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鸿联九五高路:精细化管理与“菠萝咕噜肉”的故事

2011/04/14  

  2011年4月12-15日,由CTI论坛主办的“2011中国呼叫中心及企业通信”年度大会在北京国际会议中心盛大开幕并取得圆满成功。此次活动吸引了呼叫中心和企业通信行业相关各界人士的光临,共计千余人与会。会议展开了多场精彩纷呈的演讲,邀请了一批业界知名专家在会上发表演说,共同探讨未来呼叫中心和企业通信的发展方向。以下是主题演讲现场图文报道:

  本文根据大会现场笔录整理,未经与作者确认。

  高路:感谢大会,感谢李老师。在现场很多人面前,在李老师面前我们应该是晚辈了,他主持呼叫中心很多年了,在这里我只是班门弄斧把很多我们实际运营的一些东西讲给大家。在场各位大家早上好,我来自中信集团鸿联九五呼叫中心,我们是一家典型外包型呼叫中心,运营10来年时间,我们的业务涵盖了服务外包,人员派遣,场地租赁等等方面。随着这几年BPO产业不断发展,以及离岸外包需求如火如荼展开,甚至我们的一些自建型呼叫中心已经尝试讲自己主流,非主流,核心非核心业务拿出来外包,导致我们外包行业需求也越来越大了。

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中信集团鸿联九五呼叫中心高级总监高路

图为 中信集团鸿联九五呼叫中心高级总监高路

  经历的多了,我们成功和失败经验教训又多了起来。接下来45分钟,就由我和大家共同分享,在呼叫中心精细化管理方面有哪些心得?我刚才在猜想,之所以把我的分享放在第一个时间段,是不是为了满足现场很多没有吃早餐的朋友,让大家至少在视觉上可以饱餐一顿。这道菜叫菠萝咕噜肉,叫起来比较绕口,是一个比较地道的广式美食,在很多广州比较正宗的茶餐厅都有,酸酸甜甜味道很不错。就在前不久在香港开了很多年的茶餐厅在深圳开了连锁店,我过去捧场一定点这道菜,因为我个人很喜欢。

  直觉告诉我今天菜里面菠萝和菠萝肉比例不太一样,我更喜欢吃这里面的菠萝,我举手叫服务生回来,说这里面菠萝少了一点。服务生说应该不会,我这道菜里面是四块,您可以数一下,如果真的多了您可以享受,少了我可以给你换一盘。我不甘心,说菠萝肉有多少块,他回答有12块,我们每块菠萝肉直径在上下3厘米左右。同样我又查出12块菠萝肉,很遗憾我吃饭没有带尺子没有对他上下直径3厘米进行测量。

  但是他们整个精细化让我吃惊很多,在场朋友们这不就是我们所追求的精细化管理。不论我们是忙日,闲日,我们平均通话时长都控制在我们可以控制范围之内。无论是春节假期,五一、十一,还有我人员流失率都控制在我们合理范围内。无论我们工作多忙,我们现场话务多紧张,我们所有岗位每一个人都可以严格安全我们事先制定好流程操作每一个细节,同时把每一个细节记录在案以备检查。可是这一切一切我们想法都很好,我也想问一下在场各位,是不是我们在场管理者真真正正能做到了这一点。

  所以,我想问一下在场管理者您的呼叫中心菠萝肉是三块,四块还是五块。我想问大家在场我们呼叫中心在关注着什么,接通率,成交率,满意度。当然成交率这只是我们所有运营过程里面关注KPI值很小一部分,一小环节。但是这样的KPI会随着我们合作方政策调整,会随着我们合作方需求变动,以及外部需求变动而变动。任何一个环境变动都会影响我整体的KPI值变动。

  外包业务需求波动到底给我们经营者带来什么?当然所有的坐席需求变动,无论是上涨还是下调可能对我人员造成很大冲击,将影响到我人员成本,场地闲置成本,员工流失率等等KPI值。这样一组数据,是过去一年某一个服务外包项目,我们的需求波动变化。大家可以看一下,从1月份到2月份,我的坐席需求值波动从105下降到75,直接下降30个坐席,这是一个7×16小时服务,意味着我的人员波动差不多到削减78个人左右。78个人占我整体项目波动占比接近30%,同样我的人节省下来了,我的场地租金系统等等费用并没有节省,相反我的固定成本占比在上升。

