呼叫中心标杆薪酬模式应用_运营管理

呼叫中心标杆薪酬模式应用

Peter Zou 2006/06/28

　　企业管理理论中的“目标，方法，实证”三段式逻辑几乎是战无不胜的。然而，企业对于某些关键管理元素则无从理解，难于入手；其中人们对于薪酬的理解运用便是一例。具体来讲，企业往往不知如何用有效的标准使薪酬既公平又有激励性。

　　最近，有个人告诉笔者关于某位李先生的新传记，他由衷地说：“从李先生得到如此巨额遗产来看，我应献身于追求好莱坞老太太们的工作了”。如果这位人士说的是真心话，那就犯了逻辑上的错误：第一，李先生可能只是那去世了的慈善家的生前信托中指定的执行人，受这信托的监护律师们监督，必须按时按量将信托基金转给中国某些慈善单位，并获得归于自己的一些酬劳，否则违反合同。这在美国是很平常的；使用生前信托用于慈善捐献可避免可能高达百分之五十五的遗产税，无可非议；老太太既选了中国丈夫又选了中国作为捐献对象，难能可贵。可是这人误将李先生当成了慈善家本身，错误的概念自然得出了错误结论；第二，既然李先生并非慈善家本人，因而他的事迹不能直接证明“ 追求好莱坞老太太” 是一个成为慈善家的有效方法。尽管这是个不值得笑的笑话，却让我们意识到人们对于报酬与工作间的因果关系往往如此忽略。

　　企业效益与企业人员薪酬之间缺少必要的因果关系反映；企业人员的工作好坏和薪酬不能相联系，企业通过对人的激励实现目标便成了空话。然而，我国呼叫中心企业普遍存在这种状况。

　　呼叫中心主要采用两类薪酬方式：计件法和底薪法。前者用于外呼电话推销类为主；后者通常以底薪与浮动薪酬搭配，主要用于服务性或事务性岗位。本文将就后者的应用进行探讨。

　　薪酬是企业达到效益目标的方法，它来源于营运利润，薪酬和效益应当成正向变化。然而，辛苦的岗位所得利润未必高，而高利润的岗位却不一定辛苦，劳与利往往不成正比，而劳与利的反比变化必然导致人力在企业间重新分配。因此，必须运用多项指标衡量，使薪酬如实反映供求关系，才能减少流失，稳定发展。

　　衡量员工薪酬有两个方式：随行就市法和考核积分法，相容相济，灵活运用。笔者重点解析后者。考核指标通常列入两个层面：一是“激励成长”层面；除了财务指标，还应考虑运营绩效，客户关系，学习成长这几项与人力开发紧密相关的指标，因为薪酬是十分有效的人力增值驱动器。二是“付出能力”层面：应当认真区别不同岗位的各种差别，使薪酬如实反映员工的付出和能力；这些指标包括：知识技能，责任影响，决策参与，行动自由，沟通能力以及工作环境。

　　笔者认为“标杆薪酬法”十分值得呼叫中心企业参考。这方法可分成如下步骤：一是准确地认证企业所需岗位，订立岗位说明书；二是按岗位对于企业的重要性订立工资级别，确保企业中同级别内的薪酬公平性；三是开展外部薪酬市场调查，按市场的“低域”，“中域”或“高域”标准为自身岗位定位，确保薪酬对外的竞争力；四是确定底薪与浮动薪酬的比例，计入岗位与技能权数，获得底薪数字；五是对员工绩效进行KPI指标提炼，以此决定薪酬考核标准，并确定指标权重，签立考核合同，此步骤最为关键；六是设立矩阵式比较体系；将每项KPI指标下每个员工单项分数比较，再以各项累计最高总分得主为最高浮动薪酬标杆，并根据总分由高至低逐一兑换计算出每个员工薪酬，同时可将分数分成等级，等次越高的每分含金量越高，激发员工正向思维，创造企业与员工双赢感；七是经理与员工用一对一方式开展绩效考核内容沟通，以此发现问题和帮助改进，发挥考核的管理威力。一旦KPI概念模式成形，也可考虑将前六个步骤外包人力管理公司执行，可能减少成本，避免企业内部员工之间或对经理的置疑。

　　关于KPI考核指标的有效性必须经过翻复思辨，试验应用和不断优化。国外对于这个问题处理特别注重如下两点：第一点是确保有充份的有效纵向数据从中提炼KPI，确保其每项的针对性和代表性够强；同时有足够的横向数据涵盖全面考核方面，保证KPI指标体系的多视角效能；第二是注重KPI的不断改进，使之与时俱进，名符其实，因为市场，人力，项目等方面的发展会不断推动考核要求变化，不变就成了刻舟求剑之人。国外往往发挥薪酬样本丰富的优势，运用多元相关法计算KPI与目标的相关性强度，在我国则可多参入经验运用。

　　根据笔者经验，“标杆薪酬法”需要将KPI指标精减成明确易懂的名称，使之成为有力的沟通工具，使员工容易进行有效反馈，形成良性互动。KPI过于复杂往往事倍功半，事与愿违，既难执行，也难成效。这个方法与我国通常使用的“绩效减分法”相反；后者威慑员工不犯错误，久而久之，员工不思有功，但求无过，对于如呼叫中心类市场多变的企业尤为不利；而前者牢牢以企业效益发展为目标，在确保员工基本薪酬不被影响的条件下，薪酬不封顶，全方位考核绩效，既公开又公平，反映出企业效益与员工薪酬的相互因果关系，起到了激励员工积极向上的作用，营造了企业与员工双赢氛围。

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