光大银行服务中心处长刘丽伟:银行呼叫中心的运营管理

2006/04/06

　　刘丽伟：各位来宾大家下午好！时间已经不多了，我就简短地把我在光大银行客户服务中心的运营管理这方面的经验跟大家做一个分享。刚刚前面的专家，更多从呼叫中心IP建设、基础建设做介绍。我介绍的内容，主要是客服中心的运营管理，这个运营管理是依托IP技术，怎样对客户更加关注，为客户提供更好的服务，以及怎样对客户中心人员进行管理，从这个角度来跟大家分享。

中国光大银行95595服务中心处长 刘丽伟

　　我是光大银行是信用卡中心的一个服务中心。光大银行客服中心是全国集中式的客服中心，在全国有光大银行分支机构30多个城市，都是本地接入，转接人工的时候，都转到总行的客户服务中心，我们基本上从2004年我们第二套系统上线以来，到现在都是按照总行集中式的运营模式来做的。

　　在全行集中模式下，我们还有广州和太原有少量座席，广州地区粤语需求还是比较夺得，所以在那个地方有少量的客服中心，太原是因为那个地方业务做得相当好，有很多地方特色业务，在那个地方也是部署了远程的座席。以集中为主，其中少量的远程座席这种模式下，我们总行的客服中心目前规模在66个座席，人员是100多人。业务范围，我们服务范围是全行的主要业务，包括信用卡、个人业务的储蓄、理财、个人消费贷款、基金、银证通等等。对于客服中心来说，业务服务品种还是相当丰富的。

　　刚刚介绍了光大银行95595客服中心。我归纳一下银行业的客服中心和其他行业的客服中心有很大区别的。综合来讲，银行业的客服中心一般采用自建型的，采用外包的比较少。从呼叫中心这个行业来说，金融行业，尤其是银行的客服中心，规模相对比较小，一般来说最大也就在几百个座席，而且服务范围，就是业务类型，目前还是以铺路为主，有些银行开始尝试做电话营销等等业务，但是总的来说，业务量占的比较大的还是以服务为主的铺路。从客服中心一般隶属于电子银行部或者信用卡部，很少有独立的客服中心。因为银行是高风险业务行业，银行人员编制通常来说，都是比较紧的。就是控制的非常严的，而呼叫中心是一个人力密集型的单位，在银行的呼叫中心的客户服务人员通常是非正式编制的，这个是银行客服中心显著特点。

　　另外其实要强调一点，银行客服中心和其他行业客服中心最大的区别，就是为客户提供的业务服务品种范围是比较复杂的。它的专业性也是比较强的，而且风险性非常高。我想这个也是比较容易理解的。大家可能都是银行的用户，可能每个人手里都会有银行卡，你在打电话的时候，你就会有一个机会，一个电话客服人员就能把你的卡挂失，可以调整额度，像信用卡调整额度，可以给你免除手续费等等这些功能，因此对于银行的客服中心来说，还有一个特点，就是风险性比较高的。所以在客服中心，为客户提供的服务越方便，客服人员的诚信越高，这个对银行带来的风险实际上也是越高的，所以银行这种客服中心高风险性，也是跟其他行业区别比较大的一个特点。

　　对于银行的客服中心来说，我们叫做人员密集、技术密集，还有业务密集型，怎么样来管好这样几百人的一个客服中心，怎样降低成本，提高运营效率呢？这个也是目前各家银行客服中心大家都在研究琢磨的一件事情，这张图是借用了呼叫中心的一个标准认证，借助了它的一套图来介绍一下我们是怎样运营这样一个几百人的客服中心的，怎样降低成本提高效率的。

　　从这张图上，其实可以看到，把客服中心运营好，可能我们主要是从七方面来做的，首先是要有一个定位，一个方向的明确。这个定位其实大家也都很容易理解，就是为客户提供服务，提高客户满意度。但是在银行的整体布局，整体规划来说，因为这个是服务行业，客服中心是面向客户服务的部门，银行这种考核，通常是考核财务目标，考核你完成多少存款、多少贷款，中间业务收入有多少，因此客服中心是一个成本中心，在银行来说，通常地位比较低的，因为财务目标考核下，客服中心地位比较低的。但是随着银行业现在竞争加剧，现在对客户关注越来越强，所以客服中心在定位方面，银行大部分也是给予了比较高的定位。所以客服中心如果想建好，一定要得到行领导相关高级领导的支持，有一个比较好的定位和方向。

