CTI论坛: 浅谈呼叫中心及CRM建设的项目管理

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浅谈呼叫中心及CRM建设的项目管理
合力金桥软件公司副总裁卢毅做客"项目管理者联盟"

卢毅 2006/04/20

　　前言：HOLLYCRM（合力金桥软件）公司有着十年呼叫中心和CRM项目的建设经验，其实施的项目包括千万级的大型项目、也包括百万级的中型项目，同时，项目实施的行业的跨度又非常大。作为一家用独立软件开发商（ISV）思想来做呼叫中心及CRM集成（SI）业务的公司，是如何将项目管理的经验沉淀到公司层面上，又如何回馈到产品研发环节，将大量的项目实施积累到其产品研发上？其独创的"HIM实施方法论"到底是如何保证项目的成功实施？2006年4月19日， HOLLYCRM（合力金桥软件）公司副总裁卢毅做客国内著名的项目管理网站 - 项目管理者联盟，就呼叫中心和CRM的行业背景展开对项目管理的论述和看法。

　　项目管理者联盟：卢总你好，很高兴有这次机会和您一起交流项目管理问题。您作为PMP和分管项目管理的副总裁，我们想先听听您对中国项目管理实际的一些看法？

　　卢毅：首先谢谢你们提供这样的交流机会，我也很高兴能和大家一起探讨项目管理在中国的实践！其实，项目管理在美国和欧洲发展的非常好，有非常成熟的项目管理知识体系和经验。近几年，中国的项目管理发展也相当快，各行各业都在积极实践欧美的项目管理知识，当然中国各行各业的项目管理实践和应用的水平还是有很大差别的。我觉得在中国做项目管理最重要的一点就是要充分认识到中国项目管理的实际环境的独特性，比如做干系人的工作比做事重要的多；中国人很含蓄，明明对项目有很多潜在需求，就是不讲出来；当然更要熟悉在中国做人做事的一些潜规则，我自己就总结了非常多的潜规则。总之，实际的项目管理有很多中国特色，这一点往往很容易被大家忽略。

　　项目管理者联盟：卢总，我们了解到贵公司目前的主要项目是做各种行业的呼叫中心（Call Center）系统，那就请您谈谈，合力金桥软件公司在项目管理方法和方式上有那些特点？

　　卢毅：你说的是一个很实际的问题，我们公司主要专注在Call Center和CRM业务，可以说兼具软件行业和系统集成行业的双重特点，我们所做的项目又横跨电信、金融、政府、生产制造、物流等行业，所以公司的项目管理体系和方法并不是唯一的，这确实很有特点。比如我们公司实质上有三套项目管理方法论，项目涉及业务和客户所在行业不同，我们的管理方法有不同的侧重点。比如，电信行业项目一般规模较大、周期较长，我们建立了大型定制开发的项目管理模式；政府和企业项目一般周期都较短，且是基于产品实施的，我们建立了产品化快速实施的项目管理模式；企业CRM项目由于涉及客户的市场营销和销售等业务流程和IT系统的结合，我们采用的是咨询式项目管理方法论。由此可以看出，我们公司的项目管理还是很有特点的，项目管理也是我们公司具有的一种重要比较竞争优势。

　　项目管理者联盟：卢总，通过和您刚才的交流，我们特别想知道合力金桥软件公司的项目管理体系的建设过程，您能和我们具体谈一下吗？另外，一个组织如何通过提高自己的项目管理成熟度来建立相对优势呢？

　　卢毅：我们的业务在1996年就开始了，早期主要是合力金桥系统集成公司的一个事业部，当时有一个工程管理部来管理所有的项目，主要还是做一些大的宏观层面的控制，也不可能象我前面说的结合事业部的业务和客户所在行业做细节管理。2002年我们从事业部变成合力金桥软件公司，主要做电信行业的呼叫中心，那时的项目管理方法有一定继承和发展。2003年公司开始陆续要做几个大型的电信CRM，我当时负责电信CRM部门并兼任第一个项目的项目经理，我在做那个大型复杂项目的时候，和同事一起摸索出了一套项目管理方法论，当时效果还不错。2004年我们成立了企业业务部，公司整体推广电信CRM部门的项目实施方法论经验，在电信和企业实施部门分别建立了一套符合各自业务特点的实施方法论，很多项目经理为此都做出了很大贡献。2005年底我们开始实施中小型企业的CRM，需要采用咨询式的实施过程，目前正在完善咨询式项目管理方法论。从我们摸索这么多年的经验看，一个组织想通过提高自己的项目管理成熟度来建立相对竞争优势，项目管理一定要有符合自己所处的行业特点、所开展的业务和所服务的不同客户的方法论。项目管理方法论成熟了，组织的相对竞争优势就会很明显。

