流程与组织能力 之二
江苏移动客户服务中心副总经理 张立春
2006/08/11
如何让流程管理增值客服管理？
很多管理人员在长期的工作中可能形成对制度和流程不够重视的思维习惯，以及对流程的认识和应用能力不足的状态，这会对流程管理的成功实施产生很大的影响，下面通过具体的案例来进行分析。
流程化的业绩评估
在日常工作中，业绩评估在运营商客户服务部门的工作中地位非常重要。在绩效考核的过程中，经常可能产生多方对同一个结果有不同评价的现象，这大多是由于各方的评价标准和评价方式不同产生的。如：当我们问一位投诉管理员“投诉管理管得怎么样？”的时候，如果他的回答是“还可以”，则会产生很大的歧义。表1是1－6月份投诉处理流程的主要相关指标情况。
表1：投诉处理流程KPI表
从及时率的角度来看：虽然6月份的指标达到了目标值95%的要求，但从1－6月份各月及时率的变化情况来看，其表现为大幅波动，有多次低于目标值的情况。因此，我们认为对于及时率的管理是失控的、无效的，其表现为大幅波动，处于不稳定状态，它的结果是不可预期的，即我们无法预测下一个月（7月份）的及时率是多少、能否达标。
从准确率的角度来看：各月指标值都低于目标值，处于没有达标状态，但从1－6月各月准确率的变化情况来看，其处于一个持续改进状态（连续三点以上的上升可认为是持续改进），即说明通过管理控制，该指标得到了持续改善。因此，对准确率的管理是有效的，虽然目前还没有达到目标值。
从处理时长的角度来看：6月份的指标值达到目标值15份钟的要求，处于达标状态，从1－6月各月处理时长的变化情况来看，也处于一个持续改进状态，说明在管理之下，该指标得到了持续改善。因此，这是一个最好的指标，在持续改进达到目标值后，处于一个稳定状态，对其管理是有效的。
从满意度的角度来看：5月份的指标值已达到目标值95％的要求，但只统计了2月份和5月份两个月的数据，数据收集不完整，因此，我们对该指标无法评价（一般认为对三个以下的数据无法做出评价）。
从投诉总量的角度来看：1－6月各月的总量在持续上升，这说明在投诉处理的前端，即对投诉预防环节的管理是失控的、无效的，要改善的是投诉预防流程。
以上是基于流程的业绩评价方法，当大家统一了评价方法和评价标准后，我们就可以对客服管理能力做出更为科学、客观的评价。
如何在流程管理中责任归因?
我们现在探讨一下流程管理在原因分析和问题定位方面的应用，如：一个客户代表经过招聘、培训、上岗后（流程见图2），发现他的绩效很差，如何进行责任归属？
图2：客户代表管理流程
在实际工作中，这样的问题经常可能导致不同的部门,例如: 人员使用部门与招聘部门之间的相互指责、推诿。那么，究竟如何进行责任归因？我们可以通过对流程各环节的效果测量而对原因进行准确定位，如图3是人员培训和工作绩效的分析图。
图3：培训与绩效分析图
我们通过分析，图3显示，员工的培训成绩和其工作绩效是无关的，这说明培训是无效的。无效的原因也许是由于培训内容不合理或培训组织实施不善等原因，总之培训是无效的，需要改进。
同样，从图4中我们可以看出，培训的效果和招聘成绩呈现出不强的相关性，这说明招聘的过程管理是无效的，这可能是由于招聘标准不合理或者招聘人员没有按照招聘标准执行。
图4：招聘－培训效果分析图
相反，如果培训成绩和工作绩效的关系如图5，从中我们可以看出，培训的成绩和招聘的成绩表现出很强的正相关，说明培训成绩好的人，其工作绩效相应好，培训成绩差的人，其工作绩效也差，说明培训是有效的。
图5：培训－绩效分析图
总结而言：我们可以通过对流程各环节的效果测量、分析而进行原因的准确定位，准确发现发生问题的环节，从而有效改进存在问题，提升组织绩效。
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