尚德教育王辉：客户服务中心人力运营研究新进展
2012/03/23
“2012中国呼叫中心及企业通信大会•春季展北京站”于2012年3月21在北京富力万丽酒店盛大开幕，此次活动吸引了呼叫中心和企业通信行业相关各界人士的光临，共计千余人与会。会议展开了多场精彩纷呈的演讲，邀请了一批业界知名专家在会上发表演说，共同探讨未来呼叫中心和企业通信的发展方向。以下是主题演讲现场图文报道：
本文根据大会现场笔录整理，未经与作者确认。
王辉：大家下午好，技能类是可复制性比较强，研究这个领域。得到结果没有一个完全非技能类培训，管理人员恰恰就是非技能类因素。结合这个，给大家做一个简单介绍，还是有很多新面孔，我简短两句话。把人数字化这个过程，恰恰是我们研究一个领域，进入这个行业6年，研究了很多家呼叫中心。你们的数据总结一下你们所看到的成果，和各位给我支持和信任密不可分。研究的成果用这种方式公布给大家，希望给各位引起一些借鉴。
图：北京携成尚德教育科技有限公司总经理 王辉
回去以后，你稍微改变一点，对于你的呼叫中心运营，就会顺畅那么一点。我们用研究方式做了一个非技能类比对，后面我们会呈现是一种实验室研究方式。这种方式成其为科学，而且要经过三到6个月的时候，看到他的反应。所以，后面呈现的数据大家看到，可能比我说什么更管用。
首先研究，这是作为一个心理学视觉看待咱们这个行业，以及遇到的一些困难。企业成员状态，我们总结了几点。这个企业泛指现在社会中各个行业，因为招募人员这件事情，已经问过很多行业，他们跟咱们一样痛苦。比如IT业，软件制造业，所以招人这件事情不是一个简单约束呼叫行业发展，它是一个社会问题。需要人的数量，远远大于其他的行业，现在餐馆服务员，你老去那个餐馆无论是中档，高档还是低档，服务员换的概率大家注意过么，他们也招不到人。
所以，这个所有企业成员，都是这样一种状态，工作绩效底下，员工幸福感明显下降，因为这是社会成膜。别看咱们动辄十几万收入，但是你觉得比以前更幸福吗？这是什么问题？光咱们呼叫中心运营管理的问题吗？说咱们这个行业造成一些职业伤害导致现象的时候？我不苟同，是全社会的问题。有些问题是咱们不能管控，也有专门属于咱们行业的问题，是企业机制及价值导向。
缺乏管理研究，现在接触大概5家大型呼叫中心，问我一个问题，恐惧问题是90后上来了，其实没那么可怕？恰巧研究过程接触大量90后，后面会呈现起来他们如此可爱，但是他跟80后截然不同。这是社会所导致，是这一代教育背景所导致，跟咱们行业无关。所以不要把咱们这个行业用工这件事情妖魔化，我觉得所有管理人员跟咱们一样痛苦。
管理滞后于员工问题的研究，6年前我进入这个行业的时候，一个问题是80后员工怎么管理？现在有很多高级人员问我90后应该怎么管理？所以大家回去看你员工里面35%是不是90后，如果是，希望大家去考虑考虑。就是用工制度，咱们这个行业制度在一定程度上制约咱们发展，这是必须接纳的事实。当然这些不是绝对性因素，还有一个因素，咱们谁也管控不了社会层面因素。这个因素导致什么？导致社会发展速度的提升，导致了咱们社会中人与人之间的情感淡漠，这是心理学一个有科学依据一种言论。
举个例子，现在经常出差去上海，广州、成都，因为我去做实地研究。发现一个问题，当我们能够一个半小时到上海落地红桥的时候，上海朋友见到你就没有那么激动？如果假设在10年前，你得做公交车，地铁，火车将近两天才能到的地方，现在一个半小时到了，所以这些上海朋友看到你第一句话说，你怎么又来了。社会这种高速发展，当人们获得某种能力的时候，超越自然局限的时候，整个社会它会倾向于情感淡漠。
