专访赛迪呼叫执行总裁唐欣博士_外包

专访赛迪呼叫执行总裁唐欣博士

2009/02/04

　　记者：请向我们的读者介绍一下您的职业经历，从大学所学专业直到目前所做的工作。

　　唐欣：我是北邮毕业的，当时读的是无线通讯专业，博士导师是电信学院的，而呼叫中心本身与通信相关，对于我进入这个行业有一个很好的技术基础。我到赛迪最开始做的是ITO服务外包，到2006的时候开始做BPO呼叫中心这一块，负责赛迪呼叫。呼叫中心是一个劳动密集加技术密集的行业，而我一直做技术出身，对我来说背景比较好，能很快理解呼叫中心运营业务，而刚好呼叫中心现在发展方向是BPO加ITO，完全可以用上。

　　记者：您能大体介绍一下赛迪呼叫的状况吗?

　　唐欣：赛迪呼叫2000年成立、2000-2002年是初创阶段；2002-2004年开始做服务外包，属于开拓阶段；2005-2007年是一个发展阶段；08年之后将是我们的腾飞阶段，原因一方面与整个呼叫中心行业以及服务外包行业的市场大环境有关，另外一方面是由于2008年我们的合资公司会在上海落地，届时在坐席数量和公司经营规模上我们都会有一个质的飞跃。

　　记者：赛迪呼叫外包业务目前主要覆盖哪些行业?

　　唐欣：我们的业务主要覆盖三个大的行业，首先是金融，这个行业我们进入的比较早，而且做的比较深，就在今年9月份我们还举办了2007年金融行业客户服务管理论坛；另外就是IT行业以及政府，由于我们自身电子信息产业研究院的集团背景、政府资源，我们与许多IT企业和政府部门都有过合作。而且金融、IT、政府这三个行业也将是今后我们业务发展的方向，原因在于这三个行业相对来说基础建设比较好、资金也比较充裕，是最有可能把一些业务外包出去的行业。

　　记者：您能简单介绍一下赛迪呼叫今年在呼叫中心外包业务的拓展现状?

　　唐欣：今年我们主要的目标是稳定运营业务，这也是最重要的一件事情；然后是业务调整，把以前的低附加值、零散断续的业务向长期持续稳定的业务转型，把呼出型业务向呼入业务转型；再有就是更大规模地渗透到金融行业，我们以前主要是做金融行业里的保险行业，今年我们的最大动作是渗透到基金、银行这两大行业，这是今年比较大的业务拓展；同时，从ITO这个角度，我们还有一个拓展，就是除了以前的电销系统，现在专门有一套客户服务管理的系统，主要是针对金融行业的一套客服系统，这也是结合呼叫中心运营业务之上的应用系统。

　　记者：赛迪呼叫明年的战略是什么？

　　唐欣：明年的战略非常清晰，今年是稳定运营，明年要发展我们的技术业务，也就是ITO这一块，因为今年我们已经基本完成客户资源管理、人力资源管理和数据资源管理这三大系统，明年会形成一个比较完整的解决方案或产品线。针对这方面，明年不管是在营销方面还是人力资源配备方面都会是我们的重点。

　　记者：赛迪呼叫在中国呼叫中心外包市场的优势有哪些？

　　唐欣：从集团背景来看，政府资源是一个优势。另一方面，我们认为最大的优势是专业优势，因为我们铺盖面不是很广，我们主要在金融、IT以及政府领域深耕细作，我们提倡的是专业的外包服务，这与有些公司相比是体现我们优势的地方。另外，我们是较早进入外包行业的，所以说我们的服务意识非常强的。因为我们是比较少的、纯本土的专业外包呼叫中心，在行业中像PCCW、九五太维、赛科斯、欧维特都属于外资背景，而我们是纯本土的，在这方面我觉得我们有比较大的优势，一直根植于本土、对客户的服务意识是我们的竞争优势之一。

　　记者：目前，赛迪呼叫有多少员工？能谈谈赛迪员工的薪酬福利制度吗？

　　唐欣：我们是这样的，在北京地区是200个座席，员工200多人。上海地区，合资公司今年年底要落地，明年上半年开张，上海呼叫中心一期是200个座席，目标在三年内扩到1000个座席。更远的目标是在上海成功后，在其他10个城市复制。

