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呼叫中心人员流失管理模式

Peter Zou 2006/07/13

　　庄子曰：“文灭质，博溺性”；我今天以口代笔与各位同仁沟通，的确感到如在自己团队之中，灵感所至，畅所欲言；互动之中，取长补短，兼容并蓄，并非作文章可及，方知庄子所言有理。

　　大家都诉苦人员流失，似乎所有问题都与此相关，那你自己为什麽没有流失呢？因为你热爱你的事业？因为你适应这种时间安排？因为你喜欢你的团队中的人？因为你的领导对你职业成长有辅助？或者工作报酬不赖？还是工作能使你感到愉悦？现在有一种倾向是企图用各种理论求得对以上各状态的解析，怕是有纸上谈兵之嫌了。

　　中国古人惯用“内证外观法”：即以自己作为主体，设想他人；再以自己为客体，验证自己对他人的设想是否正确，这法子成本低廉，随著经验增长越用越精。我的同事中也有这方面的权威，他认为这种方法的前题是使用者要进行充分自我学识修养，以强“内证之器”，“器”越强则“观”越灵；我十分推崇这说法，因为建立以学识修养为基础的方法才是真实的，以炒做起家的终究会自取其辱。

　　道家认为管理要“顺其自然”。有人说人力管理就是要减低流失率，还定此为管理绩效KPI，我以为不应为减少流失而减少流失，否则就不够“顺其自然”了；减人不一定减效，增人不必定增效，应以“效”为先，硬要定KPI，削足适履，反为其困。我管理过流失率极低的呼叫中心，那才叫“一潭死水”，可那是因为那个单位的政策，应当如此。呼叫中心如果是要自负盈亏，理应让人员有来有去，有升有降，在制度上应保证这点。儒家讲究“君，臣，父，子”的等级原则，我们可以形成员工按酬按职分等；有差别才有竞争，也才能实现个性满足，这何尝不是依照人性达到“顺乎自然”的管理目的呢？应该明白，对于流失要因势利导，变不利为有利，方称得上是好的人力管理。

　　你们说流失率有的高达百分之六十，不得了了。我所曾经管理的团队的流失率在百分之一百二十，是的，你们没听错。当时我经营的是以外呼来推销长话服务，有相对较好的报酬，人人都想留下来干，但实际上只有两成人员能为公司赚钱，他们可谓是“标杆队员”；另有六成人员不赚不亏，形成员工主体；虽如同“鸡肋”，但可用来满足服务量的要求，用以消化成本，进而求得其中佼佼者晋升为那盈利的百分之二十“标杆队员”；那其余的两成难有发展，我心中自然明白，因而不投入高本钱培训，并根据情形减少这部份人员。对新入行的，让他们用计件取酬方式试做一至二周，发足工钱，好来好去，临走无不感谢，营造了不少好口碑，竟起了广告效果。这过程也不失为“入行测试”过程，节省了招聘成本。我称之为“二六二法”。

　　“二六二法”的思想原理在于中医所谓的“固本清淤”。何为“固本”？一是增强项目本身的回报，设立有效的“标杆薪酬”体制，以此同步提升企业效益和员工报酬，造就员工的进取与自强性；二是按工作成绩安排更高级的工种或工量，对优秀者相应增加培训力度，让他们享用更多公司信息资源；也可依照员工的潜力，一对一地配合培训资源使用，实现标杆坐席优化使用；三是提高对入行者了解度，对申请工作者认真对待，免得误人误己。

　　我也不愿花钱雇用人力测评公司，觉得他们的性价比不好，而他们常用的“性格决定职业”的理论过于武断，既难测验，也难服人，不用为好；入行可凭原来工作经验，无经验但口齿清楚的也可试用一下，入行后在实操中按“老带新”方式教导，两天内便可上机作业；对入行者我有一套特别的测试标准，凭经验在第四天便可有把握决定其去留。入行者往往带来一定数目的新长途服务顾客，以求自己达到留任指标，公司以此抵消了大部分试用损失，可谓稳扎稳打，步步为“盈”。

　　以“固本”的方向思考，我们更应注意员工“稳定率”（Stability Rate）；我的标杆员工很稳定，主体员工也较安定，因此流失来流失去大都限于那绩效差的那两成人员，“流失”反而成就了我使用的“末端淘汰法”，也保证了我有空坐席招募新血。如果以低效员工形成的稳定率高，而标杆坐席流失大，必须马上查明原因，立即扭转。