  同样,这种事情发生在我们服务外包活动当中。我给大家说一下,在过去11月份,12月份,和今年1月份,我电话营销下降30-40万,我人员要多了100个人左右,考虑到2月春节以后回来,我3月份需求又直接上升70多万。考虑2月春节长假回来3月份还会上升,所以我的话务人员不能马上辞退掉,这样的一个人力成本对我未来一年收入利润都会影响很大。

  同样因为我们合作方对营销案重视程度,也将影响我们整个外呼整个访问。这就是作为外包行业,我们因为承包方发出需求波动,对于我呼入外包和呼出外包造成一定利润影响。我也想问一下,呼叫中心存在的价值和意义是什么,我们换句话说外包呼叫中心存在的价值和意义是什么。我经常跟很多同事讲,承包方之所以把业务外包出来,就是因为承包方想利用比自由呼叫中心更低成本,甚至高于自由呼叫中心KPI值。作为我们如何去实现合作方要求,必须通过精细化管理,和系统工程建设,通过一个完善的管理体系,通过与我们合作方达成长久战略合作关系去降低我的人员增加东西,去降低我的硬件系统,场地投入的风险,最终向我的财务,向我们的股东交一份满意财务报表。其实我们追求的是承包方和承包方客户的满意度,所以我们把它称之为外包呼叫行业双客户满意机制。

  这样势必要我们所有外包经营者去反思,在这么一个外包行业,在呼叫中心一个氛围,作为管理者我们如何做到精细化管理,如何在夹缝当中生存。在08年初随着我们发包方所有KPI考核越来越苛刻,随着外包数量和种类上增加,鸿联也在尝试做一他闭环体系,不外乎在人员管理,运营管理方面找一些运营管理整体运营。同样结合了外包呼叫中心一个行业特点,我们把这样一个地方管理体系必须有一个强有力的监控体系来支撑,包括我们人员应急监控,我的信息安全监控,系统稳定性监控,最后也提到指标波动的监控。

  接下来看一下是不是我的流程管理是有效的呢?这里是我们的人员招聘入职岗位流程,通过这样一个图表表现使我们每一期营销人员上岗培训成绩,和上岗之后的业绩进行一个对比。我们可以看到,我们培训成绩和工作迹象相关联并不是很紧密。如果我们的培训成绩没有办法与工作绩效管理挂钩,我们要重新评估我们培训工作是不是到位。因为一个人从人员入职到上岗关系每一个岗位,如果每一个岗位之间没有正确相关性,是不是我们整个环节都有漏洞。所以,我们有必要重新评估一下我们培训工作是否做到位,如果我们培训工作没有办法做一个培训保障,我们没有办法能达到我们期望值,我们认为我们的需要重新评估的,这就是流程管理的分析和定位。

  所以,我要重新评估一下我们招聘和入职流程。第一分析一下我们招聘流程,为了让它合理,重新评估我们客户代表能力胜任模型,从我们服务意识,表达能力,逻辑思维能力,倾听意识,综合素质要求,以及沟通说话能力各个方面去评估,评估这样一个客户代表能力胜任模型之后,重新看一下我们的招募流程。我们在原有招募流程基础之上增加了我们项目经理的朴实观,让项目经理可以参与共事环境当中去,同时我们增加笔试环节,是对他城市了解,对日常生活知识了解。我们知道我们去招保险经销人员,很多人一上来告诉我不要实习生,应届毕业生,我们增加了一个生活常识笔试考核,又增加一个项目经理直接复试,保证了准确性和纪实性。

  对于我们招聘并不是想要短时间内就可以在数量上满足,在过去11月份我们有一个服务外包项目。我们合作方要求在40天,50天之内新增人员300人,很遗憾,为什么说很遗憾?我HR部门完全这样一个招聘需求,为什么说遗憾呢?需求到位了应该对HR部门进行嘉奖,但是这300人入职之后,在随后两个月我这个项目流失人员达到了200人。我们通过对数据分析对比,以及对离职访谈数据进行审核发现,我们在面试之前对员工承诺的一些东西,我们HR人员违背我们的招募流程,违背我们承诺给员工的一些东西,导致员工在入职之前反差很大,招聘占比当中有70-80%是学校的实习生,导致一个连锁效应一个人走了就带走了一个学校学生。

