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华为王丹丹:精细化管理--外包呼叫中心运营管理的精髓

2012/03/22


  “2012中国呼叫中心及企业通信大会•春季展北京站”于2012年3月21在北京富力万丽酒店盛大开幕,此次活动吸引了呼叫中心和企业通信行业相关各界人士的光临,共计千余人与会。会议展开了多场精彩纷呈的演讲,邀请了一批业界知名专家在会上发表演说,共同探讨未来呼叫中心和企业通信的发展方向。以下是主题演讲现场图文报道:

  本文根据大会现场笔录整理,未经与作者确认。

  王丹丹:各位来宾,呼叫中心行业前辈和同仁大家下午好。我是华为公司王丹丹,今天非常荣幸再次参加由CTI论坛主办呼叫中心行业大会。主题是精细化管理外包呼叫中心运营管理的精髓。实际上在2011年也是由CTI论坛主办,在5月份呼叫中心大会上,做过一次演讲。上一次演讲和这一次演讲有什么差别?第一点侧重点不同,体现一个呼叫中心运营体系框架方法论。第二点身份置换,我们今天华为团队一起来参加这个会,同时在外面有华为公司的展台,希望各位与会同仁多多关注。

华为技术有限公司中国区呼叫中心运营咨询部高级顾问 王丹丹
华为技术有限公司中国区呼叫中心运营咨询部高级顾问 王丹丹

  首先,请允许我做一个相对比较详细自我介绍,我叫王丹丹,家乡洛阳,今年在这个行业工作15年,将我这个行业经历按照横向切面进行分解,就是包括了从呼叫中心一线到基层、高层等等管理职位。纵向行业特点分类,就是包括通信、IT互联网、电子商务这些。按照呼叫中心类型分类,就是包括自建性和外包性。

  在15年工作经历,有3年时间在一线,其余时间在管理上。逐步总结了一套呼叫中心管理模式,建制度,理流程,明分工,重效率,这也是我今天汇报的主题。对于未来我的职业目标,希望能够做到呼叫中心高级咨询顾问和管理专家,能够将自己以往总结的经验应用到更多的呼叫中心。去年4月份正式加入华为,开始跟呼叫中心相关的工作,这是我一个简单自我介绍。

  第一点,因为我在运维一线工作,我总结这一套管理模式日常一点一滴,从实践总结出来。可能没有比较绚丽外表,没有华丽内容,就是使用性强。第二点,也是因为我自己个人成长背景所限,我总结这套模式,也不排除有一定的局限性和片面性,非常希望今天这个大会做一个良好的开端,能够在今后这个时间和我们在座呼叫中心前辈和同仁们,能够有相互切磋的机会。

  一共5部分内容分享,第一部分是呼叫中心行业扫描,我相信秦总这个演讲肯定比较全面,深刻,深入。我这里只是作为我这个PPT导入部分,相对来讲比较简单。第二个部分是客户分析,如果我们要做外包,那么我们要了解客户方,就是甲方它的一些经营,需求,我们对客户做一个展开分析。第三个外包类型,作为我们这个承接方,可以为我们客户提供哪些外包服务类型。第四个,我们今天外包呼叫中心管理方案,最后带来两个简单案例分享。

  呼叫中心行业扫描,在这个导入部分中间呼叫中心定义就是导入部分的导入。第一个充分说明一下呼叫中心重要性,这也是为什么呼叫中心得以快速发展根本原因。第二个呼叫中心定义中间部分内容,和运营方面是遥相呼应。左边这个是在CTI论坛上对呼叫中心比较专业的定义,非常简单,也非常专业,规范。用简单话概括呼叫中心是什么机构?有什么条件。

  右边,通过对呼叫中心职能出发做一个定义理解。呼叫中心是企业对外服务的窗口,能够为企业发展提供有利的服务保障,形成企业品牌,建立企业形象的坚实基础。呼叫中心具备双重角色,对外代表我们企业,像客户传递我们产品信息,提供产品的售前后服务。正是因为呼叫中心从职能角度比较重要的作用,得以我们整个呼叫中心行业有了快速发展,我们简单看一下整个国内呼叫中心发展回顾。