所以佛山事件，大家不能接受的事件，换成其他人也是这样。GDP高速发展情况下，任何行业都不能逃避情感淡漠的现实，你的员工跟你一点情感没有，不能怪他。唯一改变只有一种策略，改变咱们管理模式，改变不了整个90后和这个现象。
电信运营商大金融概念，就是金融银行、保险、证券，电子商务，这是我们三个主要数据来源，涵盖咱们主要接近6、70%的呼叫中心在这三个领域之中。因为做心理学研究，我完全从6年前到现在，整个三个阶段都经历过。最早由什么事件引发，由中国移动集团开始做EAP，到现在为止移动很多省还在坚持做，这个在于针对中国这个社会，EAP是有作用，但是作用是有限。操作人员全是心理学人，没有一个懂呼叫中心行业的。所以第一个阶段，EAP阶段假设词语是员工有问题，用某种策略改变大。
第二个阶段，通过我们大概两三年一个研究，做EAP两三年，发现员工没事，是整个社会阶层导致85到89年行为特征，导致这个困惑。发生一个扭转，这个扭转心理管理能力，内化一个阶段。因为不能把所有招募新员工都进行改造，所以我们只改造一件事情，就是硬结这些管理人员的管理体系。第二个阶段，把心理能力内化成了一个呼叫中心，基层人员必修课。
第三个阶段，就是心理管理系统化阶段，呼叫中心是一个很好的行业，因为他把工作指标都数字化。如果跟临川心理学结合，可以把人数字化。很多因素可以数字化，所以两个数字化之间就可以出现数据关联。昨天一直听咱们这个行业数字之间的关联基础设施上研究，发现其实我们道理是一样。当你能用两个数字描述两个事件的时候，在某种关联上进行对接，这个对接就可以形成预估的效果。
行业受众实施分析，这是一个现象，描述一个现象，大的呼叫中心分布遍布大江南北，这是做心理健康研究最需要的事情。因为呼叫中心每个省都有集中式呼叫大型呼叫中心，对我们吸引力很大，构建一个全国成盟。所以行业形成不了统一的认知，包括咱们一次性解决率和流失率，这两个数值可以举出10个方式，因为太大了。
基于这些发现各个行业之间人员差异巨大，导致了成员基础素质的差异，形成了一个共有标准不太现实。比如说金融街和电信运营商，来源不同，招生不同，导致人员差异巨大。这种情况下，你有一个统一管理方式，我可以说他缺乏针对性，就是说当你员工组成已经是四分五裂的时候，用相同方式干预，它的效果截然不同。
呼叫中心大量的座席人员，怎么来给他科学进行一个划分，将成为约束咱们精细化管理一个重要难题，这是我们今天说的。第一点就是分类。制约发展共性因素，虽然有这么多差异，还有很多共性，比如大家都为招不到人痛心。我见个大型呼叫中心，他们组成10人团队全国联系各地学校，付出巨大成本，每个学校来4、5个人培训第一天企业文化，第二天同学说我们走了，后面同学也说走了，成本怎么计算？但是大家一定要想针对这个行业，全是这样。
很多部门传言咱们是一个成本中心，相信这个势头逐渐变更。因为我研究几个中心，已经完全摆脱了成本中心约束，。呼叫中心一定是商业智能部一个脑干。离职率55、75%，因为我见过最高的120%，所以惨不忍睹。中心对基层管理人员期望过高，通过研究我发现一个问题，我跟任何一个中高层呼叫中心管理人员，我说你期望班组长什么能力？他会说出很多，反问他一句，你给他开多少钱？
当你对他职位期望这么高的时候，你给他效应的基础这种物质支持，他凭什么在这？具备这8种能力，到我公司我一定给他5700。所以咱们应该如此做？这些要求应该是他们能做到，我们缺乏如何让这个管理人员简单获得这个能力。不要把你基层班组长培养这么好，否则你将失去他。告诉他什么事情什么时候做？岗位智能给他工具化，这将是未来解决之道。
