江苏移动客服中心张立春:流程与组织能力

2006/04/03

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　　张立春：各位同仁、各位来宾大家下午好！我首先要感谢我们的主办单位以及协办单位，我今天的主题是“流程与组织能力”，这是我过去经验的总结，主要目的是能够跟大家交流！

K4主题演讲：江苏移动客服中心副总经理 张立春

　　首先介绍一下，我们这个组织能力与个体能力，昨天做讨论的时候有人提出了一个问题，“如果来考核我的员工？员工能力不足的时候我该怎么办”。这里面就讲到了一个组织能力和个体能力的问题，这里面希望大家会改变看问题的方法，就是说个体能力来整合整体能力，反过来还要看到组织有什么能力。个人能力是指依据个体存在的，例如我这个人做什么事做的很棒，但他离开这个组织的时候这个组织就失去了这个能力，就是个体能力。组织能力是指组织能具有的，非依赖于某个个体而存在的能力。是现性的形式存在的，所以说我们讲怎么建设组织的能力，这个能力很容易被复制，我A做的很好，换了一个B同样可以把这件事做的很好。现在的管理向员工传递了更大的压力，我们讲如何向员工传递能力，作为一个组织是否有这个能力向员工传递能力。所以说今天我们主要讨论组织能力和个体能力。

　　对于这个问题提出一个背景，今天上午几位专家讲了许多流程。现在整个实践可以说大家都在讲流程，如何来了解流程？有什么样的作用？

　　我们来看一下失败的案例，现在有很多人做的失败的案例很多，但是现在大家在前赴后继的做，讨论一下为什么会失败了。讨论最多的人里面有麦肯锡，比较典型的就是实达，获得了几百万。同样他做了北京王府井的百货，我们知道它也是非常成功的，乐百氏花了1200万很成功，康佳都是这样。说到这里，大家在讨论的时候，实达是他自己的，他只是在推动实施时出了错误，实达的营销和销售队伍不能适应程序化管理的需要，因为没有程序化的基础。而我们很多的事情他都试图在短期内实现他的流程再造，这里面不应该有流程的错误了，而是我们在事实处理的时候做的不是很到位。管理者是被聘来创造结果的，我不是请你来调整我的过程的。

　　这是江苏移动推出的“流程优化”项目。（PPT）

　　第三个方面，很多管理人员认识到员工的能力不足，而没有认识到组织的能力不足。部分管理人员对实践的重视胜过对流程管理的重视。部分管理人员在过去的工作中养成的对制度和流程不够重视的习惯和思维。这里面很多人的管理能力没有得到启发。从客户中心来看，人员流动性是比较高的，在这种情况下，如何保证组织能力的稳定和提升、如何批判提高新进员工的能力、如何保证服务质量的稳定，即如何实现组织向个体快速传递能力。我们在这方面做的是比较快的。

　　所以在这里面刚才讲了就是背景，为什么讨论这个问题？目的是什么？再看一下我们的流程有什么作用。管理方面讲到很多的，有全面质量管理、有流程管理、有项目管理、有供应链管理。有人讲我究竟怎么管？这里面讲到很多管理，背后的东西可能是更具体的。流程背后讲的还是效率，包括JIT即时生产。

　　这里面会介绍一个作用，用于业绩评估和改进，（PPT）举个例子，说问一个人管理的怎么样？他回答说，我管理的还可以。假如我们评价从几个月来处理得话，简单的在这里列了4个方面。假如说从及时率来看，1月份-6月份是98、75、95、80、78、97，准确率末末50、40、50、57、60、66（PPT）。我们认为体制的管理力度不大，你的管理是失控的，从流程来看你的管理是失控的，但从6月份来看你还是不错的，从准确率来看，从这个指标来看管理还是有效的，因为虽然没有达到指标，但是我们认为你的管理是有效的。假如从处理时间来看，从我们1月份-月份来看是35、36、20、15、14、14（PPT）。从满意率来看是70和95，我们认为这个指标无法衡量，指标太少了。从投诉量来看是，2100、2700（PPT），从这个指标发现一个问题，我们认为你在投诉处理这个流程的前面，投诉预防是无效的。因为投诉总量在不停的上升，所以说它体现了我们流程处理得前一个环节处于一种“上升”的状态。