　　何谓“清淤”？就是让企业新陈代谢，优化人员。我喜欢有原则的“好来好去”，这是利人利己的。我做生意有我的模式，我的目标，我也尊重你的；你的和我的如愿意相合，那就有了结成共同愿景的缘份；既然你有资格而又决定留下，我们就以工作为学习目标，通过这样来改进我们的“心智模式”，达成不断自我超越，在有计划，有组织的学习过程中“优升劣汰”。

　　我觉得员工对呼叫服务的直觉情感很重要；有理性而没有热忱一定不会成功，反之则可通过学习达成。我们的学习内容包括对工作的态度与方法，效果与成本管理等等。你要学会自醒，自励，自律，自管，自强；长期下来，每个标杆坐席无不以为自己就是“老板”；既可分成，又可独享部份市场资源，而我做为CEO则是裁判，警察，公仆而已。

　　做一个“无为之治”的CEO好吗？我认为不好，因为从来没有过这种CEO。“无为”是以“有为”做基础的，这种“有为”在于掌握了管理系统的主要矛盾，得到了管理人的“杠杆解”，自然而然地形成了举重若轻的样子，可算是水到渠成的结果。我认为“举重若轻”的风格可以医治化解坐席的挫折感；做经理的人人都晓得呼叫中心人力管理的核心是情绪管理，而情绪管理主要是挫折感的医治。强势的经理在这方面不如善诱的；男性的也大都不如女性的。

　　我并不封官许愿，以免员工中形成官本位思想，对我的精兵简政原则不利。“以薪留人”比“以官留人”好点儿，但“以值留人”更好；它关注员工的成长和独立性，让员工经营自己在企业中的市场资源“小天地”，而这“小天地”使他们个性需要和物质需要得到平衡，留任越久，积累越多，价值越高。这方法需要员工有一定的成熟度，年龄偏大者较多。以计件取酬法外，也可用“标杆薪酬法”体系，不设封顶，以效取酬。建立每位标杆坐席的“独享”市场资料数据库尤为重要，目的是鼓励他们自觉搜集市场资料的积极性，培养坐席自我资源管理的能力，这才能使他们的“小天地”不断增值。为广开“才”源，我还招聘了不少兼职员工，灵活排班，竟得到数名高手，效果突出。

　　值得提到的是，不少流失的员工往往愿意“吃回头草”，并会自己带来一些新市场资料和经验。对此，只要不违规则，按试用方法，我来者不拒。属于“淤”的员工虽人走了但而他们的心留在我这，在别的公司锻炼好了再来，这主要是因为我基本上用人公正，理法明确，以效计酬，珍惜员工劳动。凡标杆坐席离职我可为他保留其“独享数据库”六十天，他们大都因此在六十天内回来了。这并非我了不起，只是别的公司太自私，逆了员工的愿望。

　　“固本”与“清淤”相生相克，竟也可相互成就，还成就了员工的能力增长，你们还怕流失率高吗？“去淤”故然是好的，但没有好的用人方法却会造成没人肯来，并引起现有人员不稳；“清淤”要有节制，讲实效，重制度，不要凭个人冲动行事。

　　讲到这里，大家都想知道我的外呼中心结果如何，不讲就不完整了。中国人常说“树大招风”，在美国也如此；因为我那时所代理的是较小的长途公司，业务增长很快，引起某巨型长途公司注意。这大公司先是投诉发难，后是用很高的薪酬和福利条件挖走大部份标杆坐席，进而招降我本人。与生产产品不同，一个呼叫中心如果没了大部份标杆坐席是很难在短期恢复元气的，资金链会断的。小公司通常无法提供全套员工福利，往往因此抵抗不了大公司挖人才。

　　大势已去，无力回天，终于被收编。但这新的工作又使我开展了另一种新的管理尝试：如何在一个历史悠久保守性很强的巨型公司内开展局部性改进，以标杆理论提高绩效，探索了企业文化如何决定了人员管理模式的差别，此当为后话。

　　谢谢大家与我分享，祝共同进步，为中国客服业发展努力。

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