  这个实际上都是CTI论坛总结数据,说明从2千年到09年中国国内呼叫中心坐席数量变化,在2000年的时候不足10万,到09年48万个,每年增长速度保证10%以上。左边,说明05年到09年中国坐席数量变化,05年的时候是1.66,09年达到3.59。我们看一下2012年呼叫中心坐席是什么样发展?左边我们以09年到2011年发展推测,2012年整个国内呼叫中心坐席数量,可以突破70万个。并且未来3到5年仍然以10%以上速度增长。

  左边,是一个行业纵深分布,可以看到榜首仍然是电信行业,坐席占到坐席总数量21%,最早时候占比曾经达到70%。为什么电信行业占比从70%到21,原因在于企业级呼叫中心快速增长。企业将成为外包呼叫中心主力,看一下外包呼叫中心发展轨迹。这个从08年到2011年一个外包呼叫中心坐席变化,2008年4万个,现在是6万多个。占比比较大华北、华东、华南,但是相信在不久的未来,这个格局必将发生变化。第一点我在右边这个图片,文字所说因为从2009年1月份,我们国务院批复了20个外包呼叫中心城市,大多数集中在二三线城市。加上在北上广这些地方招人,属于人荒态势。未来几年必将是国内三二线城市外包呼叫中心发展高峰期。

  对国内市场外包呼叫中心做一个回顾,在这个行业整个发展过程中,也会存在一些问题,自己总结两点。第一点就是人力资源的问题,中国每年高校毕业生应该在6到7百万,我们很难从这中间找到专业对口的人员,我们招聘人员大多数不是呼叫中心这个专业,包括我本人也是。但是,说明整个中国高等专业教育设置还是远远滞后我们需求。在08年的时候,中国应用技术大学,率先开出呼叫中心这个专业,学生数量不是很大,但是也有一些学校正在尝试。还有民营培训机构行动起来,有安博教育,还有新华教育,都已经开设这个专业。但是这些毕业生,专业人员对我们行业需求来讲,还是杯水车薪,彻底改变这个格局,还是期待我们整个中国高等教育变革。
第二个,行业标准缺失。目前各行各业呼叫中心在运营管理都有自己的标准,并不是通用。这是说明国内呼叫中心发展趋势。简单看一下海外。

  海外市场无论发展比较早欧美地区,还是亚太,以及相对薄弱非洲,还有像澳洲这些地区都是比较快速增长速度发展外包呼叫中心。我们进入第二个部分分析,从5个方面分解,第一个方面客户认知理解,第二个客户选择外包原因,第三个是客户选择外包滞后能够带来什么收益,第四个哪些行业选择外包。第四个在客户选择外包的时候,关注点有哪些?

  客户认知理解,从企业自建到外包,这个转换中间实际包含两层含义。一个对企业对呼叫中心理解加深,我们呼叫中心行业才发展这么如火如荼。第二个,外包思想逐步深入人心,预期花大量人力、物力财力浪费在不专业的人身伤,不如包在专业的人身上做。第一个系统开通比较迅速,没有系统的建设成本,其实对于企业尤其是中小企业来讲,前期一次性成本投入还是比较大。同时,这个周期比较长,从一个设备开始选型,到整个进入招标,再选择哪一个?付款,安装、调试、上线这个周期非常长。如果选择外包,这个问题就迎刃而解。

  第二个外包服务提供整体解决方案,包括场地、设备、人员、运营,我们甲方需要对结果问责就可以了。第三个有专业良好的维护,大家知道呼叫中心对系统稳定性要求非常高,所以说外包呼叫中心在这方面有比较好的优势,有专业的团队。我们外包供应商本身专业做外包呼叫中心,所以说他在呼叫中心体制方面把控由于我们。