管理类制约因素，培训体系集中于技能类，非技能类培训体系欠缺。任何一家呼叫中心不能欺骗自己，尤其是中高层管理人员。只有把这个岗位智能工具化，能够基础掌握基本这种业务知识的人，能够任意调换，将解决呼叫中心人力。咱们只能管理化，基于大量研究。所以大家针对咱们现在残酷管理，体制，这种现实，应该做什么？才能让他们管理更顺畅一些，更容易一些。这应该是中层管理人员应该做的。
研究的目标，这是我们所有研究分目标，我想说缓解效果目标你定多少？解除了很多呼叫中心，我想缓解流失率。你既然缓解流失率，多少？当你问他时候，他不会回答你，因为他没谱。我们的工作目标这个研究的终极目标定义什么？我们将人力所有流程每一个节点区分不可能再去区分最小单元化，每一个单元缓解1%。我们提高他1%的工作绩效，把这些节点抓在一起，整个流程会给中心带来3%到7%之间的提升。你想解决一个问题，你要怎么去做？怎么完成。把问题细分到不能再分的时候，每一个环节，缓解1%，足以应对呼叫中心的成长概率。
咱们去看待一个目标，这就像一个90分的孩子，要考95，每个结点给他设定绩效1%的时候，你会发现做起来很容易。抓住人力管理的结点，这个结点需要科学划分，每一个结点如此重要。这是我们划分，而且写的不全面，在这里我们把整个人员从招募一直到离职管理，这一块分成大概70多个节点，每个结点提高1%就足以。
比如说招募人员，筛选这这件事情是各个呼叫中心，因为咱们用人很多一个单位，要去做筛选，这个筛选最基础定型筛选。卫生部公布20%有病，召集一个病人来你这个呼叫中心别想运作顺畅。只要千人呼叫中心，你就处理过一两个看上去不那么正常的人。对咱们影响非常大，甚至造成伤害他人事件。什么是绝对错误，招进一个不对人是非常的错误。
研究范畴一个核心，就是非技能类培训体系，这个体系将完善我所说这一切。就是这人心理情感状态是正常，你得让他态度端正。恶劣的情绪对人来说有沾染力，尤其是组长的时候。2类对象，把新员工跟老员工一定分开处理，新员工0到6个月，心理感受不一样。老员工是3个月一直到无限，你们统计一下除了1个月流失率，之前没有筛选，没有匹配。你从一个学校一个班招来5个人，怎么分配保证他们户影响最小。你给他搁再一个宿舍，有一个班走，那4个说拜拜。
所以，各位这个筛选过程决定了领导第一个月他流失概率，你们设置了吗？这需要研究基础的。3到6个月之间流动，基本上除了我说第一个月流失以外，第二个月流失主要考核这边过不去。比如说银行，招一个全业务座席人员，你要不培养3个月试试。教育体制给我们造成一个问题，当孩子专科本科毕业的时候，你去操场看一下满地全是撕碎的书。这些刚刚毕业的人认为我再也不用学习了。
一个专科3个年活让他3个月干完，对他合适吗？大家没有准确理解他们？3个月是新员工流失一个高峰。三种层级，指的是代教老师，组长，我们经过挑选的代教，班组长他所带领的员工和随机之间的差异，这是科学研究。持续追踪3到6个月工作指标，只有这样做为这个行业带来新鲜的东西，但是需要等待。
非技能培训体系，对于管理者培训，针对什么样人用什么方式？你不能光培训他，你要尊重员工，尊重尊重我是谁？如何尊重他需要管理工具箱，教会他如何去做？而不是一个口号。尊重谁都明白？如何落实，让一个22岁孩子如何体会生命不堪之重。无法理解？所以这个工具要让他完善，有一个触动管理人员内心这样一个管理工具箱，让他能够掌握。
