满意简单一个评价，我们Q12简单测评。还有各个班组短版方面，还有针对他们保底措施跟踪。我们建立一个员工顾问委员会，由每个员工推荐自己领袖代表，给员工直接利益上面，比如食堂等等。我们员工自己去管，顾问员工去管，从来不去干涉他们。他也觉得自己价值得到提升。
我们也了解到员工为什么呼叫中心有那么多员工抱怨？员工离职的时候有那么多委屈。我们员工在工作过程中，没有很好的畅通渠道来发泄，来须发他心中委屈和抱怨。他已经做了决定，在平时没有一条管理沟通的机制。因为我们呼叫中心太大了，层级太多，怎么办？后来我们形成一个扁平化管理。我们现在沟通会从来几十个人，现在沟通会500个人，为什么？有那么多问题他们以前提到，这些问题分级管理。我能解决现在一并解决。沟通到位了，搞沟通及时了，你的问题就少了。
面对面的沟通，我们还有电子渠道沟通，员工苏轼都可以跟我有效互动，我也定期在中心里面设置管理的问题，其他方面的问题。让员工参与我们整个中心管理里面，让员工对平台抒发自己的意见，把中心当成自己的职业。除了在绩效上员工工作8小时之内，他在8小时之外，做的事情我还有监督？用我们开心积分。只要你对公司做出贡献，我都给你激励。这个积分可以兑换，可以兑换给总经理吃顿饭，可以兑换假期等等。只要员工付出了，就有回报，所以他很乐意参与。
所以我们自己要求我们的管理人员，先服务客户一样服务我们员工，我们从员工衣食住行等各方面制定360个员工计划，是我们员工自己提的需求。比如医疗保障，员工医疗健康档案，每年有体检、跟踪，我们有专门的讲座解决。还有一些大龄员工，个人问题解决不了，我们就去非城勿扰，跟我们广州最有名企业银行、证券、学校进行联谊，解决员工后顾之忧。
所以，员工这种感觉，工作很开心，生活也很幸福，接下来解决成长问题。呼叫中心里面人多，岗位也很多，每个员工发展诉求也不一样，怎么解决？建立一个虚拟企业大学，总共有7各学院。我们针对班长训练学院，针对讲师有学院，等等。全方位解决员工在个人培养中个人素质，比如班长训练，刚刚当班长新任期，根据不同阶段设置不同的培训课程。
参加培训多了，员工自己视野开拓了以后，对一些管理问题理解就到位了。因为我们不期望我们每个员工跟我一辈子，他跟着你这个领导值不值，我们通过综合培训方式，让员工有机会学到他自己该学的，当他有竞争的时候，发现他能力跟素质跟别人不一样。我们很多主管一些员工，工作一年的，到呼叫中心全部是免试的。为了保证培训效果，员工这种时间没有保障，我们界定一个信息化培训，让员工在随时随地培训。
在培训过程中看到技能认证，一方面对他能力认可，更重要对员工自我价值认可。从新员工大老员工，从普通到专业，都有要求。对我们管理方便很多，对员工激励作用更大。我们新员工培训，它也是分阶段，分层次。对我们一些老员工除了培训以外，还有一个推进，就是晋级推进。我们在同行在公司方面，当然有机会的时候，都推那些优秀老员工。
培训、认证还有推荐，还有一个建工授奖体系。员工在我中心里面，有贡献我们对有激励，我们根据我们员工计划，搭建一个多层次多维度员工激励体系，让他一直保持比较旺盛服务的激情。比如我们学历奖励，我们很多员工进来以后，一毕业来到公司，没有经过自己学习，我们就通过这个学历教育。你是本科去读研究生，我们给你报，前提是你优秀。比如有些创新，这个东西创新拿你名字来命名，包括我们一些培训等等。
最后，我们在开心工作、快乐生活，幸福成长情况下，我们取得了一些成绩，当然也实现了我们团队共有一个目标。希望将来在业内创建卓越标杆实现。我们现在在各方面给自己定三年发展目标，第一年希望能在区域内，全面保持跟竞争对手相比全面保持领先。第二年，希望在省内80%以上保持领先，第三年，希望在行业里面保持领先，这些领先指标不是没有可能。现在我们中心保证全省KPI6个省第一，我们的服务品质，我们的投入产出包括我们员工满意度都很高，我还是很有信心，带着我们团队实现共赢的目标。
如果能给你们启发，我今天也就没有白费。谢谢大家。
提问：您站在一个小企业角度去考虑怎么去管理团队？不是中国移动这种大企业，而是一个只有50个或者80个座席小的呼叫中心企业。那么你怎么去管理团队？怎么把这个企业文化建立起来。