  用户选择外包之后,能带来什么样收益?无外乎避免大量自建成本,还有学习,有运营这种成本,包括提升竞争力,保持技术先进性等等。这是客户的收益分析。看一下哪些行业客户选择外包?选择外包的时候从两个纬度分解,第一个外包意愿,第二个就是业务两大小。外包意愿就是政府事业单位,第二个终端客户为市场导向,比如说诺基亚,三星,西门子等等。

  第三个就是电子商务互联网,比如国内电子商务巨头,阿里巴巴旗下淘宝已经开始外包。同时,还有两个终端和电子商务,随着本身行业发展,业务两也是在逐渐增加。在看一下横轴,业务两大小比较大,进入保险了。最后,看一下客户在选择外包的时候,关注哪些点?首先第一点是专业能力,第二点是服务质量,第三点才是价格。客户选择外包的时候,成本并不是第一位,是一个综合因素考虑。所以单纯靠打价格战并不是解决问题的办法。

  同时,我们做外包呼叫中心服务商业,必须持续提升我们专业服务质量,这才是最重要。如果说我们发现一个线索,我们在去竞标的时候,应该怎么做?应该组成什么团队?第一个运营管理团队,第二个技术运维团队,第三个我们商务团队,在这三个团队之间最重要还是我们呼叫中心运营管理团队。根据甲方所提供所有信息来核定我们成本单价。

  把这些数据反馈给我们商务团队,由商务团队制定商务差异化和方案。同时,根据客户方提供业务数据,估算我们业务两大小,反馈给我们技术运维团队,制定相应技术解决方案。同时作为,运营管理本身,还要针对客户需求制定差异化云运维管理的方案。

  下面看一下作为乙方,我们外包呼叫中心,可以提供哪些类型?实际上大家非常熟悉,就是资源租赁包括业务流程外包。资源租赁可以把我们数据库,把坐席、场地,现有资源租出去。第二个人员租出去,都可以往外租用,我们收费模式比较简单。就是收取人员数量、资源数量。

  业务流程外包,可以培训、管理、运营所有全业务外包,包括场地,包括设备,包括运营,包括人员。外包服务类型,跟我们传统自建性业务没有差别。客户服务,电话销售,技术支持,预约登记。呼出包括资料管理,比如信用卡这一块信息搜集和整理,还有市场调查,电话促销,客户关系维系等等服务类型,都是我们可以提供。

  我们切入今天主题中的主题,就是运营管理方案。概括总结精细化运营方案三个层面,第一个目标精细化,第二个过程精细化,第三个结果精细化,后面对这三个部分做一个展开。先看一下目标精细化,外包呼叫中心不同于自建性呼叫中心,一切导向以收入利润为目标,我们必须建立起收入以利润为导向这种运营管理体系。我们首先明确一下,我们的利润还有计算公式,这个说明成本利润率还有利润利润率。左边是我们所指全业务流程外包,包括场地,包括设备,包括运营,包括人员全业务流程外包,采取这种收入结算的模式。

  大家看到基建模式是行业通用的模式,他的计算公式包括完全流量,等等。坐席这种模式看商务怎么样?如果商务能看到这种模式对于后期运营压力相对小一点。

  看一下目标精细化需要做哪些事情?右边这个文字,第一要分解整体KPI指标,明确因为KPI指标因素点加以控制。第二个将整体指标分解到我们所有职位上,第三做好 成本控制,明确成本项目,反算出成本特点。前两点在做什么事情?开原,扩大我们收入。第三点我们做节流,我们控制成本,通过开元和截留,才能够保证我们利润点。对于这三点,第一点和第三点目标精细化做阐述,第二点体现在过程精细化。