　　项目管理者联盟：卢总，很多做管理的人认为MBA和PMP在管理思维、模式上都是相背的，您作为一个企业的高层管理者即是MBA又是PMP，那您是如何看待这个问题的呢？

　　卢毅：说实话，我个人认为MBA和PMP都是具有自己特定的思维模式的，但两者侧重点不同，我认为不是相背，而是很好的互补！MBA训练的是商业思维模式，偏重于宏观和战略层面；PMP训练的是执行思维模式，偏重于微观和战术层面，做好了会有很强的执行力。MBA培养的目标是中高级职业经理人，但我也记得《财富》杂志曾说过：未来CEO首先必须精通项目管理。战略的关键在于对好战略的执行到位，项目化管理是战略执行的一种有力保证，我预测未来企业管理将会是一系列的项目化管理，我个人对企业项目化管理一直有很大的兴趣，当初拿到PMP时我曾雄心勃勃地想写一本书，将企业所有活动都变为各种项目，想通过项目化管理来提高企业执行力。

　　项目管理者联盟：卢总，您是公司里主管项目的最高层领导，请您谈谈您的职业发展历程，为现在还没有成功的项目管理者提供点经验，他们应该如何让自己的职业发展更成功？或者说，如何不断提高自己的管理水平，做一个更高层次的项目管理者，您可以根据自己的职业发展过程来谈这个问题。

　　卢毅：从某种角度讲，我到现在已有十年的项目管理经历了，亲自管理过几千万级的电信行业项目、几百万级的多个电力行业项目和众多的制造行业项目。历任过项目成员、项目经理、项目总监、项目售前和实施部门的部门总经理、公司分管项目售前和实施的副总裁等职，谈到职业生涯发展，我的体会是人的知识和技能要均衡，要在技术（深度）、管理实践（远度）和行业知识（广度）三个维度做好积累，另外就是学习能力和把握机会的能力要很强。

　　项目管理者联盟：卢总，请您根据自己的工作经验谈谈，国内软件企业在项目管理方面，还存在哪些问题或不足之处，应该如何解决这些难题？

　　卢毅：国内软件企业在项目管理方面确实有很多问题，相互差距也很大。首先是很多企业思维模式还停留在系统集成阶段，先拿下一个单子，再分配几个人或更多人，还没有认识到建立项目管理方法论的意义和价值；其次是缺乏公司级一致的方法，没有"共同语言"，项目缺少控制，项目管理因人而异；第三是对项目范围、需求理解和变更控制缺乏方法，这是很要命的，经常导致项目无法按期完成；第四就是缺乏收尾环节，项目管理知识没法积累和复用；其实还有很多问题，但我要强调另一个很大的问题就是我在前面讲的，很多企业还没有找到适应中国环境的项目管理模式。

　　项目管理者联盟：卢总，我们知道项目控制对于项目成功至关重要，在项目控制方面，我了解到合力金桥软件有一套专门的针对项目实施和售后的"HIM实施方法论"，有哪些经验可供大家借鉴？这是我们的最后一个问题，谢谢！

　　卢毅："HIM实施方法论"确实提供了很好的项目管理指南，具体讲包括"四大策略、五个阶段、六个专题"和大量的项目实施样例和知识积累。我经常讲项目管理首先要赢在起点，所以我们有"四大策略"，在项目启动前就预演整个项目，需要制定合适的项目管理策略，这可算事前控制；其次，我们将项目细分为"五个阶段"，详细规定了每个阶段的工作任务、责任人或部门、产出物和检验标准，项目品质管理部会跟踪，项目实施部门自己还有六个控制管理专题，很严格的事中控制；最后还有项目结项总结会，总结项目的经验教训，完善知识库，算是事后控制。我觉得真正的项目控制需要做到事前、事中和事后的全面控制，算是我们方法论的一些经验吧。最后，也谢谢你们提供了这次交流项目管理的机会，希望以后有进一步交流的机会，谢谢！

　　［背景资料］

　　卢毅，清华大学MBA，PMP，现任合力金桥软件公司副总裁。卢毅先生有十多年项目管理实战经验，亲自管理过几千万级的电信行业项目、几百万级的多个电力行业项目和众多的生产制造、流通、物流等行业项目。历任项目经理、项目总监、项目实施部门的总经理、公司分管项目实施的副总裁等职，在项目实施方法论、多项目管理和建立公司级项目管理体系等方面有非常独到的见解和实战经验。联系方式：luyi@tsinghua.org.cn

合力金桥公司供稿 CTI论坛编辑

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