呼叫中心的执行体系建设_运营管理_呼叫中心

呼叫中心的执行体系建设

松颖 2006/08/09

　　今天非常容幸能跟大家一起来就我们呼叫中心运营管理部门作一些探讨，我今天讲一讲关于“呼叫中心的执行体系建设”的话题，一开始的时候我想先讲一讲最近遇到的一个例子：

　　我有个客户是管理一个千人公司的，发短信给客户预计会有40%的客户在一天之内有回电，在呼叫中心最怕的就是突发的电话高峰，大家怎么样来进行管理？他们作了一个精心的安排，包括几个重要部分，分批量发送，非常精准的计算，包括每月的1-4号期间，每天发送693个客户，一直到月中，比如到20号，每天发送690个客户，再往后怎么样发送？把所有的客户都进行一个细分，不但这样分了，还作了这样一个安排，每天在哪个时段安排，通常会在这么两三个时段是低谷的，那么他们就安排这两、三个时段，进行一个用刚才的数量除以三进行发送，这些安排缺乏一个重要数据，这个数据就是客户到底会在何时回电，如果说客户接到短信，第一食谱马上打电话，那意味着什么？比如我晚上六点钟发送的五万个短信，比方说立刻有40%的客户来电，一个小时就之内就有两万个左右的人打电话，那么所有的人员都不要在这个时间吃饭，所有的人员接电话，但是如果客户接到短信，当时没有反映，一天中他最喜欢的时间预计八点-九点，客户可能到了下午三点钟午休醒啊了才打电话，对于我们排班是完全不一样的。这个时候呼叫中心做的一个预测是，发送了一天之内，然后动员所有的一线的客服代表，也就是我们的“耳麦美女”来做来电，原先的分析可谓是比较系统的按，是先进的。自动的拣选在2万的客户发送以后，仅仅截止到12个小时，增加了24%话务，只有三位同时电选的来源是跟这条短信相关的，所有其他人无关的，遇到个现实的问题，所有短信发出后无法判断，因为不知道到底何时客户有反应这个反映是否与短信有关？这样的话也就带出了呼叫中心管理，现在属于比较难，比较热的一个领域，到底如何从我们知道到做到我，我们想做的事情有很多，也许有十件，也许有二十件，件件帮助客户提升，让我们客户更加满意，我们知道了就真的能做到吗？一天做到就能保证7×24小时都做到吗？所以赵溪老师给我这个命题以后，立刻就觉得很郁闷。涉及到不同规模，都有很多很大的一个区别，我就了投机取巧，讲一下三个误区，就三个误区做一个交流。

　　说三个误区之前，先说一下为什么？到现在我们呼叫中心又回归大最基础的管理上的难题，刚建的余老师他说道的最早广东只有一台热线，五杆枪五个座席，到现在广东用6个人员规模超过1200，整个全省规模，开玩笑有这么多人别说是一起做什么事，就是站齐了向左转，恐怕都要费很大的精力。对于我们而言感到，呼叫中心规模是越来越大了，承担的脚色层越来民主了。原来各位可能做呼叫中心管理的时候，一个人可以管上两个班长到五个班长，底下的每一个人10-15个人，立刻就能说按出名字、特点。但是到现在很多行业的呼叫中心你连班长都不认识了。班长的数目超过了原来的客服代表的数目，当这个时候，每个人都有自己的想法，自己的做法，如何能够透过一层一层的管理者把我们所想变成实际行动，让我们的员工觉着自己做得不错，让客户感受到体验，到我们给他的一个优质服务，从而把我们的服务营销决策的信息支持各个方面都做好了。我们就遇到的莫大的一个难题，日益凸现，正在使得我们的管理者越来越发愁。