  KPI指标分解,实际上KPI指标有很多?作为外包来讲,我们往往关注不是很多。需要结合跟我们客户方甲方所签订结算合同中间所定KPI指标确定,列举一下大家知道比较多。关于量和质7到8个指标,如何对一个指标实施精细化管理,要做到就是要知其然。所以然分为6个层面,看一下右边这个环形图,从指标到设置目的,到计算的方法,到行业的标准,到受控因素,进行6个层面分解。

  举个例子,人工接通率这个指标,对他进行一个分解,前5个点不用多说明。6做一个受控因素,第一个排班因素,第二个技能因素,第三管理,第四是硬件,我们重点说明一些排班。我们有很多演讲嘉宾,已经介绍了我们比较先进的排班软件,还是手工排班,原理都是一样。我们最重要控制排班遵循度,怎么计算出来?分子就是实际排班人数,分红上是所需排班人数,乘上百分之百。我们需要4个条件,第一个现在业务两预测未来业务量,甚至预测到每天从零到零点业务量。排班公式按照劳动法规定,以往的数据我们都是有的。第四个平均出勤率,不能保证每个员工都是百分之百出勤。这就是一个连除关系,得到所需的人员数量,知道这个以后把我们现有人力去尽可能贴近这个需求曲线。因为在排班过程中,还要考虑实际的因素,比如地理环境,交通,配套生活设施,是不是有宿舍,是不是有班车等等这些因素考虑进去。

  分解以后找到受控因素点,才能采取相应的措施,控制整体的指标。这是KPI指标分解。看一下成本,对于成本层面,其实每个呼叫中心无论是自建还是外包,成本构成差不多。人力、场地、IT、公司管理分摊,其他成本,后面还有很多细小我们找到,找到以后明确成本的金额,同时明白摊销机制。确定以后我们精确计算出每个月成本总额,根据这个成本总额,结合刚刚讲到外包呼叫中心收入结算计算公式,可以推出三个值。这个突变上成本单价,成本工作量,还有成本KPI系数,这是我们对成本控制的目标值。

  我们看一下达成这些目标做什么事情?通过什么样过程控制目标?过程精细化。就是我刚刚前面所讲到,12次运营方针,建制度,重效率,明分工,理流程。实际上这12个字只是一个非常更加高度浓缩一个理论,实际背后包括很多运营的内容,需要结合不同的呼叫中心,不同的企业呼叫中心实际情况,结合不同的项目实行情况,差异化落地执行。在这个12字之上做事情什么?结合呼叫中心不同的情况,设定呼叫中心的运营体系规划。

  第二点,做到过程精细化。我们还要关注运营过程中数据,对这些数据有深刻的理会和把握,遵循度精细化,这些在我文章都有体验。后面对这4个模块做一个展开,制度、流程、分工和效率。制度是呼叫中心运营框架,绩效体系由方案两个制度构成,右边说明制度,制度大家非常清楚,无论是自建还有外包,各行各业都有这些制度模块。产能、品质、考勤、业务、综合。今天重点说一下产能,在产能这个制度中间,第一个就是个体产能和总体指标有什么关系?第二如何控制总体产能。

  我们的平均时长越长,我们接起量越低。在单位时间剂量不变情况下,排班人数不变情况下,很显然我接起电话量越高,总体越高,这又是一个正比关系。我们个体平均处理时长,和交通率量指标就是一个反比例关系。
第二,如何才能控制个体产能,影响个体产能因素在哪?平均通话时长受控点,第一个就是个体业务水平掌握程度,第二就是系统平台操作熟练程度,第三就是逻辑思维判断能力,第四就是语言表达能力。当然还有其他,那么对于平均后处理时长,他的受控因素点我总结三个,第一个就是系统平台操作熟练程度,第二个就是他文字语言组织能力,第三,就是打字速度,这三个控制平均后处理市场。找到这些点以后,针对这些个体每一个情况进行分析,找到他真正因素点,并加以控制。

