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再论由“成本中心”向“利润中心” 转变的关键因素

王东虹 2006/07/12

　　呼叫中心由“成本中心”向“利润中心” 的转变，说起来容易，做起来不易。因为这个转变既是“企业级”的转变，又是“部门级”的转变。在企业层面上， “纵向”需要呼叫中心的上下级部门协同合作，“横向”需要企业的呼叫中心的各个“兄弟部门”的密切配合。在呼叫中心内部，同样需要运营管理、人事、质量监控及培训等各部门的齐心努力。笔者综合国内外呼叫中心管理的经验，总结了为实现这一转变的若干关键因素，在此抛砖引玉，谨供讨论。

一、呼叫中心的角色要调整

　　呼叫中心作为一个整体，在企（事）业内的角色要转变。呼叫中心不应该再是“客户服务中心”的别称，企业所有和客户有直接业务联系的部门，都应该在呼叫中心有座席。就是说，呼叫中心除了是客户服务人员的工作场地，还应该是企业的市场营销和产品销售部门人员的工作场地。这样，呼叫中心的角色不仅是企业联系客户的纽带、是企业展示自己形象、展销自己产品的窗口，更是为企业直接获得收入的部门。

二、呼叫中心一线员工的地位和待遇要提高

　　首先，企业的各级管理者要接受现代“客户管理”的理念，真正把呼叫中心的一线员工（包括客服、营销和销售人员）也当成客户。既然是客户，那么就是“上帝”，因为企业的利润是他（她）们用智慧加汗水换来的，他（她）们是呼叫中心最宝贵的资源。

　　其次，企业的各级管理者要有“只有员工满意度高，才能客户满意度高”，“只有员工流失率低，才能客户流失率低” 的观念。为此，要建立健全一系列吸引呼叫中心员工的薪酬、奖励、晋升、表彰、培养和福利制度，同时营造的正向的企业文化，以此来提升员工的成就感和归属感，降低员工流失率，自然也降低了招聘和培训过程所需的各项成本。

三、呼叫中心的功能要增加

　　企业的市场部应该利用呼叫中心的资源，寻找新的客户群和需求，对应地增加或者加强呼叫中心的呼出业务，实现由单一的客户服务转为集客户服务、市场营销、产品销售和技术支持等多功能为一体的功能转变。相应地，呼叫中心各级员工的技能也要适应这种功能的转变，比如，座席员的职能要由客户服务代表（CSR）转为多技能的业务代表（Agents）。为此，对员工培训的内容和形式都要做出相应改变，把在职培训纳入制度化。

　　在技术方面（软硬件系统），呼叫中心要实现向新一代多媒体呼叫中心的转变，建立或健全非电话的客户联络方式（E-mails、Web Chat、短信、网上FAQs、传真等），来分流较高成本的电话联络方式，以此降低运营成本。

四、对呼叫中心的管理策略要提升

　　企业及其呼叫中心各级管理者对呼叫中心的管理策略，应该由“以业务为驱动”转为“以客户为驱动”，也就是要以提高客户满意度、客户保留率和客户体验为企业的动力，而不单单是注重“服务水平”、“呼叫量”或者“接通率”。

　　呼叫中心的运营目标要由追求企业生产率转为提高市场营销或产品销售的效率（交叉销售或升级销售）。为此，质量控制的内容、绩效考核的形式和关键绩效指标（KPIs）的确定都要随之改变或者增加，并且要做到精细化。例如，企业的营销策略由“地毯轰炸式”转为“瞄准恰当的客户、在恰当的时间、给予恰当的报价”的营销策略。为此，要充分利用呼叫中心的客户信息数据库，借助数据仓库和数据挖掘等技术制作 “客户价值”分析。

作者：中国直复营销实验室 高级顾问 wdh@c800.com

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