  所以,我想说我们招聘第一关非常严格,如果我们招聘盲目追求数量,而没有追求质量和匹配性,有可能为我们在场管理者在以后的经营中埋下一个定时炸弹。通过招聘流程审核之后,我们回头看看我们的培训流程有没有问题。我们严格区分了新员工培训流程和在岗员工培训流程,可以看到在我们新员工培训流程中,差不多有25天的一个培训期,是一个无产能的培训成本投入。如果说我的培训流程是无效的,或者说我的培训流程很不给力的话,那我培训成本将会白白浪费,同时因为培训工作不到位,由于上岗之后对老员工替代值是一个下行的状态。

  你会发现流失率分析里面有一个很大量的流失是在试用期,在这两个月我们招募流程和培训流程必须有一个紧密沟通和协作,从入职到培训上岗涉及很多环节,如果我们能够搞定这些环节,还有涉及到宿舍安排等等,这一系列流程如果我们不去关注它,有可能在某一个环节就会出现大漏洞。这就是我们在培训方面和招募方面。

  通过流程改善之后我们再回过头看看我们这个培训,这是我第31期TSR培训成绩和工作绩效,在培训期间好的人绩效很好,培训期间差的人绩效也不好。这时候发现我所有流程进入到一个闭环,可控制,可评估的一个环节,这就为我们的管理者对日后管理以及分析带来了很好的好处,也帮助我们整体组织提供了绩效提升。

  接下来跟大家沟通一下在呼出方面,电话营销方面精细化管理案例。这里大家可以看到是我们通过过去几年整理电话营销流程体系,我们分成项目任务确认,进度计划,项目执行和控制,以及项目结束总结。在每季大的板块下面都有不同小的流程和体系,去支撑每一个环节的执行。在这样一个流程体系的支撑下,看一下我们有哪些可以精细化的流程和运作呢?首先我想说的是,对于一个呼叫中心无论从呼入外包,和呼出外包,我们项目及时率都会体现一个高峰和低谷情况。作为运营商呼入外包,在月底两日和月初两日一定是忙时,有可能因为营销案突然颁布导致我话务高峰,也可能因为系统严重故障导致爆线。

  大家可以看到这个图表里面,在月初两天和月尾两天是没有外呼业务的。那么,最高峰的时候,甚至到月初的8号我的TSR都没有数据打,这时候我的排单管理系统,我的定期预案系统没有的话,或者很不给力的话我员工会出现集体离职的情况。大家可以看到在08,09年的时候,我项目及时率仅仅到91%。因此为了解决这样的问题,我们更加注重电话营销进度管理。拿到外部数据之后,首先有我们项目经理对这些大宗数量进行排期,根据我以往有没有做过这样的营销案,做了多少,根据我的人员素质,以及根据外呼数量进行匹配,分配到班组里面去,同样班组会进行二次分配,考虑到将每一天营销成功率,外呼情况进行对比纳入到班组考核当中去。

  其实,各位在过去一年里面,我这样一个项目为我的合作伙伴外呼近800万外呼数据,一年下来差不多有100个项目,平均每个月切换项目在10个左右。这么一个强大量,以及这么一个频繁项目切换,如果我们排单管理系统,或者我们进度监控出现问题会导致我们换单和退单,这带给我们发包商什么压力,所有发包商是根据各个地市情况提出来,那所有的营销案都会受到影响。我也可以告诉大家,在过去一年多的时间里面,通过我们动态监控,以及我们排单管理我们没有出现退单和换单的现象。

  同样,在我们结算考核中我合作方也没有在这个指标中对我们出现控盘。这个动态界面是我们在排单基础上做的,我们将每一天需要做的外呼计划做成这样一个动态界面。当我的剩余外呼量是正的时候证明监控是有效的,如果正的数值很大的时候,我动态监控就会出现预警价值,他已经发现我整个进度是滞后的状况,这样一个预警机制就会将我的外呼情况发送到我们的项目经理手机,和项目主管手机上去,这时候我项目经理会启动进度之后的一个预警机制。比如从其他呼入项目组调班,或者对我整个团队进行调班解决,如果到最后一天才发现我记录是失控一定会退单给我的合作伙伴。