  看一下绩效方案,是运营管理职位绩效方案。对于运营管理绩效方案设定,对于一线来讲,他自己个体的指标,越往上背负指标就越。运营总监KPI指标就是目标收入完成率,或者目标利润完成率,没有其他。右边这个说明什么?整体指标和绩效制度之间的感到,先看左侧,从整体整体KPI指标,每一个KPI指标发出指标都不是一条,而是多条。说明对于一个KPI指标控制是由多个职能完成。每一个绩效控制KPI指标不是一个,也是多个,通过错综复杂的关系,真正实现对制度模块化精细化管理。

  呼叫中心流程按照内容构成不同,可以分为内部流程和外部流程,流程就很多,列举了5个。讲一下招聘流程,确保整体招聘流程质量,看一下招聘流程起点?在制定招聘预算,制定招聘计划开始。对于呼叫中心尤其对于外包呼叫中心来讲,我们的重点设定在云共通过试用期考核,正式专正。第一个我们在计算人力缺口的时候,一定是一个在岗员工,符合我们正式条件员工来算他缺口数量。第二个,我们对于人员招聘衡量,招聘到适用性的人才,不是学习型的人才。

  在这个过程中,还从起点到终点有很多环节,正推解决问题就是我们在这个过程做出的事情,这个事实上和公司人力资源所做的事情没有任何差别。从确定这个招聘预算开始,我们联系招聘渠道发布招聘信息,电话、通知或者面试,员工上班转正等等。在招聘上花多少钱?计算我们招聘预算,终点在试用期转正,计算试用期人员缺口数量。这样这个关系,最终得到我们必须接到多少封简历,这个简历量确定以后,可以知道由一个招聘渠道完成,还是多个。知道这个以后制定出我们招聘预算。

  我们在看一下外部流程,包括相关部门的流程和报表流程,我们刚刚在呼叫中心是和相关部门发生沟通,因为他成立客户信息,或者解决问题。相关部门流程规范,来源于这个?这个中间我们做三件事情就可以,第一件事情就是明确不同问题的处理责任单位,或者处理责任责任人。第二个按照轻重缓急把这些问题进行分类,可以设定不同的处理相应的实现。第三个我们必须建立相应的流程和考核规范,约束双方的工作。

  呼叫中心对内,代表是用户,传递工具就是报表。如果外包我们会和客户方沟通,他需要从呼叫中心拿到什么数据、内容。这些内容以什么样报表呈现,是什么周期给。通过这些设定以后,按照相关部门要求,定期组织报送。对于呼叫中心流程,设定流程管理机制,从建立到正式贯彻,实施,到后期的调整,更新,甚至淘汰,必须建立这个完整对流程管理机制。对流程管理职位我们称为PE,就是流程工程师,他可以是兼职也可以专职。

  分工层面完成两件事情,第一件事情明确岗位分工,我们看一下是按照职能对呼叫中心做一个纵向分切,包括运营团队,和支撑团队,运营团队包括受话和非受话,尤其移动互联网高速发展,我们会承接来自文字类这种服务请求。比如通过微博,通过QQ,线上或者短彩信等等,把这些服务请求找到我们呼叫中心,设定非设化团队,还有非设化处理平台的需求。比如通过前期所有受理渠道格式,扭转到我们CMM,或者系统里面。再到后台进行流转,比如任务的分配,查询等等。这些功能模块跟上,才能保证非设化团队跟上。

  按照横向切面,包括了右侧这个图片,从一线到管理层,左右这两个图片,就能搭建成整个呼叫中心组织架构。在这个基础之上,我们必须要明确每一个岗位人员配比数量,因为人力成本是呼叫中心和外包呼叫中心非常大一块成本。对于人力成本数量测算,分为运营团队和支撑团队,分别计算。一线配比确定,上面各层职能管理就确定了。对于职能管理职位,比如报表专员,我们配比原则根据他工作量,完成多少个报表,需要多少时间?跟这个时间推算出需要多少人力。

