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江苏移动张立春:如何保持管理者的卓越状态

2009/10/16

   2009年10月15日,由中国电子商会呼叫中心与客户关系管理专业委员会(CNCCA)主办,国家工业和信息化部支持,北京呼叫中心产业基地、密之云(北京)呼叫产业基地协办,CTI论坛承办的2009中国呼叫中心产业峰会在北京召开。会议邀请了一批业界知名专家在会上发表演说,以下是主题演讲现场图文报道:

演讲PPT下载(PDF格式 1.61M)

  主持人:谢谢万总,万总给我们提出了建议也给我们提出了挑战,电信我相信在座每个人跟电信都有关系,家里有电话都是电信的,呼叫中心你的技术网络可能早期都是电信的。所以说电信业做的不错,但是做的肯定是最久的,电信在中国的坐席数肯定是最多的。给我们提出的挑战是我希望我们讲的含金量是很高的,我们是经过很多流程评审的,我相信我们还有很多提升的空间。

  接下来的演讲嘉宾是来自江苏移动通信有限责任公司客户服务中心副总经理张立春,张总在呼叫中心的一线管理上有很多的心得,就跟大家分享一下。

图:江苏移动通信有限责任公司客户服务中心副总经理 张立春

  张立春:大家下午好,非常高兴有机会跟大家交流。我为什么讲一下今天的主题,上个星期有一个咨询公司的老总打电话给我,咨询公司主要是做人力资源的,他问了我一个问题。他说他有几个客户,他的老总跟它的工作状态,不积极,不是很满意,问我怎么办?大家有没有想过这个问题,这个东西怎么办?然后我就问他,你说怎么办?他说我在给他做绩效考核,工资体系,我问他那他以前没有绩效考核吗?他以前不发工资吗?他说有啊,我说有,那你留住他。我问他你为什么打电话给我?我说你不是有方法吗,为什么还打电话给我,这你已经告诉了我了全部,你对你的方法没有信心。这个老总想干什么?怎么改变我的员工,怎么使我的员工积极?我说你打算怎么改变你的员工?我问他一个问题,我说一个人做了一件事,他没有达到他的目的,请问谁需要改变?他说他要改变员工,他老总说要改变员工,我问你一个问题,一个人做了一件事,没有达到他的目的,请问谁需要改变?需要改变的是你自己,你做这个事情失败了,你不需要改变别人,是不是很显然的问题。我说现实和结果是一面镜子,这个镜子让我们应该看到什么?我们应该看到自己。我做这个事我失败了,请问谁要改变?显然是他这个老总要改变了。所以说我们今天交流这个管理者,我问这个老总什么状态,什么感觉?他很不爽,很火。

  我今天跟大家交流这个题目,如何保持管理者的卓越状态?你如何激发你员工的潜能,你不是绩效考核吗。所以在这里面作为一个管理者你希望的状态是什么?或者你的感觉是什么,你有什么感觉是你希望的。我想这是很多人希望的一个状态,全身心的放松,我很自在,我神清气爽,我很平静,我身心合一,我说员工很和谐,我很灵活,我很放松,我很激情,我很愉悦,我想这是很多管理者的一个希望的状态。但是很多管理者整天在咆哮、愤怒、不满,这是很多管理者的状态。这是梦想还是现实?所以这是我们很多管理者说的,他说我很忙啊。很忙说明你做事没有轻重,他说我很累,这说明你能力有问题,说明你很乱,你没有思路,这是我们很多人的现实问题。

  那么我们说,这是我们的现状,现状是一面镜子?我为什么是这个样子,我怎么成为我自己都不喜欢的这个样子。但是很多人看到的是别人,而不是自己。为什么会出现这个呢?这是很多人的一个挑战,很多人已经迷失了,不知道干什么了,剩下愤怒和咆哮。管理者的一个职责是让自己不迷失,让团队不迷失。其实前面那个老总已经迷失了,做很多事不理想,他要改变别人而不是改变自己。所以当他自己迷失的时候他还希望团队不迷失,这是不可能的。所以说我们前面讲了很多种方法,人迷失的时候做了一场恶梦,在梦中被别人追杀,有很多种方法,你可以飞、跳、跑,唯一一种方法是从恶梦中醒来。