  这里有两张表,如果你做事后救火,如果你做的事前控制和安排,在每一天运营中去跟踪我们的进度,你可能是这只舒适,肥胖的猫。给大家讲一个成效方面精细化管理,关键是脚本,在07年,08年的时候,由于合作方对于脚本比较苛刻,甚至一个字都不能错,导致我们进行死记硬背,还有客户感知非常差。考虑这种情况,外呼团队对发包商进行建议进行整个脚本修改,我想发包商这两个双刃剑更多追求服务质量。为了说服我们合作伙伴,我们成立了关键字脚本修订小组,先开始从数据分析出手,我们去所有蓄电时间不满意样本进行分析,我们找到客户什么时间段对蓄电时间不满意,什么时间段又是满意的,首先从这个数据样本上进行分析。

  我们分析了之后,又对所有拒访客户样本进行分析,找到拒绝原因是什么。我们把这两个分析之后进行挂钩,这时候会发现当我们外呼时长在3分钟的时候我们有77%的人是可以接受的,可是当我的外呼时长超过5分钟的时候能接受的客户也只占到50%左右了。因此经过这样的数据,我们把外呼脚本时长重新进行了对比,调整外呼脚本控制3分钟左右时间,甚至3分钟更短时间,把原来的死读脚本变成关键字脚本。同样,我们也发现两个比较好玩的事情,第一我们整个外呼过程中要更好的注重我们质检人员的正能量,现场人员都知道客服人员和质检人员是死对头,甚至周五吃饭的时候都离的远远的,原则性不强的人可能朋友还很多,但是他的质检结果往往是不让运营者满意的。

  如何改变正常发挥质检人员正能量,我们把原来纠错惩罚进行修改,让他们从正面方向积极激励我们电话营销人员,当正能量发生的时候是一个正正得正的过程。我们会发现电话营销人员他往往是在回答了我们的客户问题之后才进行他增值产品的营销。这时候对于我们电话营销的基础知识掌握要求就非常高了,所以我们重新考虑是不是有必要对电话营销培训环节做精细化分析。我们找到了呼入人员的培训课程,把呼入人员对于沟通技巧,服务礼仪,以及基础知识的培训细节放到呼出项目里面来,首先去过基础关和知识关,然后想办法卖东西给我的客户,这时候客户感知非常好,还有通过录音分析我整个脚本废话少了,真正有用的东西多了,关键字脚本真正发挥作用。

  通过关键词脚本我平均通时缩短到2分45秒,整个降幅达到25.38%,带来我们的人工产能在提升。同样我营销效能也在提升,由原来25-42区间,提升到了53%的区间,营销效能带来项目产出增加,我想项目产出增加了无论是发包商,还是承包商对我们来讲都是希望我们看到的结果,也真真正正体现我们合作双赢的局面。后来这样一个关键词脚本概念,也被鸿联九五在我们发包商当中拿到其他合作当成功案例讲,无论和做市场的人员讲发包商需求有时候是对的,有时候是不对的,我们要通过专业性去说服他不对的地方,通过我们专业性引导我们发包商朝着一个更合理方向发展,事实证明关键词脚本起到一个很好的积极正向促进作用。

  在呼入方面,呼入外包大家都知道如何把我们平均通话时长,短信满意度,接通率在一个合理范围内,现场监控是关键。那么现场监控,现场所有管理是不是高效执行的,要看我们现场一些规范和制度。规范了我们小区管理,现场话务接通,控制我们的接通率,来进行保障。这里我们看到是一个现场管理和员工服务状态,在1-6月份我们在线利用其实峰值并不是很好卡,忽高忽地。另外在1月份和6月份,当我们运行率并不是很高的时候,我们对一些技术薄弱的员工做培训,同时满足了我们峰值一些情况。类似这样的情况在我们外包行业经常发生,如何在话务低谷的时候进行提升这也是管理者需要关注的。

  同样排班管理,同样考核我们的人员技能,晚餐时间,午餐,以及事后处理时间,还有班组小休时间,我们进行话务预测,人员计算,报表制定等等排班管理。事实上,通过这样的排班管理,我们排班遵守率,这是去年1-6月份,我们排班遵守率和到访集中率情况都远远高过我们发包商,对这个KPI值保证。同样,由于外包行业话务影响,我们设立一个加班机制,来满足加班的一个被动机制,随时待命。因为有的时候话务高峰一来,就是这么一个积极准备保证了我们排版及时率和到访率。