　　这个例子是说从流程的角度看问题，所以说从流程数来看跟以前的处理方法是不同的，是流程化管理。

　　作用2，我们认为是原因分析和问题定位，首先是招聘、培训、上岗、结果，结果反应很差，这是谁的责任？一层一层的讲说都是上一层的人很差，怎么改进？不知道管理很难，这是在管理当中出现的问题。问题在于如何改进这些。

　　假如在每一个环境中进行测量，我们通过分析从这张表上来看（PPT），培训和你的绩效是无关的，也许你培训的内容不对，首先你需要改变，虽然你考试考的很好，但是绩效是不好的。最起码可以说是的培训是没有用的。比如说我认为这个人我看的顺眼我就招过来了，而不是处于考虑招聘这个人有什么需要，就会出现这种情况。

　　我们就讲到两个流程和准备率定位。

　　（PPT）这是我们测量与评价，通过我们评估我们认为几个方面有问题。

　　第一个，我们改进了我们的服务方式，提高了服务质量。我们排班的满意度是很低的。我们分为四种人，有一种人是单身汉，离家非常远的，我们实行的是可以“常回家看看”。还有是有小孩与老人的，我们实行“可以尽量保证客户代表的正常家庭生活”。还有针对怀孕七个月（含七个月）以上的客户代表，不安排晚间及夜间上班，保证母子的安全与健康。还有就是上学的客户代表的。

　　这是我们讲的管理流程（PPT），下面来介绍一下流程与组织能力是什么关系。

　　（PPT）这张图是4个方面，组织文化+组织能力+个体知识+个体能力，我们首先看个体知识，就是说你个体有什么知识，这个知识我们可以测量，可以通过考试知道我的员工是有什么样的知识。右下方是个体的能力，你的员工个体有什么能力，你的业务技能，可以对行为和计算上进行测量。当我们看右上方这个图的时候，我们看到组织的能力，表现在什么地方？表现在组织的流程。组织的问题，就是你的员工是怎么想的，行为倾向是什么。以前的管理者对个体知识进行培训，培训很多，但是做起来还是同样的惨。个体能力也做了很多，我们要研究找病因，这是我们人力资源试图，我们满世界的找，想把世界上最优秀的员工招到我们企业来。第一个很难找，即便找到了他的费用是非常高的，或者找到一帮牛人他的集团效率一样很差。这是人力资源的视角。从我个人的视角更应该重视流程，因为我的效率是全国一流的。经过我的排班就可以排出全国一流的班长来。所以说一流的流程会培训出来了一流的员工。

　　我们通过流程的培训，我们的员工就是世界一流的，从整个系统来看，你个体有什么知识，所有人的能力是决定着什么样的流程的，我们认为这是一个玄讯，到底是员工优秀还是组织优秀？我们是互相的关系，就是先有鸡还是先有蛋的关系，说不清楚的。所以说我们整个管理应该建立什么样的系统？我们希望建立一个卓越的系统。就是平常的员工在卓越的系统下产生非常好的绩效，而不是非凡的员工在系统下工作。

　　所以说从系统的角度讲，换句话说是系统而不是员工推动了我们组织95%的发展，应该说系统增进效率。作为一个管理者如果要发展你的组织，就要改变你的流程和文化。这里面我们注重了今天这张图，要把我们着力点放到个体的知识上来做、还是放在组织能力上来做、还是放在组织文化来做、还是放到个体能力来做。

　　我们认为流程是组织的存在形式，如果组织是世界一流的，我们认为你组织就赋予能力。你的管理水平怎么样？你可以告诉我，我们的管理水平就是世界一流的。流程是组织传递能力的载体和工具（流程培训，而不仅是业务培训）。现在有很多进行的都是业务培训，你作为管理者要向员工传递能力，这是非常重要的。