  这里面有很多迷失,这是我们讲管理者保持卓越状态的四个原则。第一,凡事做最小的干预,但是很多人不是这样的,第二,只进行所需要的最小的介入,这个介入越小越好,最好是没有,让员工自己去做。第三让事物按照它自己的面貌发展,就是任何事情有自己的面貌。第四,允许当事人不作改变,他迟早会改变的。这里面我们讲这是四个原则,我下面介绍一下怎么做?所以我们讲这是四项基本原则,但是人心有两个弱点,第一很自恋,很多人认为我做的比别人好,比员工好。第二很空虚,所以我要去干预,显得我很重要。

  下面我们举个案例,这个是我们公司作为管理人培训的时候,人家问我的一个问题,我说什么问题?他说请问问题员工怎么办?大家说一下问题员工怎么办?我说什么叫问题员工啊?谁你有问题还是员工有问题,所以我给你举个例子,我不知道问题员工怎么办。我就将了一个关于我们家小孩的故事,这是汶川地震以后,好象没多长时间,攀枝花地震了,大家知道吧。然后攀枝花地震那一天我中午回家吃饭,我说真倒霉,攀枝花又地震了。讲完之后我家小孩说四川电视台高兴了,我家老婆跟小孩讲,你怎么可以这么讲话呢?这么没有同情心,小孩说我错了吗?两个人开始PK,大家理解吗?我说这个事我来处理,不然一家人没办法吃饭了,没有心情,然后他们不讲了。我说在你们眼里,我们家小孩没有同情心吗?我吃完饭之后我问我家孩子,我说你真的认为四川电视台高兴吗?他说当然了,我说为什么会这样想呢?他说四川电视台收视率上升啊。请问小孩讲的有没有道理?非常有道理,没有错。我就拿了一张纸,你给他打个分,非常高兴打10分,不高兴0分,他说打10分。我说四川电视台在什么地方?他说在四川。我说请问那边有没有地震?他说当然有地震,我说那边的电视台里的员工有可能牺牲吗?他说当然有可能呢。我说攀枝花他们的家属有可能牺牲吗,他说当然了。我说四川电视台是受害者吗?是啊,我说他们高兴吗?他们当然不高兴了,我说你打一下分,他说当然打0分了。这个过程中我有没有说小孩错了?有没有说你需要改变?有没有说你应该怎么做?请问小孩改变了吗?这个改变是如何发生的?这个改变是我发生开始的。因为我的改变带来了小孩的改变。所以我们讲当自己改天时候,整个世界都在改变。

  其实每个人都具有无限的潜能,充满智慧。小孩也是这样的,有的信息他可能不知道,但是你把信息告诉他之后,他的决策有可能比你好。第二每个人的最佳答案,都必须由其自身去寻找。员工做自己认为最有利的事,而不是你认为最有利的事,这是肯定的。第三个,任何人都愿意改变,但任何人都不愿意被别人改变。所以说从这个案例给我们的一些启示,我们讲管理者需要做的工作是引发员工的智慧,释放个人得潜能,而不是告诉员工答案。我们都可以有句话,如果你告诉员工答案,那是你的错,那是你的答案不是员工的答案。

