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呼叫中心BPM 与IT供应商的互动方式
Peter Zou编译 2006/06/07
“关于呼叫中心管理工具的思辩答疑之二”发表后，一干读者特别问：“如何运用BPM与IT供应商沟通？”笔者就此汇编了一些相关文摘作答，只图抛砖引玉。
BPM程序的价值在于使呼叫中心营运商能首先了解自己的工作目的，那就是提高顾客满意度。同时，要先认真自省所需的配套资源，如管理体系，人员培训，企业内部资料分享方案，开支预算，服务水平预估，呼叫量预测，开发期与更新期计划等等。“知己知彼”中的“知己”尤为重要。
其次，从购货战术来讲，两点很重要：一，呼叫中心是企业服务的伸延；只有用户自己最了解自己客户购买方式，最大程度地拥有客户资料，最了解同行竞争对手的工作方式；BPM以此为根据，以用户为发源点构建方案，将付予其沟通中的主动权，符合顾客至上原则；二，“空白BPM起点法”立意于造就用户手中的决胜“底牌”，而供应商则是“被选者”；“底牌”拥有者以守为攻，以逸待劳；“被选者”则以攻为守，尽力迎合，以图得标。具体运用中会有多翻较量，凡掌握主动权者胜算面较大。
“底牌”怎麽出是很有学问的：第一，要会提问题，考验IT供应商对用户行业的认知度和纳新能力；第二，让IT供应商提供所知的同业项目资料，看其可靠程度如何；聪明的IT商知道如何给或不给；第三，观察其以虚拟ITIL程式为模型，组构各流程与流程之间连接及设计信息分享的布局能力；BMP资料可作为假设条件分批给出，在每个环结上比较各IT供应商的推算和计划能力；第四，给IT供应商们最后冲刺机会，使“底牌”以投标方式被其竞得。如此种种，因人而异，因地制宜。笔者认为，至始至终，不要接纳任何“统一标准规划方案”，那只是头非个性化的恐龙。
BPM方案可以使用户在这种沟通中占踞制高点，但并非主导此过程所有部分。从IT角度看，用户BPM内容只与ITIL的三个管理模块直接相关：“业务与IT整合流程”，“服务规划和管理流程”及“日常运营维护流程”。即使相关，而程度不一，范围不一，两方概念不能一一对应。笔者建议两方应试用虚拟ITIL程式，共同确认各推导预设条件的含意；只有以共同认定的概念沟通才有效。在确定的假设条件下，所有正规IT供应商均能用ITIL程式推导出相应的使用环境下IT配置需要，形成可比性；而BPM正是确立了这种假设条件的合理性。
“业务与IT整合流程”模块中有个四个子流程：业务评估，客户管理，IT战略规划，服务规划。可让IT商就此四个流程提出配置方案，特别应关注其通过整合业务实施流程中挖掘市场细分价值的能力，如CRM的开发方案等。另在“服务规划和管理流程”模块中，应让IT供应商就安全性管理，IT服务持续性管理，可用性管理，容量管理，成本管理等关键子流程进行配置，特别要注意各工作流程数据库所需要的扩容潜力与数据应用功能。第三模块“日常运营维护流程”则主要包括了运营管理，突发事件管理和问题管理子流程，IVR的灵活高效运用，增值路由排列等可纳入其中。为了深入了解价格与品质对比差，推导所用假设条件可分成三等：最理想效果所需配置，最易行方案所需配置和最低可用成本所需配置，便于全方位比较。
其它组构管理模块内容还包括：“服务报障流程”中的服务级别管理，配置管理，变更管理；“服务开发与应用流程”中包括了开发与测试，发布管理。这两类流程的不同配置方案同质性较高；尽管各IT商用不同名词，内容可比性较强。
呼叫中心用户应力求将不同的IT供应方案置于统一“替代功能分析”标准下比较，尽力找出他们之间的可比性与独特性；环环比较，层层计分，面面具到，客观公允。不应唯价论事，要综合考量其可行性，可靠性，可变性，可扩性，可容性等等。
做为IT供应商，应事先做好潜在顾客的BPM腹案；置己于彼，换位思考，争取主动，与用户形成推心置腹的对局。虽然各IT供应商推销方案多有雷同，但那些能提供建设性创意者往往脱颖而出；比如：在流程之间妙设连接者，提出信息共享方案者，主动提出跟进维护与营运支持方案者均属此列。
作者：中国直复营销实验室 高级顾问
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