　　所有的流程运营水平就体现了组织的能力，流程更是组织执行力的表现。

　　（PPT）这里面再举两个例子，我们叫做绩效分析与辅导，因为我们整个人员增长的非常快，我发现管理者抱怨主管，然后相互指责，这个问题怎么解决？我们问题出在什么地方？如何提高每一个管理人员绩效分析的能力？那我们就改变了我们的流程，其实你不要说他怎么做的不好，因为他不是成心那么做的。所以我们就设计了这个流程。通过这个流程可以较为全面的发现员工应该处于什么地方。首先是信息收集，我们组织里有5个报表，只要设计好了就可以了，然后5个报表可以变成10张图，这个我们会告诉你，然后分析这10个图，我们可能最多可以发现15个问题，然后每个问题怎么做，我们可以总结出5个分析方案，然后针对15个问题提出20个解决方案。按照这个流程来做就会发现所有员工存在的问题，其他问题不要管，一步步的做。所以说我们这个图是全面的，当然这个流程是要改变的，可能马上就要总结出更多的新问题。如何进行改进，我们认为这是传递能力的过程，你不要互相责备，作为一个管理层，你必须要有方法来改变它。

　　还有一个绩效原因分析流程，我们讲这个员工绩效很差，该说的也说了，该考核的也考核了，然后还是抱怨，这不解决问题。最重要要的是找解决问题的方法，可能这个环境不好，要找环境，还有一个是个人能力的问题。就是你考核我没用，要找出问题。还有一种是行为，最后就是结果很差。存在问题大概就是这么5个环节，我们做绩效分析的时候，我们到几个流程中得到几个解决问题的方法。

　　所以说我们刚才讲了几个案例都跟流程的关系，这是一种文化、战略，从技术层面讲是管理技术，也是管理规范。还有一种情况是行为标准，从不同层次看也就会有不的做法。所以，对流程管理的理解是文化战略、是管理技术、是管理规范、是行为标准。这是一种处事的习惯，所以我们要强调做事必须有步骤。或者说是问题，但不是最重要的问题，所以说要从进一步来改变每一个员工做事的习惯。其实这个就是问题，做事的习惯。

　　流程型组织的建立，有些组织说花了很多的成本，但做的不是很成功。所以我们认为职能型管理与流程型管理存在的不同。

　　第一，组织绩效的评价体系不同-机遇流程的评价；
　　第二，业绩目标的设定方式不同-基于流程的KPI；
　　第三，组织架构的设计方式不同-基于流程的架构；
　　第四，管理工作的主要内容不同-基于流程的管理；
　　第五，推动组织发展的动力不同，-系统推动组织业务发展，而非个人。

　　我在前面通过案例已经讲了，以前评价是评价人的，有些是评价事的，但是这个存在一个什么问题？说谁谁做哪个事好，但是做那个事就不行了，所以说评价一个组织不能评价个人也不能评价一个什么事，应该评价流程。是通过三个方面进行的，第一是趋势分析，第二是目标差距，第二是波动性。（PPT）

　　所以说只有建立基于流程的评价体系，这样才能把企业的目标和个人的目标结合起来，促成各级人员重视流程，以保证组织流程的有效运行。

　　（PPT）这个表我刚才已经讲过了，就是我们基于流程的评价。作为投诉管理者你管的就是流程，我们认为就是这样，管理的好就是及时率很高，满意率等都很好就是管理的好。

　　第二个方面就是基于流程的KPI体系，第一个方面就是从大的方面看战略。第二个方面就是计划和成果。这些目标都是基于一些目标的，你要把这些KPI转化为流程，就是说这个流程的目标是通过哪个实现的。如果我的满意度十分高，那么这就影响满意度的流程。所以我们讲要把基于目标的KPI转化为基于目标的流程。

　　（PPT）这个图是保证流程顺畅的，流程是基于架构的，我有什么样的组织架构就有什么样的流程，这可能有两种观念，也不一定谁对谁错。我们怎么样做客户满意度的最高？那么我们设计了流程以后，要保证流程职责划分，如何来划分，划分以后我们来设计我们的组织架构？这是最后一步。但是现在没有的流程架构是基于流程的。