  再讲一个案例,这是我们工作上的案例。我们中心有援奥的人员,两年之后回去了,他们在北京表现的很好。原先的话务人员,他们负责接待了,我就把他们放在说熟悉业务一个月,然后再说,然后就放进去了。两个星期、三个星期不大,那个主任来找我,说张总这三个人不行,我说为什么?他说他们三个人没事就来找我,我说怎么跟他们说的?他说我没接到通知,员工满意吗?员工很生气,我说你回去吧这个事情处理一下。他们两三天过来又说了那三个人不行,我说为什么?他说没事又来找我,我说你跟他说什么了,我说我没接到通知,我说你们回去把工作做好。我说他们听吗?他说他们不听,我说那你告诉我干什么。我说这样吧,我给你一个星期时间,你把这个事情处理掉,你说你成功了,你写一个成功给我,你爱怎么处理怎么处理,这不是我的事。然后第三天跑到那天说,张总我搞定了,我说什么搞定了?我已经忘记这个事情了,那三个员工通情达理了。我说为什么?他说每次都是我说,他也不听,这次我叫他说,我说你叫他怎么说?我把他们叫过来,请他们谈一下他们的期望,他们期望能够做管理人才,我跟他们讲这种期望非常好,但有一个非常基本的要求,就是你的能力符合这个岗位的要求。他们说没问题,我那一张纸给他们,你们认为他们需要具备什么能力,他们写的挺好,业务能力、管理能力。请问你们的能力能够符合你们提供的要求吗,他说我们现在就回去加强业务体系。就这样他们三个人回去学习去了,请问这个里面谁改变了?请问员工有问题吗?显然是主任有问题,主任变了,那三个人变得通情达理了。我介入了吗?介入了,我介入的最小了,我没有把那三个员工开了,如果开了的话,那个主任过几天还会说有三个人有问题,这个主任就是在给我找问题。如果用这个方法把这三个人处理之后,他们再也不会有这样的问题了。

  所以我们讲,管理者的职责是什么?跟前面的一样。所以我们讲无代马走,使尽其力,马天生会跑。无代鸟飞,使臂其翼。所以我们讲管理者关心的焦点是什么?我们想象一下这是你和你的下属,张总找你有事,什么事?问题,这三个员工怎么办?根据这个问题我们很多领导怎么做,他也盯着这个问题,这个问题你是怎么制造出来的?他对你为什么会形成问题,你是怎么把这个问题制造出来的。所以你永远不要帮助下属处理问题,你要帮助下属提升他的思维,而不是问题本身。你所有的下属都在给你制造问题,五个下属当然是五个人制造问题,肯定把你搞乱了,所以我们要关注问题思维,而不是问题本身。

  你真正要提高管理绩效,领导的作用是启动对方的思考,拓展对方的思维,提高对方思维质量。使对方能更好的认识从而处理自己的问题。所以管理者的位置应该是什么?以前管理者是中心,其实你应该在外围。你应该坐做旁边看,哪怕他错了我也不说。以前是你们的姿势是领导,你不累吗,你应该站在旁边看,他爱往哪里走就往哪里走。以前领导说的太多了,不听,现在应该学会问。以前提供的是答案,其实你现在提供的是信息,一些他不知道的,他不全面的。所以说这是以前所谓的领导,你当然不会有好的状态,这是一个有效的领导,他所做的东西。

  所以你试图告诉别人答案,那一定是你的错,因为那是你的答案不是别人的答案。所以在这里面我们讲有些人管理的是结果,所谓绩效考核,为什么大家都喜欢这么做?因为绩效考核对领导是没有要求的,要求都是对员工。有些人是管理行为,有些人是管理能力,更有效和持久的是管理组织的思维。所以管理的核心是帮助别人完善思维模式的能力,帮助别人提高思维质量的能力。

  管理的目的是放开员工,而不是管住员工。现在我们都是管住员工,前期我们在内部讨论的时候,有个员工辞职了,有人就讲这个员工要提前一个月要给他加一些障碍。我说我不同意这个方案,任何人都不要企图去控制别人,也不要企图去阻挡别人。我们唯一能做的就是去帮助别人,而不是去控制员工。你想走,我给你设置一些障碍,不让你走。我经常问一些员工,你为什么不辞职?你把你在这个公司能得到的价值写出来,当你自己价值全部消耗掉的时候你就应该辞职,因为你在做一些没有价值的事情。所以说我们希望看到的景象是什么?很多人喜欢控制员工,其实应该放开员工。这是我们喜欢看到的景象,所有人都奔跑起来,奔跑而不知疲倦。

