首页>>厂商>>交换机/ACD系统平台厂商>>华为技术

华为王丹丹：精细化管理--外包呼叫中心运营管理的精髓

2012/03/22

　　“2012中国呼叫中心及企业通信大会•春季展北京站”于2012年3月21在北京富力万丽酒店盛大开幕，此次活动吸引了呼叫中心和企业通信行业相关各界人士的光临，共计千余人与会。会议展开了多场精彩纷呈的演讲，邀请了一批业界知名专家在会上发表演说，共同探讨未来呼叫中心和企业通信的发展方向。以下是主题演讲现场图文报道：

　　本文根据大会现场笔录整理，未经与作者确认。

　　王丹丹：各位来宾，呼叫中心行业前辈和同仁大家下午好。我是华为公司王丹丹，今天非常荣幸再次参加由CTI论坛主办呼叫中心行业大会。主题是精细化管理外包呼叫中心运营管理的精髓。实际上在2011年也是由CTI论坛主办，在5月份呼叫中心大会上，做过一次演讲。上一次演讲和这一次演讲有什么差别？第一点侧重点不同，体现一个呼叫中心运营体系框架方法论。第二点身份置换，我们今天华为团队一起来参加这个会，同时在外面有华为公司的展台，希望各位与会同仁多多关注。

• 演讲PPT下载（PDF格式 2.25 MB）

华为技术有限公司中国区呼叫中心运营咨询部高级顾问 王丹丹

　　首先，请允许我做一个相对比较详细自我介绍，我叫王丹丹，家乡洛阳，今年在这个行业工作15年，将我这个行业经历按照横向切面进行分解，就是包括了从呼叫中心一线到基层、高层等等管理职位。纵向行业特点分类，就是包括通信、IT互联网、电子商务这些。按照呼叫中心类型分类，就是包括自建性和外包性。

　　在15年工作经历，有3年时间在一线，其余时间在管理上。逐步总结了一套呼叫中心管理模式，建制度，理流程，明分工，重效率，这也是我今天汇报的主题。对于未来我的职业目标，希望能够做到呼叫中心高级咨询顾问和管理专家，能够将自己以往总结的经验应用到更多的呼叫中心。去年4月份正式加入华为，开始跟呼叫中心相关的工作，这是我一个简单自我介绍。

　　第一点，因为我在运维一线工作，我总结这一套管理模式日常一点一滴，从实践总结出来。可能没有比较绚丽外表，没有华丽内容，就是使用性强。第二点，也是因为我自己个人成长背景所限，我总结这套模式，也不排除有一定的局限性和片面性，非常希望今天这个大会做一个良好的开端，能够在今后这个时间和我们在座呼叫中心前辈和同仁们，能够有相互切磋的机会。

　　一共5部分内容分享，第一部分是呼叫中心行业扫描，我相信秦总这个演讲肯定比较全面，深刻，深入。我这里只是作为我这个PPT导入部分，相对来讲比较简单。第二个部分是客户分析，如果我们要做外包，那么我们要了解客户方，就是甲方它的一些经营，需求，我们对客户做一个展开分析。第三个外包类型，作为我们这个承接方，可以为我们客户提供哪些外包服务类型。第四个，我们今天外包呼叫中心管理方案，最后带来两个简单案例分享。

　　呼叫中心行业扫描，在这个导入部分中间呼叫中心定义就是导入部分的导入。第一个充分说明一下呼叫中心重要性，这也是为什么呼叫中心得以快速发展根本原因。第二个呼叫中心定义中间部分内容，和运营方面是遥相呼应。左边这个是在CTI论坛上对呼叫中心比较专业的定义，非常简单，也非常专业，规范。用简单话概括呼叫中心是什么机构？有什么条件。