　　在运营方面，驱动因素就是客户，客户是银行的最宝贵的资产。客户的关注度，也促使银行一定要把客服中心运营好，还有服务策略，怎样向客户提供更好的服务，这个策略都是运营好客服中心的驱动因素。运营的是否好，要通过绩效来体现。通过绩效的考评，和加强管理，实现对客服中心人员的管理，通过改善流程，最终实现我们制订的客服中心发展方向和目标，这张图说明了我们如何运营客服中心这样人员密集型的部门。

　　这就说到了方向与定位。就是前面图提到的，第一个部分。从银行的客服中心来说，了解到我们的同业和我行的客服中心。在给客户定位的时候，通常定位为客户联络中心，产品营销中心，信息采集中心，电子业务受理中心。很多银行按照这种模式给客服中心定位的。有些银行通常是两类的客服中心，光大银行我们是一个统一的客服中心，不管哪个业务都是95595这个号码，很多银行是信用卡是一个客服中心，有一个专门号码，然后还有一个全行业务的是955字头的，这两个信用卡和非信用卡的客服中心是两个。我们这里介绍的，我们是一个通用的全行业服务的定位。

　　客服中心价值一方面为客户提供服务，另一方面也是要为行里不同业务主管部门，提供客户信息、市场信息。这个也是体现客服中心价值的一个很重要的方面。一般来说，建立客服中心，肯定要有一个远期目标、近期目标，要把这些目标通过层层管理，层层传达，要传达到每一位客服代表，让大家都了解客服中心发展愿景，发展目标。其实在我们光大银行的客服中心，我们也是制订了目标，我们的远景，就是卓越的服务品质一流的服务中心，远期目标，就是国际水准，国内银行业一流的服务中心。我们要通过新员工培训，员工大会把这些理念贯穿给每位客服代表，让每一位客服代表都理解，然后落实到她具体的工作当中去。

　　因为客服中心24小时运营，客服代表也是有几班倒的情况。所以内部沟通就是一个比较困难的问题。我们一般来说，采取的就是有这种每月、每周定期的培训会，凡是不在线的客服代表都参加培训，我们每天还有班前会，还有一些技能比赛，一些文化活动，还有谈话制度，通过多种形式的沟通机制，来把我们客服中心领导新的要求，新的产品，都传达到每位客服代表。这是客服中心内部沟通。

　　在外部沟通上，因为客服中心收集到接触到的客户所反馈的意见和一些投诉信息，实际上很多是需要转到相关部门处理，比如我们接到一个客户，对我们基金业务有投诉或者对我们外汇买卖有一些意见，这个时候我们客服中心处理不了，就需要把这些问题信息反馈到相关部门，因此，我们在全行有一个工作流系统。我们客服中心受理客户业务，通过工作流转到总行相关部门，以及转到各个分行，各个支行。除此之外，我们还有定期的客户信息反馈，我们要把接到的客户咨询，客户投诉进行整理、汇总，然后在全行进行发布，这样相关的部门可以通过我们这个窗口，通过这个渠道了解客户对我们每一个产品，每一种服务它是一个什么样的反馈，什么样的反映。所以在外部沟通，也就是客服中心，把我们收集到的客户信息传达到相关部门，这个也是非常重要的事情，在外部沟通，我们也是有一些固定的渠道。

　　怎么样保证客服中心内部的沟通和外部的沟通呢？也是有一些固定的流程，还有一些系统的支持，还有在全行发布的制度的保证。通过这些保障机制，能够使我们客服中心接触到信息，能够传达到相关部门。

　　在这一块，客服中心人员比较多，大家班次不一样，很多传导机制，就是通过组织一些文化活动进行的，因此我们在接触客服中心的时候，可能你会发现，客服中心组织的活动，比银行其他部门要多的多，另外客服中心还有自己独特的一些配套设施，比如员工休息室、培训教室，这些都是客服中心所独有的文化氛围的培养。在这里，我介绍一下光大银行客服中心在文化建设方面，有一些传统活动，比如每年要组织一次知识竞赛，刚刚也说了，客服中心接触范围相当广的，对这样一个业务部门，可能平时了解的是自己部门所负责的业务和产品，而客服中心要把各个产品部门，他们的产品都要了解。因此，我们业务范围非常广，就要求客服代表了解业务知识非常多，所以每年会传统的搞知识竞赛。一方面是通过这种文化活动来丰富我们客服中心的文化，另一方面也是提高大家的业务知识水平，所以这个是我们定期举行的一些活动。我们还会搞一些征文比赛，还有新员工上岗之前，我们有一些拓展训练。还有行里会组织一些运动会，还有一些足球比赛，这些在我们中心人员密集型，而且大家三班倒的这个集体，是非常必要的。

