呼叫中心人力资源变革管理：裁员管理篇_运营管理

呼叫中心人力资源变革管理：裁员管理篇

曾智辉 2003/09/15

　　呼叫中心的变革，大都会涉及到人力资源的变化。一般而言，这种人力资源的变化包括三个方面：增员、裁员和人力外包。增员相对来说比较容易，而裁员和人力外包就不是一个简单的事情，更需要专业的知识和管理过程。

　　裁减员工，是企业正常的经营行为，特别是当企业在进行管理变革或业务转型时，裁员是经常涉及到的。对于呼叫中心来说，裁员更是经常发生的。在呼叫中心，裁员包括两种，一种是由于管理变革或业务转型需要调整人力，这通常是一次性的，有时这种调整被称为"结构性裁员"，例如我曾经参与过的惠普与康柏呼叫中心的合并引发的裁员行动就属于这种性质。另外一种是临时性的，是由于临时业务的需要而发生的人员调整，比如在很多外包呼叫中心里，业务量小的时候会裁掉多出来的一部分员工。

　　对于呼叫中心来说，裁员可能涉及到的问题包括：法律上的，如果在裁员中处理不当，不仅会给企业带来严重损失，而且会在未来的劳动仲裁程序中招致败诉；社会公众形象上，会让公众感觉企业的经营出现问题；服务品质方面，呼叫中心是直接与客户打交道，裁员如果没有计划好，可能影响客户服务水平。除此之外，裁员也可能会给那些继续在企业内工作的员工带来不良的影响。所以，裁员应有一个专业的管理过程。从整体上看，呼叫中心裁员工作主要做好以下几个方面：

首先，沟通

　　沟通是关系到裁员成功与否的关键。裁员会给呼叫中心带来一种不安定。大家花很多时间去谈论它，去到处打听将来的裁员范围，甚至和关系好的客户来谈论这一话题，结果一时间谣言满天，误了工作直至影响客户服务水平。因此，在裁员过程前和过程当中一直要对员工进行有效的沟通。这些沟通的信息，必须及时、真实、符合法律，减小员工的猜测。同时，沟通应该关注员工的利益和他们关注的其它事情，并让他们在需要的时候随时可以跟你联系。除此之外，应当制定出一份员工典型问题和回答的FAQ表。

　　沟通的渠道包括内部邮件，公司栏，内部网，专门的热线电话，员工大会及员工代表大会等。我们在一次为期一个月裁员行动中，除几乎每天用邮件、内部网公布公司人力资源调整的进展信息外，总共召开过全体呼叫中心员工大会4次，员工代表大会2次。充分的沟通保证了裁员的顺利进行。在这里，还需提到一点，裁员的工作不能持续太长时间。从制定裁员的决定和实施不宜超过一个月的时间。时间持续越长对员工的士气引响越大。

其次，制定相关的程序与文件

　　在裁员实施前，应当设立系统的解聘的工作流程，并通过一些表单将其具体化、明示化和证据化。对于解聘员工的补偿办法、工作交接手续等，也应当尽可能具体、明确。这里也涉及到另一个问题，就是呼叫中心也应当在与员工的聘用合同或其它文件中列出适当的条款，以保留呼叫中心在某些情况下(如呼叫中心业务变化，功能调整等)可以直接解雇员工的权力。另外，这些合同或文件应在劳动管理部门进行备案，以取得合法效力。

再次，采取防护性措施

　　裁员在绝大多数情况下都会对员工的心理造成很大的负面影响，可能会引起某些被解员工工的怨气和过激行为。因此，提前采取一些防护性措施应是明智的。

　　例如：对于拟解聘员工负责的客户资料、业务资料、培训材料、掌握的软件及硬件装备、及企业的其它商业秘密等，应采用收回、隔离等方式进行剥离，从而减少解聘员工对呼叫中心以及客户服务的不良影响。