　　右边，通过对呼叫中心职能出发做一个定义理解。呼叫中心是企业对外服务的窗口，能够为企业发展提供有利的服务保障，形成企业品牌，建立企业形象的坚实基础。呼叫中心具备双重角色，对外代表我们企业，像客户传递我们产品信息，提供产品的售前后服务。正是因为呼叫中心从职能角度比较重要的作用，得以我们整个呼叫中心行业有了快速发展，我们简单看一下整个国内呼叫中心发展回顾。

　　这个实际上都是CTI论坛总结数据，说明从2千年到09年中国国内呼叫中心坐席数量变化，在2000年的时候不足10万，到09年48万个，每年增长速度保证10%以上。左边，说明05年到09年中国坐席数量变化，05年的时候是1.66，09年达到3.59。我们看一下2012年呼叫中心坐席是什么样发展？左边我们以09年到2011年发展推测，2012年整个国内呼叫中心坐席数量，可以突破70万个。并且未来3到5年仍然以10%以上速度增长。

　　左边，是一个行业纵深分布，可以看到榜首仍然是电信行业，坐席占到坐席总数量21%，最早时候占比曾经达到70%。为什么电信行业占比从70%到21，原因在于企业级呼叫中心快速增长。企业将成为外包呼叫中心主力，看一下外包呼叫中心发展轨迹。这个从08年到2011年一个外包呼叫中心坐席变化，2008年4万个，现在是6万多个。占比比较大华北、华东、华南，但是相信在不久的未来，这个格局必将发生变化。第一点我在右边这个图片，文字所说因为从2009年1月份，我们国务院批复了20个外包呼叫中心城市，大多数集中在二三线城市。加上在北上广这些地方招人，属于人荒态势。未来几年必将是国内三二线城市外包呼叫中心发展高峰期。

　　对国内市场外包呼叫中心做一个回顾，在这个行业整个发展过程中，也会存在一些问题，自己总结两点。第一点就是人力资源的问题，中国每年高校毕业生应该在6到7百万，我们很难从这中间找到专业对口的人员，我们招聘人员大多数不是呼叫中心这个专业，包括我本人也是。但是，说明整个中国高等专业教育设置还是远远滞后我们需求。在08年的时候，中国应用技术大学，率先开出呼叫中心这个专业，学生数量不是很大，但是也有一些学校正在尝试。还有民营培训机构行动起来，有安博教育，还有新华教育，都已经开设这个专业。但是这些毕业生，专业人员对我们行业需求来讲，还是杯水车薪，彻底改变这个格局，还是期待我们整个中国高等教育变革。
第二个，行业标准缺失。目前各行各业呼叫中心在运营管理都有自己的标准，并不是通用。这是说明国内呼叫中心发展趋势。简单看一下海外。

　　海外市场无论发展比较早欧美地区，还是亚太，以及相对薄弱非洲，还有像澳洲这些地区都是比较快速增长速度发展外包呼叫中心。我们进入第二个部分分析，从5个方面分解，第一个方面客户认知理解，第二个客户选择外包原因，第三个是客户选择外包滞后能够带来什么收益，第四个哪些行业选择外包。第四个在客户选择外包的时候，关注点有哪些？

　　客户认知理解，从企业自建到外包，这个转换中间实际包含两层含义。一个对企业对呼叫中心理解加深，我们呼叫中心行业才发展这么如火如荼。第二个，外包思想逐步深入人心，预期花大量人力、物力财力浪费在不专业的人身伤，不如包在专业的人身上做。第一个系统开通比较迅速，没有系统的建设成本，其实对于企业尤其是中小企业来讲，前期一次性成本投入还是比较大。同时，这个周期比较长，从一个设备开始选型，到整个进入招标，再选择哪一个？付款，安装、调试、上线这个周期非常长。如果选择外包，这个问题就迎刃而解。

　　第二个外包服务提供整体解决方案，包括场地、设备、人员、运营，我们甲方需要对结果问责就可以了。第三个有专业良好的维护，大家知道呼叫中心对系统稳定性要求非常高，所以说外包呼叫中心在这方面有比较好的优势，有专业的团队。我们外包供应商本身专业做外包呼叫中心，所以说他在呼叫中心体制方面把控由于我们。