　　我讲的三个误区：第一个叫难以执行。

　　可能说起来，各位觉得还会觉得更迭设置，班次安排在这一点上边，每一个公司都有很大的区别，中国人寿，我讲刚跟他们有些交流，更迭安排每个省都有一些区别，有的办公时间人最多，下午2点半人员大部分按正常班次上班，还有一些呼叫中心差别很大，到夜里一点钟，比如说在四川很怪，这个地方就觉得晚上2点前有那种感受，他们的客户非常特殊，他们的更替一直要排到1点，可能大部分人员才能下班。每个地方有所不同，余老师说了，国际标准的人员共识利润率大概在65%左右，这么五个范围，再进一步的精挑细选，坐在这里等电话进来的是员工不可左右的。这个时间占比多少？人员消耗底有多高，我们对人员利润率程度到底有多高？呼叫中心为了追求合理的人力资源的利用程度，从原来整体的四个更迭啊，所谓早班、晚班，下午班，把这几个班次扩充到十个十二个更迭，又有几个更迭天地班中间有一个明显的区别，我们客户谁该去了，杭州人比较休闲，如果有条件的话。因为北京的路程时间太长，大家都愿意晚上班，吃饭午休一个小时都结束了。这个天地班的这么一个说法，将使得我们的人员利用效率天地班一般要休息四个小时左右，早上来回家四个小时，然后下午再来上班，调整的一系列事件。第一，有一位员工代表十一位同事，学陈胜吴广起义，说呼叫中心管理太没人性了。就是我们小时候包身工都是这样干的。我记得在杭州有电台都有报道过，说是管理不人性，上错厕所还要报名，人力资源部说得很危险，如果你要不解决这个问题，我们就要到媒体曝光，采取一系列的方式，集体辞职，之后来通过种种手段摆平，接下来两个月之后，10%的员工辞职了。他们感觉到对公司非常不满，说是公司管理非人性的一个待遇，50%的员工在三个月之内请病假，大家知道员工是上有政策下有对策，比如说呼叫中心员工备员，像航空公司那样，及时你还没有到在这一天上班，它动员所有的员工备员一天，这不算夸张，结果一备员就备了一天，往往跟人力资源交涉的时候，人力资源部不能理解，总是备了一天请三天假，是因为在他们的心目中的劳动强度太大了。不是一个、两个人而是50%，三个月请假超过三天，管理层有老总咨询问，有的员工有背景的家长，有的员工家长是工商局的局长啊，什么属于法律顾问啊，一些重要的岗位的一些老总等等，管理三个月之后，十二个更迭彻回来了，变成了六个更迭，加强人员的利润率，真正在执行的时候绝对不是一刀切这么简单。，第二，当我们的接通量造成重复拨打了，你采取一系列措施降低不同拨通量，那么对你的工作，你更加紧张的时候，员工难以理解的，心目中从来没有接通率这样三个字，接通率是要时段管理的。5千个来电，百分点接通率不是这么简单的，客户来电的时候，员工不想接电话，没有电话的时候他又想接电话了。这之间是有巨大差异的。接通量是累计，接通率是个时段管理。

　　我之前有看过黑龙江移动，在1860里面场地是最简陋的。到那儿你不敢相信是一个移动的呼叫中心，场地跟这个也差不多，连一个电子屏幕都没有，但他们呼叫中心贴着几张大白纸，有手绘的柱图，是接通率的，当时问他们，你们为什么要这么做？他们说我们呼叫中心管理要让员工知道我们的整体管理目标是什么？这个目标不是你挣几个钱，而是什么叫好的呼叫中心。我们没钱买电子大屏幕，但是我们可以手绘，每个班负责两个小时，有一个规定的时间，把数据，把柱图手绘上去的，上一个小时的接通率是多少？长期的影响，当你说道该上班不上班不需加班接电话，以及我们要追求问题的一次解决率，你每说一个词，我们的员工都能理解，因为他知道这一切都是为了接通率好而努力了。在我们说不是一朝一夕就能够解决问题的。有时候，我们要想一想从最早没有告诉员工什么叫好，如果你没有告诉他，什么是好，挣钱最多就是好？那就是最棒的？凡是跟挣钱无关的事儿你想要求我我就不会做，这是第一个事儿。第二个在呼叫中心里面，我自己是个要求比较严格的人，欧顾得我管理的部门并不大，呼叫中心只有十位顾问，但是我发现当我想让他们做什么事，原来只是下发一个命令发一个邮件就以为能做到的，后来我发现没这么简单的。这中间的距离很长，呼叫中心可能有更多的人数，公司人比较少，有十几个人，但是他们是要轮班的，更大的呼叫中心也许有两百多个人，浙江移动五个中心中怕恐怕超过两千个人，班长加一起就会超过100个人，让员工立刻做到，几乎是不可能的。这之间距离是很远的，我们应该放弃完美，避免一步到位，像刚才的更迭不能从4个直接到12个，要让员工理解、适应，知道自己该怎么做，适应更迭调整，提醒员工什么时候来上班，等等，很多环节的，因此在这个里边我们应该注意到员工的感受，把原来人少的时候，我们觉得现在各位一周能做到的事，一个月才能做到，把他分阶段，每次有不同的要求，一开始不要强迫做好，先要求去做了，做的数量，接来做到，做到质量，最后做到质量。当我们的员工养成习惯了，当我们的员工养成一个管理目标了，才真正达成了，而不是这么简单的。