肖冬军：因为我从一线员工做起来，当时我们呼叫中心规模不大，其实也就是几十个人。我从当时的感觉，因为我同一批来很多员工，同事，都分到市场部、综合部大家很好，我分当时叫做服务热线室，觉得非常难受。一个人少，第二个好象层次比较低，刚开始发展小企业。其实我在那个时候感受，这个时候怎么提升自己的价值和能力是第一。
因为这个团队里面不光大呼叫中心，还是小的，都是最核心因素，首先是人。怎么调动员工积极性。所以我们来了以后，因为我们热线室两个大学生，所以我们在这里面因为那种氛围很不适应，我们后来想从自己做起。我们和另外一个同事首先营造一种大家能快乐工作氛围，比如我们建立标准体系，申请这些项目等等，让每个人都动起来。
第一个怎么去带动团队人心，第二建立团队目标，第三个有激励体系，因为员工在呼叫中心的员工，没有认同感，你这个工作很难做。激励体系也很重要，大团队也好，小团队也好。
第四，就是你的技术。呼叫中心我们社会化媒体应用以后，很多技术应用可以减掉人的压力，怎么帮助员工解决问题。呼叫中心小就是资源不够，因为资源很少，把你资源做到最重要的地方。不要投入太多成本，而投入你很多管理成本，跟员工沟通，怎么互动，怎么了解他的需求，困难。我们当时在深圳的时候，那些老大姐很多人，所以我跟老员工有很多互动，他希望得到什么？也一样。怎么把人管好，把工作激情激发出来，第一位最重要。
提问：企业文化的重要，我们在说企业文化很重要同时，一定是借助这个企业本身有大的企业文化，我们在说因为移动有很多资源，其他小公司可能没有这么多资源。没有办法跟移动相比较，如果我们在大企业文化背景下面，怎么建立自己想团队文化，这个文化怎么建立？有没有什么方法可以借鉴。
肖冬军：我们在运营过程中碰到问题，我们在中心建立服务文化的同时，我们也确定了自己的理念。在做过程中有很多小的班子，原来自己有一些文化体系，每个室有不同的品牌属性，这个怎么去办？我的感觉第一个大的方向目标，一定要一致，这是整个团队里面。第二个在这里确定你的文化基础层次上，有个体文化理念要求。
我们话务1室体现就是时尚，2室就是阳光等等。其实这种文化差异，你的整体理念和目标一定一致，这不容置疑。在自己基础上有各种的特点，做成以后既有认同你中心文化和发展目标，又能把自己个性差异结合起来。我呼叫中心跟其他呼叫中心不一样，恩恩我们是保证我们呼叫中心到每个科室每个风格都不一样。但是类型里面隐含员工对自己个性文化价值表现。对自己员工本身认可。
不管大小呼叫中心，不要把钱看太多，这里面怎么关键调度员工积极性。我们班子建设的时候，资源非常有限，但是员工肯定他这个做法，鼓励他做法，员工会把自己时间和创造力给你做，不一定用钱解决。
没有钱有没有钱的做法。谢谢。
提问：您怎么样去协调这些不同，特别是外机构和自己的团队。我想在这些人管理上面，应该有什么特点？
肖冬军：因为我们移动有两个方式，一个是自营，还有一种是外包。在这方面管理什么？第一个尽量求同存异，在服务标准上要求一致，服务理念要求是一致。我们在谈合同的时候，必须把这个讲明确，服务水平要求一致。具体线上管理里面，毕竟是外包给他们，有自己的文化，允许这些文化承载。尽可能建立他自己适合他这个现场文化。
但是这里面过程中怎么协调？比如现在我们原来是员工自营晋升通道？他们优秀员工转到我这边来，原来这个外包这些呼叫中心他们自己对员工投入，方法，现在少一些。因为受成本资源控制，后来想一个办法，在招聘的时候这笔钱我有？我有一个解决人力质量的问题。把节约的成本投入到员工身上，现在也搞一些外包活动。这种资源互通使我们解决了第二个。第三个就是沟通，因为在这个合作过程中，大家要有一个共同目标，我们不是简单合作，我们希望建立一个能够长远带有战略合作。
这样长期战略稳定合作关系，合作商愿意投资去做，我们也刚好有一个稳定合办。通过沟通以后，慢慢达成共识，慢慢往一个方向去做。外包融入到我们团队文化里面。
第四，我们采用逐步融合一个策略。其实现在我们在外包团队，有现场的主管，也有督导，逐步把移动一些文化特色慢慢从员工开始培训。后面督导带着过程中，跟他们管理团队也有融合，就是这样几个层面下来，慢慢两个合作之间差异越来越小，达到共识越来越多。现在合作非常愉快。
谢谢大家。
CTI论坛报道
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