　　用户选择外包之后，能带来什么样收益？无外乎避免大量自建成本，还有学习，有运营这种成本，包括提升竞争力，保持技术先进性等等。这是客户的收益分析。看一下哪些行业客户选择外包？选择外包的时候从两个纬度分解，第一个外包意愿，第二个就是业务两大小。外包意愿就是政府事业单位，第二个终端客户为市场导向，比如说诺基亚，三星，西门子等等。

　　第三个就是电子商务互联网，比如国内电子商务巨头，阿里巴巴旗下淘宝已经开始外包。同时，还有两个终端和电子商务，随着本身行业发展，业务两也是在逐渐增加。在看一下横轴，业务两大小比较大，进入保险了。最后，看一下客户在选择外包的时候，关注哪些点？首先第一点是专业能力，第二点是服务质量，第三点才是价格。客户选择外包的时候，成本并不是第一位，是一个综合因素考虑。所以单纯靠打价格战并不是解决问题的办法。

　　同时，我们做外包呼叫中心服务商业，必须持续提升我们专业服务质量，这才是最重要。如果说我们发现一个线索，我们在去竞标的时候，应该怎么做？应该组成什么团队？第一个运营管理团队，第二个技术运维团队，第三个我们商务团队，在这三个团队之间最重要还是我们呼叫中心运营管理团队。根据甲方所提供所有信息来核定我们成本单价。

　　把这些数据反馈给我们商务团队，由商务团队制定商务差异化和方案。同时，根据客户方提供业务数据，估算我们业务两大小，反馈给我们技术运维团队，制定相应技术解决方案。同时作为，运营管理本身，还要针对客户需求制定差异化云运维管理的方案。

　　下面看一下作为乙方，我们外包呼叫中心，可以提供哪些类型？实际上大家非常熟悉，就是资源租赁包括业务流程外包。资源租赁可以把我们数据库，把坐席、场地，现有资源租出去。第二个人员租出去，都可以往外租用，我们收费模式比较简单。就是收取人员数量、资源数量。

　　业务流程外包，可以培训、管理、运营所有全业务外包，包括场地，包括设备，包括运营，包括人员。外包服务类型，跟我们传统自建性业务没有差别。客户服务，电话销售，技术支持，预约登记。呼出包括资料管理，比如信用卡这一块信息搜集和整理，还有市场调查，电话促销，客户关系维系等等服务类型，都是我们可以提供。

　　我们切入今天主题中的主题，就是运营管理方案。概括总结精细化运营方案三个层面，第一个目标精细化，第二个过程精细化，第三个结果精细化，后面对这三个部分做一个展开。先看一下目标精细化，外包呼叫中心不同于自建性呼叫中心，一切导向以收入利润为目标，我们必须建立起收入以利润为导向这种运营管理体系。我们首先明确一下，我们的利润还有计算公式，这个说明成本利润率还有利润利润率。左边是我们所指全业务流程外包，包括场地，包括设备，包括运营，包括人员全业务流程外包，采取这种收入结算的模式。

　　大家看到基建模式是行业通用的模式，他的计算公式包括完全流量，等等。坐席这种模式看商务怎么样？如果商务能看到这种模式对于后期运营压力相对小一点。

　　看一下目标精细化需要做哪些事情？右边这个文字，第一要分解整体KPI指标，明确因为KPI指标因素点加以控制。第二个将整体指标分解到我们所有职位上，第三做好 成本控制，明确成本项目，反算出成本特点。前两点在做什么事情？开原，扩大我们收入。第三点我们做节流，我们控制成本，通过开元和截留，才能够保证我们利润点。对于这三点，第一点和第三点目标精细化做阐述，第二点体现在过程精细化。

