客服中心基于岗位价值评估进行岗薪体系设计，一般而言，坐席规模必须足够大，岗位要比较多。至于岗薪体系具体的设计思路和方法，其实与各类大中型企业并无太大差异，不过由于客服中心在管理和工作性质上有其个性化的要素，因此在操作细节上面还是略微有差别。
基于岗位价值评估的客服中心岗薪体系设计具体可分为工作准备、岗位管理体系设计、绩效考评体系设计或调整、薪酬体系设计四阶段工作内容。整体流程示意见下图，该图为大中型企业普适的岗薪体系设计操作流程示意图。
岗薪体系设计操作流程示意图
一、 工作准备
工作准备具体包括目前中心岗薪体系情况调研，外部薪酬水平和激励政策调研、组织架构和业务流程梳理确认，定岗定编等，其主要目的是为岗位价值评估奠定基础，实际上也往往是组织架构调整和岗位设置优化的过程。
本阶段常常会碰到的问题：
（一） 什么样的组织架构和业务流程是最好的？其实并不存在“最好”，只存在“匹配”或“适合”，与现有的战略目标匹配，适合现有的业务内容和业务环境，整体工作流程顺畅，各部门均能有效激励，业务和战略目标实现能得以有效保障，可认为是合理的。
（二）客服中心如何定岗定编？根据组织架构和业务流程，细化各部门职能职责，并往下分解为岗位职责和具体工作内容，最终完成定岗，相同相似的工作内容应考虑归并或简化。定编则需参考行业同类客服中心水平，考虑整体生产效率、各岗位具体工作内容及工作效率情况、其他效率影响因素而定。大部分情况下，我们可以参考行业职数控制比例，结合客服中心现有的效率水平设定编制。
二、 岗位管理体系设计
岗位管理体系设计包括两方面重要内容：一是岗位价值评估，二是岗位管理体系建立。
（一）岗位价值评估
岗位价值评估，可以囊括岗位说明书编制、岗位价值评估模型构建、岗位价值评估实施、岗位价值评估报告撰写等内容。这其中，前三项工作相对困难。岗位说明书编制的难点在于必须站在调整确认后的新的组织架构和业务流程的基础上来编写，必须说明岗位应该怎么做，应该做什么，而非现在在做什么。
而说到岗位价值评估，其方法有很多，包括简单排序、岗位参照、因素计分、因素比较等，这其中既包括定量的，也包括定性的，而且适用于不同的情境条件，必须会区分和选择。大型客服中心全员全岗的岗薪体系设计考虑到其科学性，公平性，操作成本，组织适应性等多方面因素，一般可选用要素计点或因素比较的方法。
客服中心因其行业本身具有与一般产品制造业及服务业不同的特点，如工作环境，知识和技能等方面，无论选用要素计点还是因素比较，在岗位价值评估模型构建上必须考虑到这些因素，构建出贴合呼叫中心行业特色，并在一定程度上能反映出本客服中心自身企业特点的评估模型。如工作环境方面，特定客服中心根据其企业性质和服务标准有其自身独特的工作时间特征，并且在不同岗位上有所区别。如后台岗位可能上正常行政班的比较多，而前台岗位却有大夜班、跳班等情况。
岗位价值评估实施必须先制定具体的实施计划，按照实施计划有条不紊地推进。实施计划需包括实施准备工作(包括岗位说明书准备、评估工作小组组建、岗位清单、场地和设施设备准备、数据分析准备等)、评估材料讲解培训、评估执行和监督、评估结果公布和反馈等。需要指出的是，评估工作小组组建和岗位价值评估材料讲解两项工作必须充分重视。评估工作小组组建一般会涵盖客服中心中、高、基层各层级和典型岗位的员工，但需注意一线的比例不宜过高，且相关岗位的员工应保证是在中心工作较长，对中心各项工作较为了解，对中心态度比较正面的员工。在岗位价值评估材料讲解方面，可专门辟出时间讲解，保证所有评委理解到位，以免理解偏差或乱打分的情况发生。在后续的现场评估会议中，一般采取专家评估法和安插法相结合的方式完成对所有岗位的价值评估。
（二） 岗位管理体系建立
岗位管理体系建立包括岗位等级结构建立、岗位职业发展通道和机制设计、岗位管理制度等，以上均基于岗位价值评估结果相继完成。
岗位等级结构的建立主要是指岗位职等职级体系的构建。具体是先通过在岗位价值评估结果上进行职等划分，后通过星级（主要是生产岗位）、岗位内分级（主要是支撑岗位）、岗位分级(主要是管理岗位)等方式完成职级划分。这跟普通企业通过散点切割、均等切割、插标归级等方法略有不同，其更多地参考了同行业岗位的经验，并考虑了客服中心当前的管理实际。
岗位职业发展通道依据任职资格，结合职等职级划分构建。具体的发展机制一般包括横向发展和纵向发展两类。横向发展一般是同一职等不同岗位间的轮换，纵向发展一般是职等或职级上的晋升。
岗位管理制度主要包括岗位等级体系、岗位变动管理、职级调整管理、职业发展管理等内容，是巩固岗位等级体系、职业发展通道和机制设计结果，完善岗位管理机制和方法，使岗位管理有章可循，有法可依的载体。