  这是不久之前发表的高流失率死亡恶性循环定律。当我人员流失率得不到控制的时候,我的新人招聘需求会很大,新人招聘需求大很可能HP招聘不给力,导致补充不及时到位。我话务要接,外汇要打,这时候就会出现已经在线老员工加班,我原来80天电话营销会缩短到,老人加班,新人提早上班导致用户不满意,订单少了,员工工资也就少了,企业的收入也就少了,这就形成一个恶性循环。我想这样的问题,是外包服务中心都是没有满足逃避的。对于流失率过高,是目前各行各业的呼叫中心都需要面临的问题,我想说流失率过高不关系于行业,也不关系于薪资水平,一个人从培训到上岗牵扯很多部门,是不是你自己岗位做到位,其他岗位对你的支撑没有到位,有些管理者是茫然的。

  所以,按照流失率来分析,是要从呼叫中心整体运营管理各个细节和环节去进行分析的。大家都知道每天如果有20个新人上线,我现场运营管理者一定会挠头,由于这20个新人上线,可能会对明天整个KPI做一个下拉式展现,由于新人上线KPI值并不能达到我们预期要求。是不是新人不可能通过我们运营管理化去缩短,新人是主要杀手还是奇迹创造者,这是现场管理者应该扪心自问的问题。

  在过去半年时间里每个月平均新人上线都要在100-150人以上,考虑这样一个情况我们团队对新人上线前3个月所有数据提出一个分析对比,我们形成这样一个护苗行动。待会有数据可以给大家展示,我们也花了很多很多精力,新员工分为入职前,岗前培训期,辅导期很细的阶段。从入职第一天宿舍安顿,到周围环境熟悉,甚至我们班组长和后勤团队去带他们去熟悉公司的企业文化,买被子,买水杯,这个东西在东莞。大家都知道在经济上很发达,但是在治安方面有一点点问题,所以我们新员工来的第一天就做这样的事情,熟悉周边环境,熟悉我们宿舍周围情况,首先感觉到这个地方可以待,有人关心我,关注我,之前入职培训分为岗前培训,有一对一辅导员去进行跟进。分进班组之后,每个新员工都有一个老员工带着,同样新员工业绩和老员工业绩是一个挂钩比例关系,是一个叠加考核的关系,保证我们的老员工不是白白的帮助我们新员工做业绩能力的提升。

  所以,在入职两三个月之后,结合我们ARR工具帮助他建立个人职业生涯规划,让他能够进入这个团队当中去。实际上这么一个护苗行动,每个行动背后都有一群人默默支撑着,有的是全职人员,有的是兼职人员,正是这样一帮一活动我们护苗行动取得很大成功。我们在这之前我们认证通过率是85%,目前这个认证通过率到了94%。所谓认证就是我们两个月培训之后,上线之后要通过我们发包方严格考证考核,如果没有通过考核我所有培训成本就是白白浪费的。

  所以,认证通过率,如果认证通过率越高我的成本消耗也就越少。同样在三个月内我入职流失率由原来11%降到5%,就是这么一个护苗活动赢得员工敬佩感。有的员工发现我这个需求50个人,你肯定要把你流失预估算进去,你到月底的时候会发现50个人来了,但是你的竞争岗位只有10个人,因为你对你的流失率过于乐观了。所以,导致你的竞争岗比例也会过于悲哀了。所以,在场各位我们在追求每个月情况的时候,我认为你们不要拿新增人数说话,还是看看你们竞争岗位人数。

  正是因为我前期的护苗行动做的相对到位一些,我人员竞争岗位数量满足我们合作方人员上线要求,每个月我们合作方会把下一个月坐席安排进来,7×24小时,我会算出来人员数,如果这一系列工作没有做提前预警安排,我没有办法当月承接话务。如果他甩给我承接话务不够,就需要我们在工作过程当中不断寻找精细化。

  在场很多人都会有这样的感觉,我们呼叫中心孩子们责任感不强了,情绪决定工作结果。说今天不加班,你打死我手机也是关机的,不要找我了,或者说他的工作激情少了,服务意识在下降,你也会发现我坐席规模越来越大,人员规模越来越大,但我越来越难管理了。而且现在的孩子太奇怪了,但是不是这样子的呢。其实在09年开始,我想说的是外包呼叫中心其实存在下来很艰难,因为我们的薪资水平没有办法跟自建呼叫中心来PK,没有办法跟运营商,金融企业,跟证券行业,保险企业的薪资水平去PK。