　　KPI指标分解，实际上KPI指标有很多？作为外包来讲，我们往往关注不是很多。需要结合跟我们客户方甲方所签订结算合同中间所定KPI指标确定，列举一下大家知道比较多。关于量和质7到8个指标，如何对一个指标实施精细化管理，要做到就是要知其然。所以然分为6个层面，看一下右边这个环形图，从指标到设置目的，到计算的方法，到行业的标准，到受控因素，进行6个层面分解。

　　举个例子，人工接通率这个指标，对他进行一个分解，前5个点不用多说明。6做一个受控因素，第一个排班因素，第二个技能因素，第三管理，第四是硬件，我们重点说明一些排班。我们有很多演讲嘉宾，已经介绍了我们比较先进的排班软件，还是手工排班，原理都是一样。我们最重要控制排班遵循度，怎么计算出来？分子就是实际排班人数，分红上是所需排班人数，乘上百分之百。我们需要4个条件，第一个现在业务两预测未来业务量，甚至预测到每天从零到零点业务量。排班公式按照劳动法规定，以往的数据我们都是有的。第四个平均出勤率，不能保证每个员工都是百分之百出勤。这就是一个连除关系，得到所需的人员数量，知道这个以后把我们现有人力去尽可能贴近这个需求曲线。因为在排班过程中，还要考虑实际的因素，比如地理环境，交通，配套生活设施，是不是有宿舍，是不是有班车等等这些因素考虑进去。

　　分解以后找到受控因素点，才能采取相应的措施，控制整体的指标。这是KPI指标分解。看一下成本，对于成本层面，其实每个呼叫中心无论是自建还是外包，成本构成差不多。人力、场地、IT、公司管理分摊，其他成本，后面还有很多细小我们找到，找到以后明确成本的金额，同时明白摊销机制。确定以后我们精确计算出每个月成本总额，根据这个成本总额，结合刚刚讲到外包呼叫中心收入结算计算公式，可以推出三个值。这个突变上成本单价，成本工作量，还有成本KPI系数，这是我们对成本控制的目标值。

　　我们看一下达成这些目标做什么事情？通过什么样过程控制目标？过程精细化。就是我刚刚前面所讲到，12次运营方针，建制度，重效率，明分工，理流程。实际上这12个字只是一个非常更加高度浓缩一个理论，实际背后包括很多运营的内容，需要结合不同的呼叫中心，不同的企业呼叫中心实际情况，结合不同的项目实行情况，差异化落地执行。在这个12字之上做事情什么？结合呼叫中心不同的情况，设定呼叫中心的运营体系规划。

　　第二点，做到过程精细化。我们还要关注运营过程中数据，对这些数据有深刻的理会和把握，遵循度精细化，这些在我文章都有体验。后面对这4个模块做一个展开，制度、流程、分工和效率。制度是呼叫中心运营框架，绩效体系由方案两个制度构成，右边说明制度，制度大家非常清楚，无论是自建还有外包，各行各业都有这些制度模块。产能、品质、考勤、业务、综合。今天重点说一下产能，在产能这个制度中间，第一个就是个体产能和总体指标有什么关系？第二如何控制总体产能。

　　我们的平均时长越长，我们接起量越低。在单位时间剂量不变情况下，排班人数不变情况下，很显然我接起电话量越高，总体越高，这又是一个正比关系。我们个体平均处理时长，和交通率量指标就是一个反比例关系。
第二，如何才能控制个体产能，影响个体产能因素在哪？平均通话时长受控点，第一个就是个体业务水平掌握程度，第二就是系统平台操作熟练程度，第三就是逻辑思维判断能力，第四就是语言表达能力。当然还有其他，那么对于平均后处理时长，他的受控因素点我总结三个，第一个就是系统平台操作熟练程度，第二个就是他文字语言组织能力，第三，就是打字速度，这三个控制平均后处理市场。找到这些点以后，针对这些个体每一个情况进行分析，找到他真正因素点，并加以控制。