　　在定位方向上，也是有一些员工利益这方面。这是一个企业必须有的，我们有固定的劳动报酬，还有一些福利待遇，还有一些社会保险，这些都是必须的。除此之外，我们客服中心在一些社会活动方面，也是组织的比较多我也了解到，其他银行客服中心也通常会搞这种活动，比如在搞的春天植树节，以团支部的名义搞一些植树活动，还有大地致癌，母亲水窖宣传。以及希望小学捐书活动。

　　下面一点，就是在驱动因素这个第二点，就是客户的因素。因为客服中心是接触客户的一线，银行的一个窗口。所以为了做好客户服务，通常来说，我们会根据业务部门、产品部门，比如我们有普通客户座席，有贵宾客户、白金客户。这是客户方面的细分，然后还有业务品种，根据客户所要做的业务来进行分类，比如说会分成信用卡客户，理财客户、储蓄客户、对公客户、个贷客户。我们对不同客户的服务，也会根据业务量的扩展，适当的进行技能分组。这个也是配合全行的管理在客服中心的一个体现。

　　一般来说，客服中心的服务渠道，一般是电话为主，还有网银留言、短信、传真、email也是客服中心语客户连接的不同的渠道，一般来说，现在银行客服中心这些沟通渠道都是畅通的，我们现在也是通过这些方式来跟客户交流的。其实在客户服务层面有一个非常重要的事情，就是一致性。通过你不管从哪个的渠道来求助银行客服，还是你打到哪个客服代表，我们要求给客户提供服务，应该是一致的，给客户提供的答案也是一致的。怎样保证一致性，我们是通过有一些固定的流程，有一些话术，还有一些系统的支持，还有非常重要的知识库，通过多手段来保证我们客户服务的一致性的。

　　说到投诉，投诉肯定是客户服务中心运营的管理的一个非常重点的内容。其实我们在跟其他银行的客服中心主管交流的时候，我们也觉得比较头疼的就是投诉。通常来说，客户投诉可能是因为对我们某个产品不满，或者因为我们的系统还是什么问题。这个时候，其实往往不是我们客户服务中心一个客服代表能够解决的。但是客户通常是由于他其他方面的要求达不到，得不到满足，而转嫁到对客服代表的投诉，最终就说我不投诉业务问题了，我就投你客服代表，他态度不好，这个是大家觉得很难办的一件事情。所以对投诉的管理，是客服中心一个非常重要的内容。

　　按照我们光大银行的客服，我们原则就是受理而不处理，基本上我们是这样的原则，客户你不管对哪个业务的问题，我们受理下来，记录下来，然后转到相关部门，由这些业务部门给客户一个圆满处理，最终形成由业务部门出意见，然后反馈给客服中心，由我们向客户进行解释答复。这样做，一方面，得到业务部门的一个支持，得到业务部门更专业的解决方案，另一方面也是缓解我们客服中心所承受的业务、客户这方面的压力。但是在扭转过程当中，我们可能需要注意的就是时效。因为客户投诉，可能时效要求比较高，需要当天给它一个答复，可能需要转到支行，这个时效性就会比较低。所以在这种处理客户投诉情况下，我们对时效要求比较高，我们通过行里更高级领导或者高级部门给银行发文，通过这样的方式来解决。

　　每月我们会针对客户的投诉，形成一个分析报告。在全行进行公示公布。另一方面也是客服中心要做的工作内容，一般来说，客服中心要做的，客户对客服中心的满意度，这种调查，这个一般来说是第三方调查可能更客观，另外客服中心会帮助业务部门做一些市场调查。经常会看到对我们的信用卡、持卡人做一个满意度调查，调查对我们卡的功能是否满意，对服务渠道是否满意，这个是客服中心在帮助业务部门做的满意度调查。

　　一般来说，通过自己调查和请第三方调查来实现满意度管理的。对待客户这方面，我们一方面开发新客户，另一方面是挽留老客户。我们挽留老客户的时候，比如信用卡客户，由于营销人员给他营销出去这张卡，实际没有怎么用，过来交互，通常碰到这样的情况，对客户进行挽留，把卡的一些功能，介绍给他，尽量减少客户这种销卡，这是客服中心经常要做的一项工作。我们提到一些战略规划，怎样保证客服中心运营达到一个好的水准，会有一些远景规划、远期目标，近期目标，服务并挽留老客户，营销和拓展新客户。我们通过层层管理，通过流程来实施下去的。