　　说实话我们的薪酬在整个呼叫中心领域不算高，甚至是中等偏下。但是我认为为什么能吸引一些人能够在这里做下来，主要是我们有比较清晰的战略规划，然后就是我们企业的文化，讲究团队的精神，包括以人为本，员工与企业一同成长。

　　今年自建呼叫中心的比较多，然后外包呼叫外资进入的也比较多，行业内的竞争挖脚也比较激烈，我们也流失了一批人，但之所以我们又有新的一批人上来，我们没有受到太多的影响，还是在于有这么一个氛围。他们能留下来是看到公司有良好的发展趋势，他们比较明确地知道在一定时期内，自己能从中得到什么、学到什么，这是非常关键的。再一个从今年开始我们的人力资源管理不光是在做系统，而绩效管理、薪酬管理、岗位管理一系列的相关制度也已经出台，最主要的就是做到透明。员工知道干多少拿多少，非常清楚，那么跟其他部门相比你干得好坏，你的工作量，企业在快速扩张阶段你能够学到很多东西，我觉得这也是非常关键的。包括我们今年已经过了ISO9001，明年准备做CMMI，也准备启动ISO20000，在类似的这些管理架构机制搭建的过程中，员工能接触到很多相关的培训，包括企业管理培训、知识方面的培训等，这也是吸引员工的一个亮点。因为外包这个领域很多薪资都是比较透明的，猎头公司在挖的时候薪酬是直接报给我们的，但是我想一个人除了薪酬之外，最主要的是平台，一个大家合作的环境是非常关键的，如果光是薪资的话，我相信我能把人家从哪挖来，别人又能挖走，这是很平常的。所有我觉得薪资不是关键点，当然这也是我今后需要努力创造的一个条件，肯定是这样的。

　　记者：结合赛迪呼叫的外包业务状况,您怎么看待呼叫中心领域在中国的发展趋势?

　　唐欣：我刚刚从11月8-9日的西安国际服务外包大会上回来，这个大会就是一个折射面。当时有很多人都参加了，商务部、发改委、信产部等部门的几个司长也到场致词，陕西省副省长也发言了。除此之外，从2006年到现在，国内共有十一个外包基地城市以及苏州和无锡两个示范园区相继挂牌，可以看出来这种发展势头是很强劲的。同时商务部、信产部等政府部门，都对整个服务外包领域投了大量的项目，作为专项支持。因为外包需要大的政策环境以及硬件设施环境，国家对这方面是非常支持的，但是反过来说，中国在这一方面存在非常大的问题，包括开放程度、资金面、规模、人员培育等，都与国家所创造的氛围有很大的差距。对我们来说，现在面临的最大问题是，国家已经造好势了，我们如何来利用这个机遇。BPO与软件外包不一样，软件服务外包主要是off shore（离岸），而BPO主要是内需。我们要抓住这个机遇重点还在内需，哪怕是跨国公司在华的一些企业，BPO需求也比较大，还有国内主要是金融企业、IT企业、国有大型企业以及包括政府在内，这些企业都有非常大的BPO市场需求。

　　记者：如果让您总结2007外包呼叫中心在中国的发展，您将如何总结？

　　唐欣：我觉得今年呼叫中心行业的第一个词就是扩张，坐席数量的扩张。整个外包行业大家都在圈地，圈地对外包呼叫中心来说是至关重要的，包括我们的合资公司的目的之一也是圈地。另外，在技术的升级与应用，包括自建呼叫中心与外包呼叫中心，从传统的PBX方式到IPCC这种方式的运用，这也是今年比较大的一个亮点。我相信还有一个比较大的亮点就是资本运作，今年的收购比较频繁，大家都特别看好这个行业。我觉得扩张、技术升级、资本运作是呼叫中心今年的三大热点。

　　记者：2007年呼叫中心外包市场发展哪些大的变化？

　　唐欣：相对以前来讲，更规范，大家不像以前那样急功近利了。可能以前做的非常低端，像数据清洗，打个电话核实一下，然后类似会议邀请这样的业务，还有电销等。而今年大家在做类似的业务时，大家理智很多、层次也更高一些，更加注重长远的合作，比如把数据清洗变成销售机会挖掘，客户可以包一个座席和外包商长期合作，而不是简简单单地把外包商当成一个工具，现在开始把外包商当成一个销售的渠道来做，这是一个观念上的转变。再有就是转移方与外包商彼此在合作过程中脉络比较清晰，转移方知道什么样的业务可以放在外包商这儿做，哪些资源是需要向对外包商开放的。