　　看一下绩效方案，是运营管理职位绩效方案。对于运营管理绩效方案设定，对于一线来讲，他自己个体的指标，越往上背负指标就越。运营总监KPI指标就是目标收入完成率，或者目标利润完成率，没有其他。右边这个说明什么？整体指标和绩效制度之间的感到，先看左侧，从整体整体KPI指标，每一个KPI指标发出指标都不是一条，而是多条。说明对于一个KPI指标控制是由多个职能完成。每一个绩效控制KPI指标不是一个，也是多个，通过错综复杂的关系，真正实现对制度模块化精细化管理。

　　呼叫中心流程按照内容构成不同，可以分为内部流程和外部流程，流程就很多，列举了5个。讲一下招聘流程，确保整体招聘流程质量，看一下招聘流程起点？在制定招聘预算，制定招聘计划开始。对于呼叫中心尤其对于外包呼叫中心来讲，我们的重点设定在云共通过试用期考核，正式专正。第一个我们在计算人力缺口的时候，一定是一个在岗员工，符合我们正式条件员工来算他缺口数量。第二个，我们对于人员招聘衡量，招聘到适用性的人才，不是学习型的人才。

　　在这个过程中，还从起点到终点有很多环节，正推解决问题就是我们在这个过程做出的事情，这个事实上和公司人力资源所做的事情没有任何差别。从确定这个招聘预算开始，我们联系招聘渠道发布招聘信息，电话、通知或者面试，员工上班转正等等。在招聘上花多少钱？计算我们招聘预算，终点在试用期转正，计算试用期人员缺口数量。这样这个关系，最终得到我们必须接到多少封简历，这个简历量确定以后，可以知道由一个招聘渠道完成，还是多个。知道这个以后制定出我们招聘预算。

　　我们在看一下外部流程，包括相关部门的流程和报表流程，我们刚刚在呼叫中心是和相关部门发生沟通，因为他成立客户信息，或者解决问题。相关部门流程规范，来源于这个？这个中间我们做三件事情就可以，第一件事情就是明确不同问题的处理责任单位，或者处理责任责任人。第二个按照轻重缓急把这些问题进行分类，可以设定不同的处理相应的实现。第三个我们必须建立相应的流程和考核规范，约束双方的工作。

　　呼叫中心对内，代表是用户，传递工具就是报表。如果外包我们会和客户方沟通，他需要从呼叫中心拿到什么数据、内容。这些内容以什么样报表呈现，是什么周期给。通过这些设定以后，按照相关部门要求，定期组织报送。对于呼叫中心流程，设定流程管理机制，从建立到正式贯彻，实施，到后期的调整，更新，甚至淘汰，必须建立这个完整对流程管理机制。对流程管理职位我们称为PE，就是流程工程师，他可以是兼职也可以专职。

　　分工层面完成两件事情，第一件事情明确岗位分工，我们看一下是按照职能对呼叫中心做一个纵向分切，包括运营团队，和支撑团队，运营团队包括受话和非受话，尤其移动互联网高速发展，我们会承接来自文字类这种服务请求。比如通过微博，通过QQ，线上或者短彩信等等，把这些服务请求找到我们呼叫中心，设定非设化团队，还有非设化处理平台的需求。比如通过前期所有受理渠道格式，扭转到我们CMM，或者系统里面。再到后台进行流转，比如任务的分配，查询等等。这些功能模块跟上，才能保证非设化团队跟上。

　　按照横向切面，包括了右侧这个图片，从一线到管理层，左右这两个图片，就能搭建成整个呼叫中心组织架构。在这个基础之上，我们必须要明确每一个岗位人员配比数量，因为人力成本是呼叫中心和外包呼叫中心非常大一块成本。对于人力成本数量测算，分为运营团队和支撑团队，分别计算。一线配比确定，上面各层职能管理就确定了。对于职能管理职位，比如报表专员，我们配比原则根据他工作量，完成多少个报表，需要多少时间？跟这个时间推算出需要多少人力。