　　从运营的目标来说，一般银行业会给呼叫中心一个运营的指标。比如说我们现在行里给的服务水平要达到，90%电话要在20秒里接起。服务水平提升，这是一个重要指标，接通率基本上在95%以上。然后客户满意度也是要求达到90%，这个问题主要是客服中心满意度的。前面专家介绍的时候，大家也都知道呼叫中心有23个指标，我们也提取其中一些指标作为运营考核的指标来要求自己的。

　　下面就是提到的绩效，客户中心自己说我的服务很好，我的客户满意度很高，我们实际上是通过一些指标来衡量的。比如说在运营方面，有服务水平，接通率，等等这些指标来衡量，在内部员工管理上，有一个员工满意度这些指标来考核的。

　　对于客服中心人员来说，尤其一线客服代表，对他们有绩效考核的指标的。在我们目前通常采用的，就是通过客服代表的话务量、每位客服代表平均通话时间，工时利用率、转接率等等这些来考核，这样在整个全中心公布出来，对考核前几名，对每月考评在每季度评定一个星级，评定出来的星级会跟他的绩效工资进行挂钩的。我们通过代表的业务量和业务质量两个纬度来促使素质全面提升。

　　考核客服中心另外一个指标就是财务，成本怎么样分摊，运营成本和利润价值怎样计算，这个也是客服中心非常受全行关注的，也是比较难解决的一个问题。比如我们为信用卡客户提供多少服务，为基金客户提供多少服务等等，根据业务量把优先的运营成本分摊到相关的利润部门去。

　　在运营指标，一方面是我们有衡量总体运营绩效的指标，我提到服务水平，接通率等等这些，这个是衡量一个客服中心总体运营绩效的，另外还有衡量个人的个人绩效指标，比如话务量、工时利用率等等这些，我听另外一场专家演讲的时候，也提到了很多，我们的运营指标可能比任何一个业务部门，任何一个部门它的运营的指标，数字化都比他们要提供最详细最清晰的，这一点我觉得也是得益于呼叫中心IT技术非常成熟，非常完善。使得呼叫中心的运营，能够有这些数字化的支持。

　　在这儿也是看一下，我们目前使用的一些绩效管理和一些数字化管理的一些工具，左边这张图就是会有日报、月报这是一个事后出的绩效的数据。这是左边的报表系统。右边是一个实时监控系统，通过实时监控，我们就能够看到每位客服代表他目前的状态，通话数量，他的平均处理时长。这些都是通过一些工具可以看到的。这个是我们在实时监控的一张图，看到每个座席现在是通话状态，还是什么状态，光大银行在全国36个城市都有分支结构，然后IVR是在本地接入，在总行这一块，能够监控到每个城市IVR的情况，然后还可以看到CSR队列情况，目前的服务水平是一个什么样子的，每天都是有一个大屏幕，管理人员实时看到的，还有座席的状态。

　　其实我们对于员工的个人的绩效考核最终是要跟他的精神奖励和物质奖励挂钩的。我们目前每个月会评出这个月的服务明星，然后做服务明星榜，在客服中心内部有一个明星榜，在全行的网站上，会把明星榜在全行网站上进行发布，从精神上给大家一个鼓励。然后在客服中心内部，右边有一个绩效考评的这张大表，非常详细的展示了每位客服代表的这个月业绩情况，这个是对客服代表的一个考评，考评的结果最终跟客服代表的工资和奖金，以及星级评定都是挂钩的，从绩效到促使人力资源管理，达到这样的一个目的。

　　第五点，就是人员。人员是怎么样管理的，因为客服中心是一个人员密集型的部门，从一开始招聘，到招聘来，岗前培训，岗中培训，新业务出来还要对他们进行培训。这些都是有一套流程来保证的。在我们客服中心内部会有明确的岗位职责设定，它的工作内容也是描述的非常相信的。再有对这个代表的技能要求也是在每一个岗位职责都要详细的。比如我们在招聘话务人员，电话客服代表的时候，要求她的思维敏捷，口吃清楚，善于沟通，还有一些心理测试方面。我们也会有一些网上服务的客服代表，可能这个时候，招聘他就不会很关注她的讲话和表达了，更多考察打字速度和对业务了解程度，对不同岗位，有不同的技能要求，也是通过这种电话测试、面试、性格测试等等一系列的测试最终达到我们所需要的人才，员工的激励机制，我们有星级工资，根据每月考评确定星级，评选服务之星，对于长期表现比较好的客服人员，会给他外派培训，旅游，在劳动保障方面，大家都差不多的，有一些社会保障，夜班补贴，业余活动，员工满意度调查，会定期的来搞。这张图是介绍我们光大银行的客服中心，有一些专门的设备，专门的场所。