  所以,我们更多把人员管理做到细节化。我们首先尝试着对我们现场所有孩子们进行跟进式管理,任何人上线都有一个过程,你让他一上线打多少个电话那是不现实的。所以,我们管理者要对这种慢热型员工给一些耐心帮助,而且找到他的弱点,一个一个攻击,有一天他一旦通过这个瓶颈就会好很多,丑小鸭总有一天会变成天鹅,这有赖于在座各位怎么给他做有力支撑,是不是7天培训之后就没有人管了,甩到班组之后而不是只是报道和跟进,其实每个人都有每个人特点,我们班组人数不能过多,一般控制15人左右。那么班长对每个人心态,甚至他的朋友哪一天过生日都清清楚楚,有机会去看他的班组活动,看他的班组活动很感动。因为他们会花很多心思在员工激励上面,这样一个小团队做到一个都不能少,这样绩效也就提升了。

  还有尊重和正视地面的声音。其实,在鸿联过去做了很多很多尊重我们一线话务员的人,在前不久我去我们某一个职场看到一个电饭锅,我问项目经理这个电饭煲干什么的,他说这个电饭煲是我自费买来了,每天早上7点钟和晚上7点钟我买了一袋米让保安放进去,我们的爱心早餐和晚餐就出来了,我们每天6点半评估,差不多7点钟处理完所有评估之后,我们的班长和质检人员会留下来分析报表做匹配,所以我们一般是在8点之后才下班。

  早上有的人员很忙,8点半来了之后就进入到晨会,就弄了一个爱心早餐、晚餐,为我们工作人员弄一份温馨的大米粥。同样我们所有获奖人员征文会寄到他们家人手里去,让他们知道他们的孩子在鸿联上面做了什么,其实有很多细节。刚才提到一线尊重管理,中层骨干是一个承上启下过程,直接关系到呼叫中心每一个运营管理流程是不是顺畅。很多人也会问我,鸿联九五呼叫中心现在遍布全国各地了,你的人都是哪里来的,都是从外面空降过来的人,其实不然。我们有一个成长,有一个规划,帮助他去做能力提升和成长规划,而我中层的班长以上人都是由我现有团队输送和培养。

  我们认为中层管理者最起码应该具备呼叫中心专业知识,公司业务,管理经验能力,以及职业道德素质这几大方面。同时为了帮助他成长,我们给了他很多工具,比如管理人员的成长手册,我们岗前培训,以及现代化管理工具,类似一些IT工具等等。同样我们有一个庞大的数据库,这个库里面有个案等等,这样的库是我历史所有业务沉淀下来的东西,我的班长以上人员可以凭借他的ID,进入这么库里面去随便搜索他想要得到的管理帮助。因为通过录音分析,通过报表和案例,可以更好的帮助自己成长的同时,去培养他自己的团队员工。所以这样的一个数据库支撑帮助我们的管理者提升很快。

  最后关于我们的一些介绍,鸿联九五目前主要做外包呼叫中心业务,我这里就不多说了。截止到目前,我们已经有3400席分布在全国各地,我们使命是建立一流专业服务外包专业团队,这个是我们在行业内获得一些奖项。今天说了很多,也跟大家分享了菠萝咕噜肉的美食,我想说的是一个呼叫中心流程保障是非常关键,只有流程保障了才能让我们整个运营管理体系得以顺畅去执行。在流畅过程中不要忘了流程的执行,控制,审核和修正改善,我们每半年会对我们所有流程进行一次审核,这个审核是由专门的审核小组以及兼职的纠错人员共同组成的,帮助我们去发现我们管理的死角和管理的漏洞,正是这样一个审核完善了我们整个运营流程,一套好的流程不关乎于是不是,是关乎于是不是每一天,每一刻,每个人都在执行,也关注这个流程是不是因为某一个环节有问题而去改变。

  所以,他还关乎于是不是实时有效,没有应用的流程。在场各位,今天分享就到这里,也希望大家记住菠萝咕噜肉的同时,可以回去在进行对自己的流程做改善和修订的时候,可以想到这种精细化的管理和系统功能的建设,谢谢大家。

CTI论坛报道



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