　　另外在人员密集部门，赵溪老师上来就说是劳动密集型的，在人员密集的部门一个经验，分享执行文化，这个非常重要，怎么样才叫执行文化？我想各位可以看一本书叫《向解放军学习》，我觉得那本书上写得非常好。我们去军队里面，他每个步骤都是无意义的，但是都是为了强化执行，比如说各位，如果参加过军训，他们都是整内务，教你干嘛？叠被子，叠成豆腐块，这是无意义的，是因为我们根本不需要用被子打仗的，但为什么要做这件事？我们员工为什么要穿工装、言出必行呢？为什么要按时上本，按时开班前会？那些事本身没有意义，有意义的是为了强调执行文化，冰冻三尺非一日之寒，执行的文化要从员工一开始入门就做，而不是到最后才去做，在这儿有很多可以谈的细节，但现在只问各位一个简单的问题，我们在公司里边，在呼叫中心什么样的员工受到了表彰？是最聪明的人？还是执行最好的德人？还是那些天天想着创新的人？还是我们把我们领导交给我们的任务按时保质、保量完成的人？什么是你导的文化？如果你把那些踏踏实实，天天执行的人忽视掉了，觉得他们是老黄牛，他们就该如此，那我们所崇尚的员工是特别聪明，脑子很活跃，能够创新，能够有新点子，能够开拓视野的人，但你是不是希望所有员工向他学习？参考军队里什么样的人会受到表彰，管理目标服务的。如果管理创新最重要，那我们就追求创新，如果管理执行最重要，那我们有追求执行。这是我们说到的第一个误区。

　　那么第二个误区，在这儿，各位都知道呼叫中心跟营业厅不一样，营业厅我们的老总是日理万机，很少去的。但呼叫中心不同，老总可能坐在车上，早上一个闲暇，他一个电话过去，一个测拨。我们会有很多人测拨，有一次我打了一个电话给联通，我自己是移动的卡，我电话刚一打通，他就出了一个IVR说，“您的试拨已成功请挂机”。我很吃惊，吃惊背后我表示理解，我想可能打测拨他们都已经害怕了。会对我们造成压力。有一天我们的呼叫中心经理说，我们王总随便打一个电话反馈说回答问题的时候水平不够高，没有能够做到良好的一次问题解决率，就是我们的一个命令要求，王总可能还威胁我们，还要打电话，我们的老总往往觉得管热线给了你人，明天接通率就应该提升质量，今天我要求你质量要好，明天要做到客户满意，接下来经理在会上就这么讲的，这个班长就行动了。他就这样说我班前会上强调了有这么一回事，不要为了追求呼量而使得我们的质量下滑，有用吗？有部分员工有进步，但是绝大多数人是表现不佳的。后台提出一个要求，要求把这件事儿纳入一个绩效考核，那我们又访谈员工了，员工说，什么是一次问题解决率呀？第二个到底怎么提升一次问题解决率？班长问你们都明白了吗？明白了。接下来到底该怎么做？没有人知道。员工怎么样提升？改变系统？改变流程？各个部门我们才能提升？所以这件事儿基本和我没关系，所采用的一系列的行动等于空谈。根本没有落实在具体的小事上，行动了没有？那里到底结果是什么也不知道，执行无效果，这件事有什么样的经验来分享，各位提出目标的时候，一定要明确目标的衡量，一次问题解决率，大家怎么衡量什么叫解决了？什么叫没有没解决？是不是电话里我们以为解决了，说重复拨打率到底有多？我听人介绍过，说联想，如果24小时还是48小时之内，客户再次致电上来，就叫我们没有一次解决。如果说在这个之外只有一次电话就叫我们解决了。