  同样,我们刚刚前面绩效制度模块,讲到运营管理团队,绩效方案设定原则。对于职能团队怎么设定?事实上他设定原则非常简单?紧紧围绕职能职位原则就可以了。所以说,这可以按照刚刚所讲原则,找到所有职能管理KPI指标,并且确定考核绩效方案。第二个层面,知识管理,必须对知识有效管理,显性知识还有隐形知识,比如说业务知识,制度知识,流程知识,可以通过业务知识苦,通过业务手册,通过流程文档,制度文档对他们进行管理。隐形知识就是难以格式化知识,这些知识可以说是人的技能,一旦人员流失就随之流失,我们通过有效方法,挖掘隐形知识对他们进行管理。

  最后一个操作手册,事实上就是每个岗位的工具书,囊括工作内容,流程考核要求等等。当然,我们传统会通过这种文本类操作手册对隐形知识进行管理,现在随着设备、软件这一块不断发展,我们华为公司针对隐形知识开发出一套管理工具,我们称之为辅助运营管理工具。这中间包括了知识管理模块,包括人员招聘,培训、薪酬、绩效等等呼叫中心运营管理中心所关联的业务,通过软件进行工具化。

  我们看一下最后过程中间效率原则,可以看一下效率原则,人员利用效力,软性效率,这个是平台效率,是硬性效率,这个包括我刚刚提到明确岗位分工,将合适人配制在合适岗位上。第二个就是排班,排班过程中还要遵循三个原则,第一个原则合理原则,除了我们的人员分布尽可能贴近话务之外,还有一个原则就是公使,呼叫中心工作一旦超过6个小时,工作效率会呈现下降,尽可能不超过6个小时。第二个工时。第三个就是对24小时呼叫中心来讲,在话务高峰时段,一旦有一个班次结束,就会有一个班次开始。

  系统平台利用效率,首先我们要建设我们的比较专业适合呼叫中心使用系统,这个系统平台我们华为公司在这一块做了15年建设经历,之前面向是运营商客户。在去年我们专门成立了企业面向企业客户,系统平台搭建完以后,还需要做哪些事情?第一件事情通过逐步优化,提高系统平台功能使用效率和质量。第二件事情制定系统平台操作手册,保证每一位工作人员,也包括管理人员,在这个系统平台中间操作一致性。

  结果精细化,首先我们要对比目标建立运营结构通报机制,可以通过日常运营报表可以做到。第二点,根据运营结果完成情况,及时调整下阶段目标值。第三个,根据调整后的目标,制定并实施相应措施。第四个,建立起运营完成数据定期校准机制。第五个,对比目标值地建立运营绩效数据监控和同表机制。第六,根据云绩效完成情况,及时调整下阶段目标值。第七个,建立运营数据分析机制,定期对个体数据进行分析。第八,根据分析结果,制定并贯彻改善措施,明确改进目标。第十,跟进监控改进过程和结果。

  最后,带来两个简单案例,第一个案例是我们华为公司和某电信运营商合作一个大型基地,华为提供呼叫中心平台,建设,以及解决方案,包括后期运维。可以看到外包呼叫中心基地扩容的速度还是比较大,提供完整系统建设平台和完整方案,最终保证客户上线。同时给客户不仅带来外包呼叫中心收入,拉动已有的收入。

  第二个案例,全业务外包,包括场地、系统、人员和运营的案例。是诺和诺德,是世界500强公司,总部是丹麦,这个外包案例有两个特点。第一个特点,就是一张白纸从零开始,什么都没有,开始建设。第二个特点,主要目标提高客户黏性,我们客户关系维系和关怀目的。同时客户是中老年客户居多,存在沟通障碍。针对项目特点,按照刚刚精细化运营管理模式,目标精细化、过程、结果设定他整个运营解决方案,包括前期搭建,和后期不断优化。

  最终,我们经过一年运营以后,达到客户给我们定降低用户通用率5个目标。同时在全年汇报当中得到充分认可和好评。我的演讲内容到这里。最后非常感谢大家耐心聆听,谢谢大家。

CTI论坛报道



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