　　这是基于流程的日常管理。管理者应该管什么，管理的对象就是流程，你作为培训师，你管理的对象就是培训流程，只要按我的流程做，这里面我们讲每一个管理者管什么，首先就是流程体系的建立，其次是流程管理界限的明确和协调。怎么来建立就是这里面的模式。

　　培训的主要内容为流程培训，组织能力的传递；流程是组织传递能力的载体和工具（流程培训，而不仅是业务培训）。（PPT）这里是做日常的管理内容，也要把你的管理对象转化为流程。

　　还有就是流程文化的建立，不仅是系统的改造，更重要的是所有人员流程意识建立和工作方式、习惯的改变。管理的对象是流程，流程是管理改进的对象，如果想要改变绩效结果，就需要改变流程和文化的系统。目前为止你存在的问题我都不知道，那我怎么来改进？所以这里就要改变员工的流程意识建立工作方式。

　　（PPT）这是我们实施流程型管理原理图，如何实施KPI管理，有5个方面，首先是流程的建立、优化和培训，建立基于流程的KPI体系，建立基于流程的职责分工与架构、建立基于流程的评价体系。在这张图上可以看到个人能力离开组织的时候，组织能力不会受到改变。

　　流程的价值，我们认为不能满足客户需求的95%的原因是由于系统和过程的低效，而不是员工。一流的流程运营来源于一流的流程管理。

　　管理有三个方面，第一个是组织能力、个人能力和员工境界。

　　（PPT）这是看问题的层次，第一个是环境，第二个是行为，第三是能力。我们每一个人可能价值观不一样，他认为你这个事根本不值得他去研究，他不做，所以说要看你怎么来改变他的价值观。同样跟他的身份、信念有关。这是从我们个人来看，不同德人可以看到不同的事。

　　在这里面这是个人还有一个组织，如果组织结构不对、流通不畅，你的组织根本无法鼓励员工这么去做，是无法得到奖赏的。这里面就存在着价值观和个人的看法是不是吻合的问题。

　　（PPT）这是刚才讲的看问题的视角，刚才讲他根本不信任你，你跟他讲是没有用的。还有看问题的方法，我们讲要多视角，讨论的共识占的很少，我们的结果就是中间那一块。我们看到你的方法改变以后，管理者要有一个办法。我们讲这个背板是什么颜色呢？有人讲是蓝的，但我讲是白的。可能就会有争议出现。你说的是什么我说的是什么也并不代表谁是错的。你不能看到别人看到的东西，当你情绪很高的时候、当你生气的时候，你的心情很糟，所以要改变的是自己。当事情做不好的时候，要看作为一个管理者如何改进。这时候你要站到别人的角度看问题，那么你的视野就会放大，到那时候就会成立这个结果（PPT）A/B/C，这是一个新的共识，原来的是中间黄的共识，其实我们以前看的是一个最差的结果，所以说作为管理者你们应该教会我们的员工如何看问题。做到这一点以后他们就会自己发现问题、自己解决问题，就不会有那么多的问题。

　　作为管理者应该有三个作用，1、设计作用以流程为核心的系统设计，设计组织各部分之间的互动关系，思维方式，设计组织学习的过程等。2、教练作用，培训员工的思维方式和价值观，培训员工的主动性，使员工的工作能力和工作境界不断提升。3、服务作用，为组织共同目标服务，为现共同目标努力。

　　我们为什么这么强调管理，以后管理的系统动态复杂，这里流程描述了组织各部分的动态关系，管理的困难在系统的动态的复杂性，而不在于静态的细节复杂。（PPT）围棋中的各子连分工都没有，决定胜负的是各子间的动态结构关系，所以更重要的是你的动态是什么。

　　领导不是一个职位，领导是一个过程。什么意思？员工为什么要领导？是员工提出问题上来以后领导者怎么处理。员工为什么不要领导，就是领导自己的能力不足。领导要创造环境，使员工赋有能力，使外部的领导没有必要，因为领导不是指挥。

　　谢谢大家！

本文根据大会记录整理。

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