还有，数据研究。不能说胡来，结合某一类人进行分类，长期数据跟踪，形成一个科学可用的工具箱，然后就是效果培训。培训和管理效果怎么评估？培训评估最反对就是讲师讲完课，一人填一张表。所以评估在我们建议中，分成2级，都在7天到15天不间断去体现，让参加培训人在7到15天之间才能够做这件事情。你说讲都挺好，7天以后问你，你记住哪一个？我记住那个老师，你觉得他真的有用吗？但是一旦他记住了，增加了一件事情，包括从效果和评估，让他温习了一遍。
并不简单是一个评估体系，还是一个温习体系。充分发挥这些作用，这就是整个非技能培训体系，怎么让他掌握，使用他。
研究实施，因为我们基本上按阶段来分，每一个阶段细分结点非常多，并没有写全，因为结点太多。但是一定要注意一点，所有这些管理工具，培训，我个人认为，一定要转化成呼叫中心真正可行转化成内部需要。既然咱们是成本中心，你外请老师讲一些压力培训，我觉得没作用。这东西不如内化成咱们常规培训，因为你的呼叫中心随时抽出50人来参加一个课程，你觉得现实吗？结合呼叫中心我们所有研发课件全是50小时，都是20个人小班。作为大型呼叫中心随时可以融入我的在职培训，仅此而已。
很多内容可以让他简单化，效果还可以达到，但是前提对员工进行准确分类，就是员工饿的时候请员工吃饭，不要等他吃饱你再请他吃饭，他内心是什么？什么阶段针对什么时间结点，这些都重要。
这是匹配研究，培训师研究，培训师有匹配也有不匹配，他讲这个课是适当，还有不适当，从两个纬度。所以每个角色我们分成两个纬度，形成这样一个实验报告。这是一个数据呈现，这是2011年5到8月研究数据，对照组实验组和常规组，就是整体呼叫中心数据，实验组和对照组我们形成随机抽取。所以大家会发现，经过一段时间以后，他的差异巨大。
可以看到，我们通知离职率，转正率，以及未转正人数，和转正人数之比，这些批判一个系统是不是有效。和匹配过管理人员，和培训师它的效果巨大的。而且在转正率上有明显差异，所以有一句话，只要咱们认认真真去做了一点事情，一定有效果。不能请一个大学生教授给幼儿园讲课，他如此有能力，但是真听不懂。
你们看到他离职率，这个数值我一直不敢公布，它的有关几个问题，但是这个确实是真实的。离职率才6.66%，这个实验组是我挑的干预人员，这些人员跟我一年多了。它在很多处理上面能够做到。就是说用这个数据让大家呈现一点，只要把相关匹配做到位，你的流失率不是那么可怕。常规流失率多少？49%，没这么严重。匹配前后，匹配和不匹配差异，这些都是对照组匹配分析。这是培训师差异，随机培训师和非随机培训师，这个培训师他半道离职了，导致整个效果锐减。所以各位一定关注，如果是一个基层管理人员流失，对这个小组影响是你意想不到大。只要他用心一定会有效果，离去对这产生巨大的影响。
从人员筛选体系建设，到数据模型建设等等，这些才能构成非技能类体系建设，而不是搞两门课。我们每个阶段花费时间都在这，我们3到6个月的观察期和别人不一样，操作这个用3到6个月，呼叫中心一年只解决一件事情，因为这件事情如果真的解决好了，明年不用做，而不是现在。一个月解决一件事，无限制投入，这是非理性。
我们这些专业人员去做，需要这么长时间。研究人员来自这三个机构，是一个团队行为，我们会竭尽我们所有力量，为这个行业人员能够对接咱们希望绩效平台，做出继续努力。每年会公布我们那一年做的一件事情，对各位产生积极的影响。
谢谢大家。
CTI论坛报道
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