　　同样，我们刚刚前面绩效制度模块，讲到运营管理团队，绩效方案设定原则。对于职能团队怎么设定？事实上他设定原则非常简单？紧紧围绕职能职位原则就可以了。所以说，这可以按照刚刚所讲原则，找到所有职能管理KPI指标，并且确定考核绩效方案。第二个层面，知识管理，必须对知识有效管理，显性知识还有隐形知识，比如说业务知识，制度知识，流程知识，可以通过业务知识苦，通过业务手册，通过流程文档，制度文档对他们进行管理。隐形知识就是难以格式化知识，这些知识可以说是人的技能，一旦人员流失就随之流失，我们通过有效方法，挖掘隐形知识对他们进行管理。

　　最后一个操作手册，事实上就是每个岗位的工具书，囊括工作内容，流程考核要求等等。当然，我们传统会通过这种文本类操作手册对隐形知识进行管理，现在随着设备、软件这一块不断发展，我们华为公司针对隐形知识开发出一套管理工具，我们称之为辅助运营管理工具。这中间包括了知识管理模块，包括人员招聘，培训、薪酬、绩效等等呼叫中心运营管理中心所关联的业务，通过软件进行工具化。

　　我们看一下最后过程中间效率原则，可以看一下效率原则，人员利用效力，软性效率，这个是平台效率，是硬性效率，这个包括我刚刚提到明确岗位分工，将合适人配制在合适岗位上。第二个就是排班，排班过程中还要遵循三个原则，第一个原则合理原则，除了我们的人员分布尽可能贴近话务之外，还有一个原则就是公使，呼叫中心工作一旦超过6个小时，工作效率会呈现下降，尽可能不超过6个小时。第二个工时。第三个就是对24小时呼叫中心来讲，在话务高峰时段，一旦有一个班次结束，就会有一个班次开始。

　　系统平台利用效率，首先我们要建设我们的比较专业适合呼叫中心使用系统，这个系统平台我们华为公司在这一块做了15年建设经历，之前面向是运营商客户。在去年我们专门成立了企业面向企业客户，系统平台搭建完以后，还需要做哪些事情？第一件事情通过逐步优化，提高系统平台功能使用效率和质量。第二件事情制定系统平台操作手册，保证每一位工作人员，也包括管理人员，在这个系统平台中间操作一致性。

　　结果精细化，首先我们要对比目标建立运营结构通报机制，可以通过日常运营报表可以做到。第二点，根据运营结果完成情况，及时调整下阶段目标值。第三个，根据调整后的目标，制定并实施相应措施。第四个，建立起运营完成数据定期校准机制。第五个，对比目标值地建立运营绩效数据监控和同表机制。第六，根据云绩效完成情况，及时调整下阶段目标值。第七个，建立运营数据分析机制，定期对个体数据进行分析。第八，根据分析结果，制定并贯彻改善措施，明确改进目标。第十，跟进监控改进过程和结果。

　　最后，带来两个简单案例，第一个案例是我们华为公司和某电信运营商合作一个大型基地，华为提供呼叫中心平台，建设，以及解决方案，包括后期运维。可以看到外包呼叫中心基地扩容的速度还是比较大，提供完整系统建设平台和完整方案，最终保证客户上线。同时给客户不仅带来外包呼叫中心收入，拉动已有的收入。

　　第二个案例，全业务外包，包括场地、系统、人员和运营的案例。是诺和诺德，是世界500强公司，总部是丹麦，这个外包案例有两个特点。第一个特点，就是一张白纸从零开始，什么都没有，开始建设。第二个特点，主要目标提高客户黏性，我们客户关系维系和关怀目的。同时客户是中老年客户居多，存在沟通障碍。针对项目特点，按照刚刚精细化运营管理模式，目标精细化、过程、结果设定他整个运营解决方案，包括前期搭建，和后期不断优化。

　　最终，我们经过一年运营以后，达到客户给我们定降低用户通用率5个目标。同时在全年汇报当中得到充分认可和好评。我的演讲内容到这里。最后非常感谢大家耐心聆听，谢谢大家。

CTI论坛报道