　　但是各行各业都不一样的，金融证券主管摇头了，证券可不一样了，一会儿打电话来了解代销的基金到底怎么样？跟银行间的“银证通”到底怎么样？提问的主体是不一样的。大部分以服务为主的金融其电信行业不知道什么技术一次问题解决，如果你都不知道怎么跟员工进？接下来就是分工，我们刚才也听到有同事在说，他们总是问我哎Jenny（我英文叫Jenny）我们招的员工是应该是中专生、大学生、还是研究生？最早的惠普呼叫中心研究生毕业来惠普接电话。因为也有很多绝大部分呼叫中心恐怕没有这个实力，也没这么多研究生让我们招来，我们到底招什么样的人呢？各位强调目标时候，是所有目标压在员工身上？大部分一次问题解决率？还是要求员工提升？还是要求我们系统到位？现行隐性该怎么把握？所有执行关注，作对人的要求越来越高你会遇到管理难题，招聘不来，培训时间总是不足，上岗需要很长时间，比如说六个月，八个月，十二个月，永远陷在管理难题当中，因为我们对员工的要求太高了，我们作的管理越是让事情复杂，而没有让事情简单的。麦当劳在中国比最大的呼叫中心人数还要多，怎么样保证服务的一次性？良好的客户体验原则。他所有的流程规范设计的原则，让事情变得更简单了，因此接受现实不是说我们员工不愿意执行，或者能力不足，往往因为我们对他们的要求实在是太高了，尽量要降低这个要求，更多是靠后台，而不是靠人员众多的前台。

　　第三个，关键岗位希望各位关注到“兵头将尾”，班长是最为重要的兵头相尾。因为我们所有的事都是透过班长交给员工的，他的执行能力非常重要，不是一个骨干员工就能自然而然的成为一个班长的，很多员工的错误表现为代价，这个是他管理人生中最大的一个台阶了。在执行体系里边，只有一个岗位要我们关注班长，如果在有的需要密切关注绝对不能说让班长做一件事只能听班长，一定要走到员工中间，听听员工怎么说，看看真实情况，才能知道我们班长做得如何？不能我们告诉班长，回去简单粗暴的传递，公司决定了一、二、三，这件事是不能更改的了，或者你们就别提意见了。经常是这样讲的。要来参观现场体验，还有的班长会跟员工说，平时的牢骚现在一句也不许说，不要说你们怎么想的，你们只说好，不说不好，这涉及到我们呼叫中心荣誉的，都会有这样的说法，在这里我们建议各位不要坐在办公室，就期望管好我们的呼叫中心，要去现场，要听话务，并且建设一个长期的信息的上传的一个规范。有的呼叫中心他们会发现，随着自己的规模越来越大，回后台人员太多了。比如说做投诉处理的，有的地方叫专家，他们发现我们每增加一个员工，恨不得要加一个后台人员，太多了，怎么办？于是决定给员工一个规定，尽量减少提交工单，这个一尽量立刻显现他的威力，员工一个星期内从原来一千张，变成一天一百张工单，那么那个工单到底去哪里了呢？我们会发现另外个数字，就是越级投诉的数字，从原来的一天二十单，变成每天一百单了。员工无法理解，我们从班长的汇报，从数据来看，一切都是完美的，PERFECT，我们这个管理很有效，但是你真正地去到员工中间你才会发现，我们解决了A问题，带来更大的一个漏洞带来了B麻烦。所以，一定要去到现场，而不能仅仅是听汇报。