　　记者：目前业内有没有相对固定的标准，比如说外包商能做什么，转移方能向外包商开放什么？

　　唐欣：实际上在国外有相关的标准，但是在国内目前还没有那么清晰的标准。我想最主要的原因是国外整个的管理水平、运营的组织架构相对来说比较成熟，而外包最大的挑战是要形成一个良性的循环，通过外包的方式反过来推进内部业务流程改造，实现对业务资源的优化，但国内企业很少能意识到这一点，或者说很少能做到这一点。企业的业务方向、策略、组织结构相对来说比较稳定，把某一块认为非核心的、但需要这种专业帮助的业务划分出来，能做到这些的国内企业还是比较少，所以说我们目前服务的主要客户还是跨国公司。谈到这种标准，跨国公司在应标时本身就是按照ISO20000、ISO27000等类似标准来要求竞标企业的，从他们的标书中就能看出来，比如会从人员、运营、招聘流程、成本控制等各方面来要求外包商。但在国内很难按这套规范来做，或者说客户企业还不太熟悉这块，企业不知道该怎么来外包，也不知道该怎么来规避这些风险。所以说我们作为外包商来说对客户企业更多的是一种引导，在引导过程中让客户尝试把有些业务外包出来，但对外资公司来说，他们非常明确应该外包哪些，怎么外包，如何来控制外包商，双方怎么合作等等，这些都是非常明确的，就我们外包商来说也很愿意和他们合作。

　　记者：目前，印度是全球最大的呼叫中心外包市场，中国要想成为全球最大的呼叫中心外包市场还需要改善哪些方面？或者说需要得到哪些方面的支持？

　　唐欣：我觉得需要改善的是人员的管理经验，这也是最大的一个缺口。印度公司做得那么大，从规模上来比，在印度上万坐席才算大规模，在中国300以上坐席算大规模了，这根本不是一个数量级的。比如今年全球第六大的呼叫中心（印度公司）想与我们合作，问我们的规模，我说在中国我们属于中型，他一听觉得太小。因为对方任何一个项目都需要上千坐席的。而我们没有一些这样的人员，我们可以招来人，无非是大专学历以上的，关键是怎么管理，人员素质跟不上，外语水平跟不上。而在印度呼叫中心大部分从业人员都是本科生，在中国很少能找到本科毕业的愿意来做这个工作，再一个印度的呼叫中心也做到了高技术含量，真正利用了很多的技术系统，所以我认为印度的呼叫中心真正做到了劳动密集加技术密集，而在中国，劳动密集是事实，对自建的呼叫中心来说技术密集有些可以做到，但外包型的呼叫中心很少有几家能真正做到技术密集。

　　记者：在近三年来，您认为中国最具发展潜力的呼叫中心与服务外包城市是哪座城市？原因是什么？

　　唐欣：我去过扬州、上海、西安、成都，了解的不多，可能比较片面，但我比较认同有一家咨询公司写的白皮书，这些城市各有各的优势，像北京、上海、广州、深圳有战略优势，因为这些城市离跨国公司更近，它能够最先吸收到国外的先进理念，包括服务的模式、商业模式，属于战略中心。第二种层面属于地源优势，像大连、深圳，因为靠近日韩、香港。第三个层面是成本优势，像成都、西安、武汉等地区。再有一些地区属于第四个层面，如扬州等。我比较认同这种观点，我不觉得必须要看好哪个城市，要看企业的战略方向是什么样子的，想怎么运作业务，实际上是可以把这几个城市的优势串起来，比如说企业的总部设在哪，就像那些跨国公司一样，因为这些东西都是规模的，像班加罗尔一个城市就能做一万多席，我想在北京一个公司建一万多席都没法管理，我们只有分部，因为地域是和印度不太一样的，所以我们与合资公司也是这么来做的，打算以上海为模板，今后继续在十个城市扩展，更多靠近客户。因为印度要做离岸，离岸都在班加罗尔，反正都一样的，而我们要做内需，内需的话要靠近客户，所以必须布多个点，这个可能是和印度不太一样的地方，所以最看重的还是地域上的部署要跟企业的整个业务发展有联系。

CTI论坛编辑