　　左边这张图就是我们一个休息室，我们这个位置是在西单十字路口，员工休息室，刚刚好可以看到西单文化广场，所以在那个地方我们布设了吧台、吧椅。上面这个是座席区的照片，这个座席区中间是圆形的，四周呈放射状的。中间是班长的位置，外面普通座席有问题的时候，可以向班长求助。左下图就是一个培训教室，每周会有固定的培训，比如星期三是信用卡的培训，每周五是综合业务培训，这个培训是非常频繁的一项工作活动内容。最右下角是给员工过生日的时候，领导会切蛋糕，整个全中心会给他播放生日祝福的照片，这个也是客服中心比较独特的一些设施。

　　第六项就是现场管理，我们通常从几个方面来做，一个是质量控制，客服人员工作绩效，一个是数量，一个是质量，所以我们对监听小组。每个月抽出去客服人员三听到五听的电话进行质量控制。再有就是排班契合，刚才我们在另外一个会场也听了排班软件介绍，当人员规模达到几百人的时候，尤其预测性排班还是非常必要的。实际上我们现在是一百多人，也是感觉每个月的排班，排班以后拿着排班表和最终客户代表登录匹配的这个表时候，工作量也是很大的，可能规模大了以后，我们对IT系统的支持要求也会更高了。预测排班的时候，我们感觉还是困难挺大的，经过几年积累，我们现在比如银行分析出了，每个月的话务高峰，可能月底、月初的时候，客户咨询会比较多，因为有一个帐单的问题，每个月20号信用卡还款日，那个时候信用卡话务量会有一个突飞猛进的增长，再有因为我们是全行的客服中心，某些分行搞一个本地的营销活动的时候，也会造成那个城市的话务量会有一个飞跃的增长。就是这些都给我们客服中心的运营带来很大的困难，也是给我们排班应对突发事件还是比较难的。

　　针对这种情况，根据几年话务量的积累，高峰低谷的积累基本上能做到座席和话务的匹配，这个是这几年话务积累，把我们的座席数量和话务数量一张图来看看它的契合度是不是很高，左边这张图，就是每周的话务走势，从这来看，星期一话务比较高，然后一直到星期五，会保持一个比较平衡的状态，总体来说，星期一到星期五是下降趋势，比较平缓的下降，到了星期六、星期天会有一个很大的下降，这个时候坡度比较大了。

　　这个时候我们座席，排班的座席就是右上边第二张图，根据话务来排的班，这张图实际上是当时我们为了跟行里申请增加人员来做的，上面这张粉色的曲线是预测，按照行里预测达到90这样的水平的时候，我们需要上面粉色的图的座席数量，但是实质配的就是黄色的这个座席，可以看到人员数量还是比较少的，从契合度来说，左下边这张图，我们可以看到一周话务量和座席数量匹配程度，可以看到，我们这个排班基本跟话务量还是比较契合的。

　　右下图是周六、周日话务量比较少的情况下，它的座席的匹配程度，实际上我们有很多很多这种图表来帮助我们分析我们的排班是不是合理，人员是不是合理，都是通过这些积累的数据来做分析。在现场管理另外一个方面，就是知识库，这个大家也都非常了解，但是对于我们客服中心来说，因为服务的业务品种是非常多的，所以这个内容也是不断地累加，这个库越来越大，现在有时候也会感到系统数据量非常大了以后，查找数量就不能满足要求。就是这块的工作，一方面是业务人员的维护，一方面在系统改进方面，也是一直不断地在做。

　　现场管理肯定是必不可少的，有技术的支持，系统、设备，还有网络，紧急故障的处理，这些也是需要有一套制度，有一套流程来保证的。在客服中心内部会有许多管理制度和管理办法，比如现场的考勤管理办法，等等这些都是有一套完整制度来保证正常的运营的。

　　最后说一下流程。实际上在我们做认证的时候，还有我们信用卡做ISO9000的时候，凡是这种认证都有很重要的标志，或者说重要的要求，就是一定要对我们每一个处理得业务都要有一套完整的流程，比如客服代表处理话务，怎样接听客服电话，等等这些流程，最常用客户投诉流程，客户满意度管理这个流程，这些都是需要运营管理人员详细制订的，比如我们提到的知识库，知识库是不是及时添加，内容是否合理，这些我们都有一套流程和制度来保证它的。

　　这个流程通常是通过编写、审核、审批，最终在整个客服中心和全行来运营的，这个流程是客服中心保证它运营的一个非常重要的内容。我希望在这里认识大家，跟大家在今后更多的交流，也希望大家给我提出更多的意见和建议。谢谢大家！



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