　　误区三，在这里是我常常见到的。比如说呼叫中心的管理人员，其实是经常更换的，你要问我们老总说啊，哪个部门的人员一定是不能更换的？他一般告诉你是技术部门，了解技术不能换的，但是呼叫中心谁不能做呀？我随便换换，都没问题，那么换来的新老总往往都是抱着一个很激进的想法，经常会说我要做中国甚至世界的一流的呼叫中心，我经常去到很多的网站，和专家进行交流，了解最新的潮流是什么？怎么样做好凸现我们的一个价值，或者效益，往往我们看到一个呼叫中心话务室的管理人员，开所有班长的会议，跟所有班长说，我们现在的接通率已经非常棒了，各位我们现在最重视的应该是质量，客户接通量非常重要，正确性质量是更为重要的。一个星期之后，所有的员工的质量提升了5个百分点，但是接通率马上就下来了。接通量往下掉了10%，啊两个星期之后，我们这位经理又开会了，我们的质量很重要，但是我们现在的自主评价满意度很高了，我们应该关注我的接通能力，好，过了一个星期接话能力又提升了，质量下滑了。我们在呼叫中心里常常遇到这种情况就是“按了葫芦起了瓢”。我们每天都努力，在解决问题，但是这些问题一年过了以后，原来什么问题，现在还是什么问题。我们是向左走三步又向右走三步，一年之后还原地没动弹。这个情况我们用一句话，单一目标的执行能力非常强，你说让干啥咱就干啥。就好象有人开玩笑说，政府让我们干什么，我们立刻就能把它实现好。但是后来带来的一系列综合目标的实现程度往往是说受到冲击的。往往很多部门，甚至我们最高的管理者，只是从单一视角为了解决问题采取行动，而不是为了目标采取行动。我们需要的是全局视角，去统一地解决问题。在这里我们也有一些建议，我们是从目标出发而不是从问题出发，永远不要只看表面问题，这个问题的出现也许是最优方案了，因为如果他不出现，有可能带来的是更大的一些威胁性的事情。

　　第二我们要注重关联，我们应该把因素的全局影响，关联在其中，比如说现在我们有很多呼叫中心，呼入压力很大，我们把IVR开发得很好，然后让我们的员工能够把客户的电话转进自动语音去，从表面看，这个数据会使得我们我的接通能力大大提升，因为原来120秒的话务，现在我们可能60秒就解决了。但是它带来的潜在的危机是呼入量有可能会增加，因为我们的自动语音不完善的时候，客户的重复拨打是很高的。也许我们接通能力越强，带来的是接通率越低，而不是越高。因为重复拨打量太高，那么这个之间的关联一定要把它掌握，而且我们每一次设定目标，设定衡量标准的时候，应该设定周边的一些相关的监控指标，而不能只看单一目标，预防伤害性的一些行为。

　　最后是培养，在这里我们想各位回去可以作个测试，你可以问问管质量的，懂不懂运营里面的接通率，管业务的知不知道我们质量管理的关键环节是什么？如果我们最重要会设定一些游戏规则的部门，这些岗位是割裂看待问题的，没有人知道全局，只知道他自己的这一部分，那我们会发现，对我们管理的难度是日益增加。因此在培养人的时候，可能更关注的是全面的呼叫中心专业的一个培养，而不是说质量管理人，就培训IDAL，只了解质量，而管业务的人只懂专业、懂流程管理，而不懂其他的相关。应该更全面地培养，避免我们的割裂带来的一些损失，使得我们的人员能够更全面地分析问题和促进它的执行能力。

　　（2006年8月2日，杭州。客户世界会员沙龙“客户价值提升与呼叫中心管理”主题发言。）

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