  所以我们再来复习一遍,第一,凡事做最小的干预,第二,只进行所需要的最小的介入,第三让事物按照它自己的面貌发展。因为公司内部要增加管理人员,管理主任拿了一个方案,加了不少,我看也不少,好象有点多。我跟他讲,你这个报到上面老总他不会同意的,他说张总这每一个都有一定的理由,我说我知道你有理由,但你有考虑过别人会什么想法吗?我说那你就报吧,我同意,然后报上去了。没两天被退回来了,被我的领导退回来了,他说张总被退回来。我说那就重报啊,他说那怎么报?我说你想想该怎么报怎么报,然后报了,他说张总又退回来了。我把他叫过来了,我说从这件事中你学到了什么?我知道你的考虑是有很多道理的,我相信,你是这样认为我也是这样认为的。难道你就认为我们老总的想法就一点道理没有吗?他说张总我知道了,我说知道,回去重报,然后报了,就过了,就这么简单。所以有些事情你就按照他自身的面貌发展,允许当事人不作改变,但是你要对自己有这个信心。

  上次我国庆的时候来北京,然后回去了,上次是开车回去的,到家已经是6点多了,晚上小孩跟我说我就刷牙、洗脸,不洗澡了,妈妈说不行,必须洗,他说不洗。我说这样吧,你爸爸相信你知道怎么做是最恰当的,你怎么做都是可以的,他说那我就去刷牙、洗脸睡觉了,我说爸爸知道你怎么做是最恰当,他说那我就去刷牙、洗脸睡觉了,我说你去做吧,我说不要再说了,你去做。过去之后10分钟过来了,他说妈妈我去洗澡了,这就洗了,就这么简单。

  关于帮助,一切事情,管理只要超出了促成变化的最小需求,都削弱当事人,在管理中,越少就是越好。还有一个,你想成为一个帮助者,还是想成为一个对别人有帮助的人?很多人自恋,我想去帮助别人,但是不是对别人有帮助的人。你帮助他做了之后,你是一个帮助者,但是对别人不是一个帮助的人,你帮助员工处理问题,你就缺少你员工的能力,下次他还来找你,这两者要搞清楚。很多人希望自己是帮助者,而不是对别人有帮助的人。锻炼自己,让自己静观其变,你对帮助将会有完全不同的理解。想成为帮助者的人,他们的错误就是他们做的比其他人真正想要的或需要的多得多。当我看到一个真正重要事情的时候,我首先会设法在后面看,不管他把我引到哪里去,而不要去控制它。我们唯一能做的就是帮助别人,所以现在管理很多就是控制员工,员工为什么不积极性?不都是我们管的吗。我们管的员工没有积极性了,还在说员工为什么没有积极性,我们都管着员工辞职了,还问员工为什么辞职。

  所以我们讲关注你的状态和你的感觉,当你感觉不好的时候,一定是你自己出现了问题,迷失的时候要及时回来。现状和结果是一面镜子,它照出了你的所作所为。上次人家问我说你喜欢看到的景象是什么?我希望看到员工脸上的笑容。因为员工脸上的表情告诉你,你做了员工期望的事,还是伤天害理的事,都可以从员工的脸上看到。你做了好事还是坏事,是令人高兴得,还是失望的事。

  所以我们讲请及时回来,下面将更加精彩。上次人家问我说你讲这些你能做到吗?能都做到吗?我说给你讲个故事,一个徒弟跟一个师傅,比赛的时候,师傅从来没有输过,徒弟很奇怪就问他为什么你不会失去平衡?他师傅说我也会失去平衡,但我能很快的调回来,而你调不回来了。能调回来的人就会更加精彩,不能调回来的人就走向地狱。其实这个就是这样,小孩不好的时候,会打小孩,但是打这种方法是没有效果的,请问谁需要改变?父母需要改变,但是有些父母就回不来了,猛打、狂打,如果你能回来就会更加精彩。谢谢大家!

  本文根据CTI论坛承办的2009中国呼叫中心产业峰会会议记录整理,转载请注明出处!

CTI论坛报道



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