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呼叫中心BPM 与IT供应商的互动方式

Peter Zou编译 2006/06/07

  “关于呼叫中心管理工具的思辩答疑之二”发表后,一干读者特别问:“如何运用BPM与IT供应商沟通?”笔者就此汇编了一些相关文摘作答,只图抛砖引玉。

  BPM程序的价值在于使呼叫中心营运商能首先了解自己的工作目的,那就是提高顾客满意度。同时,要先认真自省所需的配套资源,如管理体系,人员培训,企业内部资料分享方案,开支预算,服务水平预估,呼叫量预测,开发期与更新期计划等等。“知己知彼”中的“知己”尤为重要。

  其次,从购货战术来讲,两点很重要:一,呼叫中心是企业服务的伸延;只有用户自己最了解自己客户购买方式,最大程度地拥有客户资料,最了解同行竞争对手的工作方式;BPM以此为根据,以用户为发源点构建方案,将付予其沟通中的主动权,符合顾客至上原则;二,“空白BPM起点法”立意于造就用户手中的决胜“底牌”,而供应商则是“被选者”;“底牌”拥有者以守为攻,以逸待劳;“被选者”则以攻为守,尽力迎合,以图得标。具体运用中会有多翻较量,凡掌握主动权者胜算面较大。

  “底牌”怎麽出是很有学问的:第一,要会提问题,考验IT供应商对用户行业的认知度和纳新能力;第二,让IT供应商提供所知的同业项目资料,看其可靠程度如何;聪明的IT商知道如何给或不给;第三,观察其以虚拟ITIL程式为模型,组构各流程与流程之间连接及设计信息分享的布局能力;BMP资料可作为假设条件分批给出,在每个环结上比较各IT供应商的推算和计划能力;第四,给IT供应商们最后冲刺机会,使“底牌”以投标方式被其竞得。如此种种,因人而异,因地制宜。笔者认为,至始至终,不要接纳任何“统一标准规划方案”,那只是头非个性化的恐龙。

  BPM方案可以使用户在这种沟通中占踞制高点,但并非主导此过程所有部分。从IT角度看,用户BPM内容只与ITIL的三个管理模块直接相关:“业务与IT整合流程”,“服务规划和管理流程”及“日常运营维护流程”。即使相关,而程度不一,范围不一,两方概念不能一一对应。笔者建议两方应试用虚拟ITIL程式,共同确认各推导预设条件的含意;只有以共同认定的概念沟通才有效。在确定的假设条件下,所有正规IT供应商均能用ITIL程式推导出相应的使用环境下IT配置需要,形成可比性;而BPM正是确立了这种假设条件的合理性。

  “业务与IT整合流程”模块中有个四个子流程:业务评估,客户管理,IT战略规划,服务规划。可让IT商就此四个流程提出配置方案,特别应关注其通过整合业务实施流程中挖掘市场细分价值的能力,如CRM的开发方案等。另在“服务规划和管理流程”模块中,应让IT供应商就安全性管理,IT服务持续性管理,可用性管理,容量管理,成本管理等关键子流程进行配置,特别要注意各工作流程数据库所需要的扩容潜力与数据应用功能。第三模块“日常运营维护流程”则主要包括了运营管理,突发事件管理和问题管理子流程,IVR的灵活高效运用,增值路由排列等可纳入其中。为了深入了解价格与品质对比差,推导所用假设条件可分成三等:最理想效果所需配置,最易行方案所需配置和最低可用成本所需配置,便于全方位比较。

  其它组构管理模块内容还包括:“服务报障流程”中的服务级别管理,配置管理,变更管理;“服务开发与应用流程”中包括了开发与测试,发布管理。这两类流程的不同配置方案同质性较高;尽管各IT商用不同名词,内容可比性较强。

  呼叫中心用户应力求将不同的IT供应方案置于统一“替代功能分析”标准下比较,尽力找出他们之间的可比性与独特性;环环比较,层层计分,面面具到,客观公允。不应唯价论事,要综合考量其可行性,可靠性,可变性,可扩性,可容性等等。

  做为IT供应商,应事先做好潜在顾客的BPM腹案;置己于彼,换位思考,争取主动,与用户形成推心置腹的对局。虽然各IT供应商推销方案多有雷同,但那些能提供建设性创意者往往脱颖而出;比如:在流程之间妙设连接者,提出信息共享方案者,主动提出跟进维护与营运支持方案者均属此列。

作者:中国直复营销实验室 高级顾问

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优胜资讯供稿 CTI论坛编辑



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