接下来，解雇面谈

　　解雇面谈是使员工得知自己已经被解雇这一事实的谈话，这一过程非常重要。解雇员工是管理者在工作中将面对的最困难的工作之一，因为即使以往已经集体沟通过许多次，员工往往还是会在被解雇的时候做出激烈的反应。因此，对解雇面谈的细节做出精心安排是非常重要的。解雇面谈主要注意几个环节：

　　一、对面谈作好充分的准备

　　(1)安排好谈话时间，最好安排在周五下午下班前，并确认该员工会如期赴约。这样以便通过后面的休息日给对方一个心理缓冲的时间，并避免在公司里产生不必要的负面影响；
　　(2)通知要简短，但绝对不要在邮件或电话中告知该员工将被解雇，更不能在公司内部网上公布；
　　3)事先准备好解雇协议书、相关人事档案和发布的通知或补偿金领取办法等相关文件。

　　二、抓住要点真接切入主题，不要通过寒喧或其它事情进入话题。员工一进入你的办公室，给他时间放松，然后就将你的决定告诉他。

　　三、说明情况要用简短的语言说明解雇该员工的原因。管理者应该注意的是：要说明情况，而不要对员工个人给予过多的批评。还应该强调这个决定是最后的、不可改变的决定。谈话的时间不要超过15分钟。

　　四、倾听给员工以适度的发泄机会，使之能比较心平气和地接受自己被解雇的事实，能够接受将得到的有关费用，如解雇费和补贴。不要与被解雇人员陷入争执，而要用比较积极的方式来让员工开口讲话，如:静听、重复员工的看法、不时点头等。

　　五、讨论解雇费用。管理者要细致地检查解雇费的所有项目，说明解雇补贴、福利等，说明如何领取这些费用和建议的方式，注意不应该作任何其它承诺，否则只会使问题复杂化。

最后，处理裁员后续问题

　　对于呼叫中心来说，裁员后，可能面临与客户服务相关的一些问题。特别是在一些客服中心里，客户服务专员负责专门的一些客户。如果这个客服代表走了，应该通知他/她所有的客户，通知的内容包括该人员的变动，以及后续的继认者或处理办法。并同时表达出希望为客户提供更好的服务。
　　前面谈到是主要是关于结构性的裁员，对于很多呼叫中心来说，"临时裁员"是更经常发生的。在一些外包型的呼叫中心里，"临时裁员"主要是项目进行过后，新项目没有到，或者新项目的技能要求不同而把以前的客服代表辞退。然而，在这种情况下，这些员工还可以成为呼叫中心的储备人员，当呼叫中心项目需要时，还是有可能再召回这些员工。在对于"临时裁员"的问题上，主要做好两方面：

一、临时解雇的程序

　　一般说来，员工在他们被雇佣的时候，公司就应该让他们知道呼叫中心的特殊性，即公司在什么情况下，会解雇员工。临时解雇还应允许员工利用他们的年资保留工作，资历是临时解雇的重要参考，资历最浅的员工将可能最先被解雇。面对经常性的项目调整和临时解雇，呼叫中心一般都会起草详细的程序，使员工能利用他们的年资来保留工作。年资通常根据该员工加入本组织的日期来计算，而不是根据其接手某一特定工作的日期来计算。

二、临时解雇的召回程序

　　呼叫中心面临的变化越来越大，项目越来越灵活，因此，在很多时候也需要召回被临时解雇的员工。呼叫中心的人事规则里都应该包含临时解雇的召回程序。员工能力和以前在公司的从业资历是召回被临时解雇的员工的基础。呼叫中心可以设立一些标准，并将员工的技能及生产率等指标形成档案，在有需要召回的时候，可以根据这些资料来判断这个员工是否值得召回。

　　无论是结构性的裁员还是"临时裁员"，都必须要有经验的人来领导这件事情。有必要时应当请有经验咨询公司来帮助。因为，裁员行动如果失败，代价是巨大的。

作者供稿 CTI论坛编辑